友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
[世界因你不同--李开复自传]-第26部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
death．Clearly，Kai—Fu did an incredible job
in creating his team in Chi —na．He inspired not just loyalty but the kind of love and respect that you would only seefrom a truly beloved
leader．？
？当我宣 布开复 将回到总 部，员工 的反应 几乎 像是碰到 了亲人 过世。很 显然， 开复的 工作是 卓越 的，但是 更重要 的是，他 的员工 和团队 对他不 仅仅 是忠诚和 尊敬， 而是真正 地深爱 着这位 领导 。？
确实，我现在还时常回想起那段，回想起那一 起奋斗的激情和彼此关怀的温暖。
第八章 西雅图 五年
■我们现 在已经 使用的微 软产品 方便、便 捷而 又智能但 是在科 技研发过 程中 ，充满 了曲折 和困难 。
■在高科 技公司 工作多年，半途而 废和无 疾而 终是时有 发生的 事情，而 作为一 个探索 者，接 受是 必须的。
■我希望 能够帮 助在微软 总部的 中国员 工提 升他们的 信心， 促进他们 的职业 发展， 努力帮 助他 们突破？ 玻璃天 花板 ？。
■作为一 个跨国 公司在中 国的高 级管理 者，我 一直都在 感受来 自各方面 文化和 价值观 差异的 冲突 和冲撞 ，我深 深体会 到那种水 土不服 所带来 的痛苦 ， 以及逐渐 适应过 程中的煎 熬，同 时也深 深体会 着每 一点一滴 成功的 来之不易 ，有 时候 。那种 扑面而 来、
毫无防备 的价值 文化冲撞 ，让人 备感挣 扎，尤 其是
那些倾诉 无门的 委屈和不 被理解 的孤独 。但是 ，我 相信，这 一切的 一切，都 是事物 发展过 程中的 必经 之路，也 是跨国 公司在中 国成功 的必经 之路。
反垄 断 案
从研究院转到产品部门，我必须还是得重新审 视和学习公司的文化。尽管我服务的是同一家公司， 但研究院的工作毕竟与市场离得相对较远，而产品 部门则是公司的核心，我需要完成角色的转换。
微软是世界瞩目的软件企业，从来都走在世界 科技的前沿，但是也从来都是舆论风暴的中心。从 它诞生的那一天开始，争议就从未停止。
微软公司 l975 年由比尔·盖茨和保罗·艾伦共 同创建。毫无疑问，他们在一场革命到来之前，就 敏锐地看到了未来。公司初创时，两个人从给世界 上最早的微型计算机编辑 Basic 语言开始，奠定了
软件标准化生产的路程。而随着时间的推进，微软
公司逐渐超越了 IBM 公司、苹果公司，成为世界上 领先的高科技企业。
2000 年的微软，是世界上最大的软件帝国，其 竞争文化非常著名。尤其是 2000 年之前，微软就像 一个以自我为中心的、骄傲而顽皮的孩子。它处处 争强好胜，隐忍和谦让不在它的词典当中。
在微软，每个团队都有一个假想敌，每年的目 标都是针对假想敌而设置的。在公司内部，总能听 到这样的口号：“把 WordPerfect（Word 之前最大的 文字处理软件）打到破产”、“关掉 Netscape 的空气 供应，让它窒息”。
1994 年的一天，微软公司召开大会，员工们听 见一个无与伦比的大嗓门在喊“：有用的是市场份额
市场份额”这 个人就是鲍尔默。
所有的员工都相信：微软最神奇的时刻总是它
作为 number 2（第二名）去学习、赶超 number l（第
一名）并把第一名击溃的时候。不过，一个产品队伍 一旦失去了假想敌，它就会松懈，盖茨和鲍尔默也
会撤回对它的投资和支持。比如说，在 Internet Explorer 击败 Netscape 之后，微软就降低了投资， 致使它的浏览器多年没有再进步，直到又出现了火 狐这个“敌人”，才又开始振作。
1997 年 10 月，美国司法部指控微软垄断操作 系统，将浏览器软件与视窗操作系统软件非法捆绑
销售。1998 年 10 月，反垄断案正式立案，司法部 随后提出要考虑拆分微软。比尔·盖茨对这个诉讼 大喊委屈。
盖茨要求所有的微软员工都采取对抗的态度面 对这场官司。微软决定塑造一个强硬的形象，不合 作，批评政府，并且强硬地告诉全世界，美国政府 是一个不懂高科技、被微软的竞争对手玩弄的幼稚
政府。
后来，微软特别注意并开始规避使用“捆绑” 这个词。它开始训练所有的高级员工，不可以说捆
绑，只能说“整合创新”、“用户价值”等词。后来，
公司的律师出了一份“电子邮件写作辞典”，里面会 有一些例子，比如“当你想写一封电子邮件说让我 们捆绑这个功能进入视窗，以增加市场份额时，请 千万不要这么说。请说：我们为了给用户创造福利， 将这个功能用创新合成的方式提供给视窗用户。”
微软被告后，盖茨决定亲自和律师团队商谈对 策，花了至少一半时间处理这方面的事情。盖茨从 不认为微软做错了任何事情，他不能容忍喜欢妥协 的律师，所以他要亲自介入这场旷日持久的战斗。 盖茨在后来一次出庭作证的过程中，与上一次 的表现判若两人。他用长达 l55 页的证言对 9 个州 的提案进行抨击，使法庭相信那些竞争对手是恶意 的、模棱两可的。而且他说，微软把消费者、个人
电脑市场乃至美国经济的未来都放在心上。
经过一年多堪称煎熬的反垄断诉讼，2001 年， 美国司法部与微软达成了庭外和解，微软终于避免 了被分拆的命运。这和盖茨精心的准备不无关系。 不过，在官司结束以后，盖茨决定逐渐退居二线，
因为在官司上面他承受了很大的压力，另外，他也
希望有更多的时间放在家庭和慈善事业上面。于是， 他决定在 1999 年把首席执行官的职位让给鲍尔默， 自己出任董事长兼首席架构师。从 2000 年开始，盖 茨把主导公司的责任交给了鲍尔默。
盖茨 流 泪
盖茨和鲍尔默的管理风格迥异。比尔·盖茨为 技术而痴迷，每年都会到一座临水而建的二层小木 屋里“闭关”，在这一周时间里，盖茨连续数小时审 阅技术报告，描绘微软帝国新的蓝图，而一周结束 后，直升机带着木屋主人乘风而去。在每次的盖茨 “闭关”结束之后，微软总会有惊世之举——IE 浏
览器、Tablet PC、网络游戏业务等等横空出世。 斯蒂夫‘鲍尔默和专注于技术的盖茨不同，他
是一名实实在在的管理狂人，可以说，他是微软公 司的头号拉拉队长，是一个非常有激情的人，他说
话声音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透
力。他是一个全能领导者，既有商业头脑，又有战 略眼光，能鼓舞士气，还富有激情，精通财务。
而鲍尔默的严厉也常常让部门主管们不寒而栗。 他经常在开会的时候刁难那些部门主管，当下级把 总结报告提交上去后，斯蒂夫只是拿起来匆匆一瞥， 就可以从中挑出几个乃至十几个不恰当的地方。大 部分部门主管都很怕出现在鲍尔默面前，有一位主 管说：“我宁愿把我的胳臂放进果汁机里打碎，也不 愿意到鲍尔默面前作报告。”
不过，鲍尔默的激情也经常能够影响微软的员 工。他的大嗓门在整个业界都非常有名。l998 年 7 月 27 日，在新奥尔良召开的微软一年一度的销售大 会上，鲍尔默又扯开嗓子，大喊三声：“我爱微软
我爱微软”令 50 000 多名销售人员热血 沸腾，欢呼声长达 5 分钟。鲍尔默的领导能力、亲 和力和他对微软的热情，无人能敌。
鲍尔默上任之后，面临最大的问题就是：（1）
微软在官司之下，名声受损，员工士气低落。（2）
微软在经济不景气的情况下，又没有新的产品可以
推出，怎样才能避免股票大跌。
鲍尔默有意改变微软作为一个铁腕竞争者，一 个高傲、冷血的供应商和合作者的形象。针对第一 个问题，鲍尔默提出了“改变价值观”的口号。他 提倡公司的新的七项价值观，首当其冲的就是“诚 信”。他开始告诉员工“：过去我们不同意就会争吵， 现在我们不同意还是要彼此尊敬。”“过去我们的激 情包括争吵甚至竞争，但是现在，我们应该更多地 把我们的激情放到用户、合作伙伴、技术上去。我 们在创新的时候必须把用户放在第一位。”
但是，鲍尔默在解决微软第二个问题的时候， 就严重地挑战了第一个问题的价值观。这两项解决 方案其实发生了严重的矛盾和冲突。这也反映了微 软在遵守价值观和获得商业价值方面内心的矛盾。
2001 年夏天，网络泡沫正让很多公司奄奄一息。 微软为了维护自己的利益，在这个时刻推出了名为 “licensin9 6．0”的新政策，每一个用户被强迫 在购买软件时必须支付一项“维护费”。这个维护费
比升级费更昂贵。而更糟的是，如果你不支付维护
费，升级时就要付全价买新的版本。所以，这是一 个变相让所有的用户付更高费用的升级政策，其目 的，其实是用调整价钱的方式来维护公司的营收和 股票的价格。
用户在经济萧条时碰到微软提升价钱，所以怨 声载道。微软这么做伤害了许多老用户的信任与承 诺。在这个时候，正巧是鲍尔默希望大大改进微软 价值观的时候。对于这种“强制性提价”与价值观 的冲突，很多公司的管理者其实是有看法的，但是， 都无法挑战鲍尔默。不过，一位高管终于在一次高 层会议上爆发了自己的情绪，而我也是这一幕的目
击者。
2002 年 6 月，微软举办一年一度的全球副总裁 大会，接近一百位副总裁级别的主管，搭乘了微软 安排的两架飞机，从西雅图飞到俄勒冈州的一个小 镇。在这个会议上，鲍尔默推出了他的“公司新价 值观”。
“我们过去喜欢竞争，我们以后也不要减少竞
争。但是，过去因为竞争成为唯一目标，我们出现
了一些问题。我们被认为傲慢，所以我希望大家以 后能够更尊重他人。总是把用户放在第一位？？” 当鲍尔默正在讲解如何把用户放在第一位时，
微软公司当时的高管奥兰多·阿亚拉 （Orlando Ayala）站了起来。他清了清嗓子，然后发表了一个 “惊人”的演说。阿亚拉是哥伦比亚人，他从销售 经理一路顺利晋升到负责全球销售的集团副总裁， 被公认为是公司里除了盖茨和鲍尔默之外的第三号
人物。
“斯蒂夫，今天我作为微软人，感到耻辱。”阿 亚拉的眼睛似乎在冒火。
“因为我们的官司，我的孩子在学校被同学指 指点点，说就是他爸爸犯法、自私、不认错。但是， 这没关系。知错能改，善莫大焉。但是，你的价值 观演说让我觉得真正的羞辱。因为，微软没有认错。 微软告诉大家：还是一样地做下去，只不过要打出 用户第一和尊敬用户的口号。
“我们最近的升级策略，让我对公司彻底灰心。
这个策略分明就是强迫用户给我们更多钱。我感到
真正的羞愧。但是，当我听到你还要我对他们说‘用 户第一’的时候，我的良心不允许我继续做这份工
作。
“我们都为了技术，为了改变世界来到这个公 司。但是，我们言行不一的价值观与升级策略越过 了我的道德底线。这次的升级策略告诉我：我们的 价值观其实就是赚钱、战胜竞争对手。对不起，斯 蒂夫，我无法继续欺骗我们的用户了。”
然后，他留下了两行眼泪。
现场陷入了短暂的僵局。一阵可怕的寂静降临 在整个现场。在座的所有副总裁感觉到震惊和不知 所措，在一个领导非常强势的公司里面，从来没有 人这么顶撞盖茨和鲍尔默。当时，我只感觉到他这 席话真的是把我心中的话说了出来，而大部分全球 副总裁这个时候似乎也感觉到一种共鸣，全都开始 为阿亚拉鼓掌。这样的掌声里包含了赞赏、敬佩和
共鸣。
这时，鲍尔默的眼睛里充满了愤怒，但是他知
道现在不是出来大发雷霆的时机。于是，他说：“奥
兰多，你说得很有道理。今天晚上我和比尔将谈到 深夜，明天一定给你一个答复。现在，我们继续我 们今天的安排吧。”
当天，大家心不在焉地勉强参与接下来的会议。 而这次惊人的爆发之后，盖茨、鲍尔默，和人事部 门的高管都消失了，原来真的去准备明天的“答复”
去了。
第二天早上，会议按正常时间召开。而所有的 副总裁都在暗自猜测，盖茨和鲍尔默将会给大家一 个怎样的答复。
在安静的等待之后，比尔·盖茨站了起来。他 说：“我想借用大家一小时的时间，把其他的讨论往 后挪，可以吗？”
我们知道，“答复时间”开始了。
“你们知道，我为什么创造微软吗？绝不是为了 什么竞争。我的目的很简单，我有一个每个书桌上 有一台电脑的梦，而我知道这个梦需要电脑降低价 位才可能实现。而我更知道，只有创立一个软件标
准才可能降价。这样，为了整个业界、所有的用户，
我才决定创立微软。所以谁说微软不是用户第一， 我第一个反对。”
“你们知道，我为什么还在公司工作吗？你们很 多人不知道，我的整个家庭生活在‘鱼缸’里面， 让全世界观看。你知道这有多痛苦吗？我的孩子每个 月受到绑架的威胁。就在两年前，我收到了一封匿 名电子邮件，附上了我的孩子每个小时被黑道所拍 的照片，下面有一行字：盖茨先生，如果我现在指 向你孩子的不是相机，而是来复枪，你觉得如何？ 然后，他每天寄邮件给我。终于，一星期后，他开 出价位：1 000 万美元。我付了这笔钱，然后报警。 警察把他抓起来，但是因为他没有前科，这次除了 拍照发电子邮件也没做什么事，所以只被判了一年 徒刑。现在我告诉你们，他昨天被放出来了。你们 知道我太太听到这个消息，整晚都不能成眠吗？”
“作为微软董事长，我的日子是那么痛苦，我 为什么还要做呢？因为我不服气。我不服气业界把我 们评为霸权，说我们自私，说我们欺负用户。他们
为什么不去做做调查，看看是谁开创了这一番事业，
成就了无数软件公司，造福于用户？他们为什么不去
理解一下，我是什么样的人？为什么要说我傲慢，说 我欺负别人？我只是为了理想，甚至牺牲了我个人的 私生活，也牺牲了我的家人，你们为什么要这样对 我？”
这时，他已经哽咽地说不下去了。鲍尔默走上 台，拥抱盖茨。然后，他又慷慨激昂地做了他的演 说。公司内部，其实大家总是对盖茨有一份特别的 尊重和感情，因为他是个直率又可爱的人，不玩心 计，有话直说。所以，这次鲍尔默将盖茨推到前台 来回应阿亚拉的控诉是明智的，盖茨这番话打动了 大多数的公司高管。
于是，这次风波就这么结束了。但是我们很多 正直的高管心中真正佩服的是阿亚拉，敢于挑战权 威，敢于表达自己的意见。我们私下对阿亚拉表达 了我们的敬佩。
最后，阿亚拉发生了什么事呢？他原来是公司负 责全球销售的执行副总裁，被认为是公司里的第三
号人物。在这次会议的几个星期后，他被调离销售
部门，降级成为中小客户部门的负责主管之一。
流产 的 ．NET
2000 年 7 月底，我回到了美国雷德蒙市，微软 的总部上班。这里的平静依旧如昔。工程师们还是 穿得奇形怪状地来上班。在星形的大楼里，他们严 肃地思考下一代技术革命的问题，依然争吵得面红 耳赤。而关于文化和价值观的问题，正在鲍尔默的 领导下开始被微软人重新思考。
我即将开始�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！