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[励志]明明白白做百万富翁-第2部分
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周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。
速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。2004年7月，创造了7天零售额超过1。2亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。
宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？
方法之一：规模效应
众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。
但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。
而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。
战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：
①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；
②更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；
③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品；
④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。
这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。
仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。
方法之二：扁平直供模式
IT厂商们最近两三年突然发现，渠道扁平化已是大势所趋。传统的代理商和卖场模式突然显得如此不合时宜，传统模式不仅让厂商成本升高，而且还令产品周转变得异常缓慢，并最终导致产品生命周期的缩短。于是宏图三胞采取了直供模式。
“上游厂商→宏图三胞连锁店→消费者”这样的扁平直供结构，最直接的好处就是成本降低，使流转速度与效率大幅提升。同时还意味着，卖场的货物“新鲜度”良好。面对每天都可能折价的商品而言，卖新货是获得利润最好的方法。宏图三胞营销副总裁花贵侃就曾表示：“转得快就意味着赚得快，这个公式就是‘转赚’。”
过去从产品制造到市场销售会经历这样一个过程：“厂家→办事处→分销商→经销商→用户”，至少5个步骤。厂家从设计产品、市场调查到筹备生产制造，整个周期大概是50～120天，过于漫长，厂家还需要承担共计12％～22％的市场推广费用。而这些费用全部要加在零售价格上最终由消费者承担。
如果市场上仅仅只有传统电脑城，消费者没有比较别无选择也就罢了，但偏偏半路杀出个“程咬金”，电脑城就只好哀叹“既生瑜何生亮”。
宏图三胞的直供方案很简单，基于它对用户需求的了解，直接告诉厂家采购需求，这样厂家装配生产周期只需要十几天，可迅速适应换代极快的IT市场。而且厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失以及给分销商与经销商的费用，砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6％～12％，为走电脑城渠道的一半。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现。
周转当然就快了起来。
方法之三：库存信息化管理
库存，是所有企业表面看不见的死结，上游厂商如此，终端零售商也是如此。
长期以来，卖场类零售业由于销售量大，及时掌握库存往往很难。比如，国美、苏宁曾经因做开业促销常把仓库里的货卖完，而卖场内的销售人员却还在不停地开票。为了让这种尴尬局面不再发生，现在国美、苏宁应对的方法是，有多少货就事先开好多少张票。这样，当销售员手中的小票撕完了，也就知道没货了。
这显然还是很被动。
国美苏宁等如此，宏图三胞面临的考验就更大：当天的库存到底有多少货？多少库存最符合市场需求而不造成积压？库存周转率是多少？资金周转率是多少？怎样才能实现零库存？这一切，只能靠信息化管理来解决。
多次失败之后，宏图三胞最后成功地实施了一套完整地整合业务流、资金流和物流的信息管理“XP系统”。这套系统作为企业“信息神经”，贯穿了产品采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供需链流程。比如：
①总部十几名操盘手专职监控以分公司为单位的实时数据，可在一瞬间查看到各地卖场的实际库存、销售价格，对其动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。
②当库存降到最低线时就往里调货，及时保证安全库存量，并在入库时为它贴上识别条码。这样，任何的出入库动作都可以只认条码不认包装。这个条码甚至包含了货架信息：在几区几号货架的第几层，配送员从此不用再乱找，库存与销售变得井井有条。
③出货的时候，有一道工序，是用条码机刷一下，即通知信息系统：此商品库存数减一。随即财务、物流、采购、配送等环节立即产生相应的信息处理动作，而且系统总能显示库房里准确的实际存货数。
系统实施后，库存准确率达到99。8％，产品库存比实施前下降30％左右，实现了7天一次的超高速库存周转，最快捷的资金周转使其大赚钞票。库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。并且永远卖新鲜货，快就永远比慢强。”
一年内，宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚50次钱！
国内有没有其他企业能做到这样的速度？好像没有。据统计，中国企业资金周转率平均一年只有2。5次，而沃尔玛、家乐福这样的零售商，其资金周转一年大致为20～30次。
所以如果连宏图三胞都不赚钱，那么中国可能就没有企业能赚钱了。一个侧重的是库存周转率，一个干脆直接在资金周转率上做文章；一个要求进出的每个环节都要快，一个则要求一些环节协调地慢下来。两种周转，相克相生；两种周转，两种境界。
让生意的每个环节都快起来，仿佛是每一个生意人的梦想。但有些生意人却希望自己的某些环节慢一些，慢得有节奏有规律。换句话说，慢可以“用别人的钱赚钱”——这也是每一个生意人的梦想——它最显著的效果是：大量地产出现金。这是另一种周转的技巧。
国美现金流的奥秘
国美的秘密在于应收账款和现金流控制。一般地说，大型电器零售企业，有巨大的现金流，零售企业还收取上游电器供应商的进场费、返点费、店庆费等，并普遍压上游电器供应商3个月以上的货款。这使零售企业有机会通过挪用流动资金，为自己产业扩大和资本运作提供所需要的资金，甚至成为产业资本。
国美扩大规模的思路，与沃尔玛、家乐福等大型超市如出一辙。零售商人为地扩大进货量，实现低成本进货之后，压供应商的货款，再以平于甚至低于进货价的价格进行促销，迅速扩大销售额，回笼大量的现金。如果旧的店面通过抵押贷款再获得一部分现金，就可以和企业自身的资金汇集在一起，去开设新的门面，或者进行资本运作，只要有新的资金能源源不断地通过市场回流，来偿还拖欠供货商的的前期货款，繁荣就会一直持续下去。
如火如荼的销售业绩会形成资源集聚效应，迫使上游供货商做出更大的折扣让步。同时国美开辟更多的门店和吸引国际战略投资者投入更多的战略资金，迅速实现行业垄断。最终顺利地与资本市场结合，资金链就永不会断裂了。
亚马逊与戴尔之“慢”
亚马逊是一家在线书店，能够每周7天，每天24小时营业。在刚起步的时候，亚马逊并没有库存，这使得它比那些需要大量书籍存放在书店和仓库中的传统书商有着巨大的现金优势。亚马逊通过因特网收取订单，然后再用别人的配送设施把货物发送给顾客。书被发送以后，顾客需要立即用信用卡向公司支付书款，而亚马逊则在几周以后才向它的供货商支付书款。
这样，亚马逊就产生了大量的现金，公司可以把这些现金用于市场营销以获取更大的销售量。
与此相类似，戴尔公司直销个人电脑，顾客必须在订购电脑之后、收到电脑之前用信用卡支付。戴尔公司的库存最多只保持6天，也就是它在收到供应商的配件、组装好顾客所需要的电脑并发送出去，只需要6天时间。但是戴尔公司通常却在收到电脑配件30天后才向它的供应商支付货款——这样，在一段特定的时间内，戴尔公司的现金流入就会大于它的现金流出。公司规模增长得越大，产出的现金就越多，所以有人把戴尔公司叫做现金机器。1999～2000财年，戴尔的资本收益率高达243％！
我们要说明的是，戴尔公司并不是因为高利润率才得到如此高的收益率，而是戴尔本人领会到了周转率的意义。戴尔公司一年的库存周转次数是50，也就是说，它按照客户要求的配置来进行装配，然后在不到一星期的时间内发货。
国美、亚马逊与戴尔的比较
将国美和亚马逊、戴尔进行比较，我们会发现，虽然它们处于完全不同的行业，但它们也有最关键的几点相同之处：
①都是最具成长性的企业，在很短时间内成为人们津津乐道的商业楷模；
②具有非常良好的现金流；
③几乎完全相同的商业操作模式：在应收和应付账款上，打了一个漂亮的时间差。
关键是第三点，第三点使前两点成立。这一点上他们共同的方式是，应收账款的周转速度非常快，而应付账款的周转速度却相对较慢。快速地进和慢速地出，手里便源源不断地累积起了大量的现金。其实他们的利润率都非常低，甚至没有利润，手里的现金绝大部分是要付给供应商的。但在短则30天，长则90天的账期内，他们却可以合法地支配这些现金——难道他们应该将这些数以亿计的现金死死地在手里捏出汗来，等待着付出去的那一天吗？
所以亚马逊用别人的钱迅速发展了起来；
所以戴尔用别人的钱迅速发展了起来；
所以国美用别人的钱迅速发展了起来。
——这就是进与出速度不同的学问。但是快进慢出让很多企业最终垮掉，那是货进得太快而卖出去太慢，造成大量库存积压。这让天下企业头痛不已。从我们目前了解到的宏图三胞来看，它让卖的速度与进的速度保持了同步，从正面解决了这个问题；而国美等快进的是现金，慢出当然对自己更有利。
一个侧重的是库存周转率，一个干脆直接在资金周转率上做文章；一个要求进出都要快，一个则要求一些环节要合理地快，一些环节要协调地慢。两种周转，相克相生；两种周转，两种境界。天下生意技巧，真是意味无尽，深不可测。快慢之间，穷尽天下学问。
每一种、每一项生意对操纵者的商业才智的要求，都大同小异，那就是关于现金、利润率、周转率、资产回报率、增长和有关顾客情况的知识，及综合运用能力。
企业的生生死死，常常体现在库存和现金的周转这两个核心环节上。
这里面有很多精彩的故事，既有关于周转的阳谋，也有关于周转的阴谋。
一、死钱变活钱
九十年代，北京。
做家电生意的李珲偶然得知彩电巨头长虹要降价，直觉告诉他这是赚钱的大好机会。但是公司仓库里去年滞销的300多台空调，牢牢压死了100多万元的现金。账上已基本没流动资金了，做彩电的钱从何而来？
银行贷款是不可能的，但他很快想出一个新的方法，那就是典当！他想，如果典当行能在合理的价位接受仓库里的空调，不同样能把沉甸甸的死货变成白花花的银子吗？
李珲到一家典当行交涉，事情果然行得通！不过，“雪中送来的炭”有些昂贵，典当期1个月（空调以8折典当），月费率就达到5％（4。5％的综合费用加0。5％的月利息）。但李珲转念一想，在这边要有所损失那边的彩电生意才能赚得更多，做生意哪有时时事事好处占尽的？再说，这300台空调当期到了，赎回来不仍然可以卖个好价钱吗？
李珲把300台空调运进了典当行，半天之内，80万元现金就到了他的账上。然后李珲用典当来的这笔钱做彩电生意，净赚20多万元！
一个月后空调旺季到了。李珲又用赎回来的空调狠赚了一笔。
［周转点评：这个案例成功地解决了现金流问题，尤其可贵的是让“沉沦资本”重新流动了起来，具有现实借鉴意义。现实中绝大多数中小生意人常遇到这样的难题：旺季已过而货却没卖完，下一单生意却缺乏足够的现金来操作。这个案例，一是提供了一种解决方法；二是提醒人们不要简单地将卖不完的货存在仓库里不动，这不是一个可以“奇货可居”的时代；三是只要能合法地让库存变成现金，什么方法皆可一试。］
二、以资金周转为核心设计项目
四川富豪夏朝嘉的一单生意也包含颇多技巧。他贷款190万美元，从国外引进了一个叫果蔬脆片的小食品项目。原本打算独家生产垄断全国零售市场，但很快又改变了主意。
夏朝嘉反复估算：这笔巨额银行贷款光利息就得将人给压趴下，必须尽快还清；而果蔬脆片的市场零售价只能卖3～4元/袋，那么自己出厂价利润不会超过1元，而且必须在1～2年内全力投入巨额广告，才能拓展出一个全新的市场，形成全国性火爆局面，此时自己才有望还清贷款有利所获。这对当时的夏朝嘉而言已极为困难；即使两三年后做成功，这种时新小吃，市场生命周期也不过3～5年——最终将赚不了什么钱。
必须改变原计划放弃零售市场另辟蹊径。那么，从众多企业跟风而至渴望上马生产果蔬脆片的情况来看，如果转而做生产线卖设备，相信一年内人们尚热衷于零售市场而市场又未启动期间，卖出3～4条生产线将轻而易举，还款获利易如反掌。
按照此计划，不出半年，夏朝嘉生产出了国内首条生产线，670万元的售价远远低于引进价格，一年后夏朝嘉此项目收入9000万元。
［周转点评：此案例仅仅将利润增长点往上游产业链移了一个环节，就将一项很麻烦的小生意做成了简单的大生意，将数年才能周转一次做成了一年周转10次以上。它的关键价值在于：以资金周转率为核心来设计项目和投资的运作。其实沃尔玛、家乐福、戴尔、国美、苏宁这些强势企业在创业之初，无不事先就以资金周转率为核心做好了运作设计，这是这个时代最好的生意技巧。而夏朝嘉原本只看到了此项目的利润率，幸而及时进行了调整。］
三、周转也是夺命枪
这是一场惊心动魄的商战。
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