软件工程实践者的思想(PDF格式)-第4部分

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　　　　失“应用”的本意。我们做东西只是要“用”，而不是研究它用的　

　　　　是什么模型。所以，“Hello　World”也用OO方式实现，原本就只　

　　　　是出现在教科书中的Sample罢了。哈哈。　　　

Soul：还有不可能用彻底的面向对象方法来表达世界。　因为这个世界不　

　　　　是面向对象的。　是关系网络图，面向对象只是树，只能片面的表　

　　　　达世界。所以很多时候面向对象去解决问题会非常痛苦。所以编程　

　　　　退到数据结构更合理，哈哈。　　

　　

我　　：如果内存是“层状存取”的，那么我们的“数据结构”就可以基于　

　　　　多层来形成“多层数据结构”体系。如果内存是“树状存取”的，　

　　　　那么我们当然可以用“树”的方式来存取。——可惜我们只有顺序　

　　　　存取的内存。　　　

我　　：程序＝数据＋算法　　

　　　　——这个是面向过程时代的事。　　

　　　　程序＝数据＋算法＋方法　　

　　　　——在OO时代，我们看到了事件驱动和模型驱动，所以出现了“方　

　　　　法”问题。　　　

　　

Soul：我的经验是：总体结构…》面向对象，关系…》数据结构，实现…》算法　　　

Soul：看来我们对面向对象的认识还是比较一致的。　　

　　　　　　



　　　　我第一次提到我对程序的理解是“程序=数据＋算法＋　



方法”，便是在这一次与　Soul　　的交谈之中。在这次的交谈　



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第　2　章　　是懒人造就了方法　　



中的思考仍有些不成熟的地方，例如我完全忽略了在面向　



过程时代的“方法”问题。实际上面向过程开发也是有相　



关的“方法”的。　　



　　　　所谓“面向过程开发”，其实是对“结构化程序设计”　



在代码阶段的一个习惯性的说法。而我忽略了这个阶段的　



　“方法”的根本原因，是即使没有任何“方法”的存在，　



只需要有了“单元（Unit）　”和“模块（Module）　”的概念，　



在面向过程时代，一样可以做出任意大型的程序。在那个　



时代，“方法”问题并不会象鼻子一样凸显在每一个程序　



员的面前。　　



　　　　　　



　　　　面向过程开发中，“过程（procedure）　”是　CPU　提供的，　



　“单元（unit）　”则是编译器提供的（机制）　。程序员不需要（至　



少是不必须）再造就什么“方法”，就可以进行愚公式的开　



发工作了。　　



　　　　如果不出现面向对象的话，这样伟大的工程可能还要　



再干一百年……　　



　　　　　　



　　　　而与“面向对象”是否出现完全无关的一个东西，却　



因为“过程”和“单元”的出现而出现了。这就是“工程　



（engineering　）”。　　



　　　　　　



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　　　第3章　　　团队缺乏的不只是管理　　



　　　　　“言人三为众，虽难尽继，取其功尤高者一人继之，　



於名为众矣。”　　



　　　　——《汉书·高惠高后文功臣表序》颜师古注　　



1。　　三个人的团队　　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　①　

　　　　　《汉书》中说“言人三为众　”，是指三个人就算得上　



是“众”了。这里的“众”应该理解成一个群体，亦或者　



说是一个团队。　　



　　　　团队是至少以三个人为规模的。这有其合理性。为什　



么呢？首先一个人算不得团队，那是个体。两个人则互相　



支撑，古文中“从”字是二人互立，就是这个意思。然而　



二人互立并不算团队，因为没有监督。三个人便可以构成　



团队，这样便有了团队的一些基本特性：主从、监督和责　



任。　　



　　　　一个人的开发行为可以成功，这取决于个人努力。大　



家熟知的　KV100　、KV200　　　　　　　反病毒软件，最早就是王江民　



先生一个人做出来的。二人小组如果能相互支撑，那也是　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

①　　　片面地理解成“三人为众”是不对的。“三”在这里是虚词，指　



的是很多人的意思。然而，古人以“三”来泛指很多人或者群体，　

则是很值得玩味的事。　　



　　　　　　

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第　3　章　　　团队缺乏的不只是管理　　



可以获得成功的，同样作为反病毒软件的　AV95　　在　95　　到　



97　年成功占据反病毒软件市场之一隅，就是周辉和刘杰　



先生两个人的作品。　　



　　　　　



　　　然而到了三个人的时候呢，就得选个领导了。颜师古　



为《汉书　·高惠高后文功臣表序》作注时，引用了孟康的　



话，说“取其功尤高者一人继之，於名为众”，简意就是　



功高者代替群体受功。古人的受功当然包括封侯晋爵，因　



此这便仿然成了惯例而推广开来，功劳大的、能力强的便　



成了团队中的领导角色。　　



　　　殊不知彼时彼事，目的并非要选领导，而是要表彰功　



绩。项目结束会议上，总经理说：“M　　项目完成得很好，　



小　S　的进步尤其之大，他独立完成了全部核心代码的编　



写，因此月奖加三倍”。奖不可谓不丰，然而这并不代表　



在下一个项目该让小　S　来做项目经理。　　



　　　同样，三板斧定了瓦岗寨的程咬金，功不可谓不高，　



技不可谓不强。但程咬金不是将帅之才。　　



　　　　　



　　　做管理起码需要能承担责任，这是最基本的素质。　　



　　　　《史记·循吏列传》记载了李离伏剑的故事。春秋时　



晋国最高司法长官李离，因为“过听杀人”，断狱失误，　



把一个不该处死的人错判了死刑。随后“自拘于廷，请死　



于君”，晋文公欲以其下属有过为由免他的罪，而李离说：　　



　　　　“臣居官为长，不与吏让位；受禄为多，不与下分利。　



今过听杀人，傅其罪下吏，非所闻也。”　　



　　　随后拔剑自杀了。　　



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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『大道至简』　　



　　　　　



　　　　同样的道理，你的项目经理职位又没有让给别人做，　



你拿的经理级工资又没有分给别人，那项目失败了，你为　



什么要把责任推到别人头上呢？　　



　　　　　



　　　　三人团队中的那个领导，不是要程咬金一样的牛人，　



而是要李离一样的死士。项目完成不了，切脑袋的事倒不　



必做，递交辞呈的那点勇气总是要有的。　　



2。　　做项目　　=　　　死亡游戏　　？　　



　　　　如果项目做不成就要掉脑袋，那就象好比是枕着铡刀　



在做程序；如果项目失败就要交辞呈，那可能就从来不会　



有项目经理。　　



　　　　为什么这么说呢？　　



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第　3　章　　　团队缺乏的不只是管理　　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　从管理角度来看，项目失败与否与项目经理的经验直　



接相关。我曾经听过一个来自澳大利亚的讲师说软件工　



程。她说到项目的成功是两个方面的评估：　　



　　　　）　　项目完成质量　　



　　　　）　　项目完成时间　　



　　　　由于项目的时间是在项目前期对项目工期的设定，因　



此我问这个讲师：什么方法能保证预期的工期是正确的，　



或者说是可以完成的。　　



　　　　讲师的回答很有意思：经验丰富的工程师能尽可能接　



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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『大道至简』　　



近地预估工期，但没有办法保障（预估的）工期是绝对合理　



　　①　

的　。　　



　　　　那么进一步的推论是，由于没有绝对合理的工期，所　



以项目的完成时间可能总是被进度变更所修正，所以项目　



也就总是不能“成功”。　　



　　　　——看来外来的和尚（　包括尼姑）　也未必能比本地的　



更会念经。在这一点上，来自澳大利亚的讲师，与来自北　



极的爱斯基摩人（如果他们也念经的话）　如出一辙。　　



　　　　　　



　　　　项目工期的问题不能解决，就不能保证项目成功。只　



有经验更加丰富，才能更尽可能地逼近“合理的工期”。　



因此在此之前，项目经理面临的就是失败。这个失败可能　



不是项目经理本身能力所决定，或者也不是团队成员的工　



作所决定，而是在一开始，那份给客户的项目协议就签错　



了。　　



　　　　　　



　　　　项目经理是需要时间来成熟的。他需要有机会来承受　



错误，而不是一开始就享受成功。　　



3。　　做　ISO　质量体系的教训　　



　　　　Y　　公司终于在　2001　　年发现管理跟不上了，于是开始　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

①　　　软件工程中有专门的学科来研究项目的工期问题。学者们试图　



寻找公式来计算项目的复杂度，从而计算出所需的工时和人月。　

然而在实践中，这被认为是不可行的。　　



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第　3　章　　　团队缺乏的不只是管理　　



引进　ISO　质量认证体系，希望通过这个体系来规范管理行　



为，提高产品质量和对外的竞争力。　　



　　　他们做得非常认真，把全公司的人员都调动起来了，　



质量手册的论证做到了每一个员工；他们按照标准的软件　



工程模型进行了开发流程的重组；每一份流程相关的材料　



都约定了格式，并进行了归档说明；每一个环节都设定了　



质量监督员来考核和回顾；……　　



　　　接下来，他们开始实施。　　



　　　三个月后，他们发现了一个问题：所有环节的质量监　



督员是同一个人，他没有工程经验，于是他提出的问题总　



是得不到工程负责人的确认。——很显然，没有工程负责　



人愿意说自己这里存在问题：有问题就要改，就有可能中　



断或者重新来过。再则这质量监督员也没有管理权限，于　



是他即使确认了问题，也没有权利要求立即整改，工程负　



责人随时可以以进度为由搁置这份监督报告。　　



　　　再两三个月后，他们发现一切如旧，好象工作并没有　



因为《质量手册》的存在而发生什么变化，在手册上被改　



造的流程因为人力资源不充分而没有办法运作起来；绝大　



多数应该书写的材料因为时间不够而被“候补”。　　



　　　改变最大的是综合部，这里多了一个虚设的机构用于　



分管　ISO　质量，综合部的经理也变成了分管质量的副总，　



但又没有因此而多拿一分钱。改变最少的是开发部，其表　



现为每个人的显示器顶上放了一本质量手册，用来挡住窗　



口射进来的阳光，以及落向显示器的灰尘。　　



　　　　　



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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『大道至简』　　



　　　两年之后，我们一群人来回顾这一次失败时，很多人　



都说是“体制的问题”，说是原有的公司转型到新的公司，　



不适合新的公司的管理体制以及对管理的要求。　　



　　　其实这并不十分正确。体制的内涵是分两个方面的，　



其一是“体”，即“体系”；其二是“制”，即“制度”。“ISO　



质量体系”所产生的那份手册只是“制度”，在它的背后，　



所要求的是对旧有“体系”的改变。——旧的公司转型到　



新的公司，不是搬来一本“管理制度”给每个员工读一遍　



就要可以的了。　　



　　　在这一个转型期，第一要务是解决“体”的问题，也　



就是“组织机构建设”的问题。如果把这个问题缩小到开　



发部门的工程环节，　



那么就是“如何组织　



开发团队”的问题。　



有　了　确　定　的　团　队　模　



式，才能寻求相应的　



管理制度，并且才能　



把这样的制度实施在　



团队之上。　　



　　　　　



　　　汉　朝　的　刘　向　在　



　《新序·杂事二》中　



记录了一个故事，说　



是魏文侯出游，见路　



人把羊皮统子毛向内　



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第　3　章　　　团队缺乏的不只是管理　　



皮朝外地反穿着，还背着一篓喂牲口的草。文侯奇怪地问　



他为什么。这个人答道：我爱惜这件皮衣，怕毛被磨掉了。　



文侯叹道：你难道不知道，如果皮被磨尽了，毛不也就掉　



光了吗？　　



　　　　　



　　　皮之不存，毛将焉附。没有确定的组织机构，又如何　



能指望做出来的管理制度“合用”呢？　　



　　　Y　　公司在　1999　年至　2001　　年一直保持着从　K　　公司移　



植过来的组织机构模式和管理模式，两年的组织机构建设　



的时候被白白浪费了。本来，做　ISO　体系是最后一次弥补　



组织机构建设的机会，然而在管理者还没有意识到“皮之　



不存”的时候，Y　　公司就连“毛”也都掉光了。　　



4。　　谁动摇了你的制度？　　



　　　组织模式确定的同时，相应的制度也有随之建立。很　



少是有几年之后才来补制度的。　　



　　　然而制度究竟决定了什么呢？我们先来看看，如果员　



工在工作中出了纰漏：　　



　　　）　　没有制度，你没有办法和依据来惩戒员工，因此　



　　　　　　是管理者的过失；