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从优秀到卓越-第9部分

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年,克罗格公司有8 2年的历史,而A & P公司有111年的历史;两家公司的资
产绝大部分都投资在传统杂货店生意上;两家公司在拥有本国市场之外,还有其
他生意;两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化,但其中的一家面对
严峻现实不是退缩,而是迎头而上,彻底改头换面,以适应时代需要,而另外一
家则甘当缩头乌龟,逃避现实。 



。txtsk。
1 9 5 8年,《福布斯》杂志称A & P公司为“隐士的王国”,是年老的国王统
治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A & P公司王朝的创建人、哈特福德兄
弟的继承人,他只关心两件事,他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A 
& P公司的一位董事说,伯格简直就是老哈特福德的应声虫,他到了甚至于每天
都要去哈特福德的花房采一枝鲜花,插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情
会让约翰先生喜欢的话,就会不顾众议,一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德
先生的话,他会怎么做”的方法,他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑
战1 0 0年胜利的权威”,至少在伯格那里,哈特福德先生的影响依然存在,尽管
他早已不在人世。 

当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻,A & P公司对此不是正
视,而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中,公司新开张一家名为“金钥匙”
的新公司。与旧公司完全分离,试验新的经营方法与模式,试图发现顾客们需要
什么。商店里不出售A & P品牌的货物,商店经理也被授予更大的权力,进行改
革创新,并逐步向超市的经营模式靠近。对此,顾客十分满意。就这样,在自己
的眼皮底下,他们找到失去市场份额问题所在的关键,并清楚了该如何加以解决。 

那么A & P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢? 

他们不喜欢它,因此,就把它压在了箱底。 

至此,A & P公司陷入了这样一个怪圈,他们不断地采取新办法,又不断地
否决,总想一步登天,不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神
同盟,上马新项目,跟上时代潮流,对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了
一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略,企图以低廉的价格获取最大的市场
份额,但是却不正视这样的一个基本事实:那就是顾客要的不是低廉的价格,而
是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降,更导致了商店的经营单一和糟糕
的售后服务,吓跑了顾客,经营更成问题。恶性循环下去,导致更差的商店和更
糟的售后服务。“情况变得一团糟,”一位前A & P公司经理说,“到了这地步,
我们有的不仅仅是‘垃圾’商店,而且是‘垃圾中的垃圾’。” 

与此同时,克罗格公司又是另一番景象,同样也在6 0年代进行了试验,尝
试新的超市经营模式。到了1 9 7 0年,公司的领导者得出一个结论:旧模式的
杂货店(虽然占克罗格公司的经济的1 0 0 %),应该退出历史舞台了。与A & P



。txtsk。
公司不同的是,克罗格公司正视这个事实,并采取了相应行动。 

克罗格公司的崛起十分简洁明了,甚至有些让人难以置信。 

在对他们的采访中,莱尔·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林(在转变的关
键时期的C E O)都显得彬彬有礼和很配合,但是对于我们的问题,他们有些恼
火。对他们来说,那些都再自然不过了。当我让埃弗林厄姆把1 0 0分分配给他
所认为的转变时最重要的5个要素时,他说:“我觉得你提的问题有些费解。总
的来说,我们做了详细的调查研究,所有的数据都汇聚成一个洪量的声音,只有
超级市场才是惟一出路。我们还学会‘要么做第一,要么做第二,再不然就退出’。
当然,一开始的时候,我们还有些怀疑,但立即就变得面对现实了。对于即将要
做的事情根本就没有任何问题可提。事已至此,也就只好硬着头皮上了。” 

克罗格公司决定对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改,只要是不符合
新形势的就或取缔,或改变,或替代。从商店到商店,街区到街区,城市到城市,
一个州到另一个州,整个系统来了一次由里向外的彻底的改头换面。到了9 0年
代初,克罗格公司完成了系统的所有改革,下一步成为日杂连锁行业的龙头老大,
已是指日可待—1 9 9 9年,公司真的取得了这个位置。与此同时,A & P公司一
半以上的商店仍保持着5 0年代的风格;它的辉煌历史,只能成为出土文物被人
伤心地记起。 

事实胜于美梦 

我们调查研究的一个根本要旨,就是发现由一系列的正确决定所带来的突破
性结果,而且这些决定是一环套一环的。当然,实现跨越公司的记录并不总是卓
越和完美无缺的。但总体来看,他们比差的公司所作出的正确决定要多得多,也
要比对照公司多。更重要的是,在比较重大的事件的决策上,比如克罗格公司决
定把所有的资源都用于公司的转变上,用以将整个的系统改成超市的经营模式,
他们没出丝毫差错。 

这自然带来一个问题。我们是不是仅仅研究了这样一些公司,它们由于幸运
碰巧作出了一系列正确的决定呢?或者有什么与众不同的诀窍,使得它们更有可
能作出正确的决策。研究显示,它们确有不同之处。 

实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先,它们敢于面
对事实,不论它有多残酷,这也正是本章的重点。第二,就是面向所有的决定,



。txtsk。
它们构建了一个简单而又深刻的参考模式,这一点将在下一章讨论。就像克罗格
公司一例显示的那样,只要你开头诚实而勤奋,努力弄清所面临的真实情况,那
样的话,正确的决策就会不言自明。虽然情况并不总是如此,但往往会是这样。
哪怕答案不会出现,至少有一点可以确信无疑:不首先面对事实,永远不可能作
出一系列正确的决策。实现跨越的公司严格遵守这条规则,而对照公司却往往做
不到。 

比较皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司,很难发现这两家公司在改
变之前,在一段特定的历史时期内,有什么太大的区别。它们有着相近的收入,
相同的利润,员工数目差不多,股市行情也相仿。两家公司在各自的领域里也都
是保持着几乎垄断的地位,有着相当固定的顾客—其中,皮特尼·鲍斯公司经营
邮政服务,而信件和文件复印机公司从事复印机生意—两家又同时面临丢失垄断
地位的危机。但到2 0 0 0年,皮特尼·鲍斯公司拥有的员工数达到3万人,总
资产也超过4 0亿美元。但信件和文件复印机公司的资产却不到1亿美元,员工
也只有6 7 0人。对于股东来说,皮特尼·鲍斯公司的业绩比信件和文件复印机
公司高出3 581倍(是的,差距就是这么大)。 

请见图4 。 3。 

1 9 7 6年,一位个人魅力十足、远见卓识的领导人,担任了信件和文件复印
机公司的C E O,他就是罗伊·阿什。他自称为“大公司的创立者”,曾经通过
一系列带有赌博色彩的收购,建立了立顿(L i t t o n)公司,但从此公司就开始
败落。据《财富》杂志称,他是打算要以信件和文件复印机公司为舞台,在世人 

面前重新树立起自己的领导威信。信件和文件复印机公司预备实行只有I B 
M、施乐以及柯达这样的大公司才会有的大胆设想,这对于一家只经营过信封复
印业务的小公司来说,实在是有些过火了。有大胆的设想并没有错,但据《商业
周刊》表示,阿什变得如此执迷于他的那些不切实际的构想,他拒绝面对这样的
现实,那就是他的计划注定要失败,而且会让全公司的人跟着遭殃。他坚持从那
些还在赢利的部门抽出现金,一方面破坏了正常业务的运行,另一方面又把钱浪
费在成功机会很小的投资上。 

后来阿什被踢出公司,公司随即也被迫宣告破产。但他还是拒绝面对事实,
强辩说:“我们只是打了一些败仗,但我们会取得整个战役的胜利。”然而,当时



。txtsk。
公司里所有的人都知道,信件和文件复印机公司根本连胜利的边都挨不上。事实
上,信件和文件复印机公司的许多关键人物都被迫离开公司,因为他们根本就没
有办法掌握实权来恰当地处理问题。也许我们该给罗伊先生一些赞赏,他也竭尽
全力地想让他的公司变得卓越(公平地说,阿什在他的计划完全实施之前,就被
踢出了管理队伍)。但是,当时权威杂志的大量文章显示,他的确无视那些与他
的观点不符的现实。 

 

追求卓越的愿望本身并没有什么错。实现跨越的公司也着手追求卓越,但与
对照公司不同的是,它们依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。 

 

“当你翻开岩石,看到底下那些龌龊的东西,你要么把岩石放下,要么对自
己说:‘我的职责就是要翻开这些岩石,看看这些龌龊的东西,尽管这可能会使
你恶心至极。’”出自皮特尼·鲍斯公司主管弗雷德·珀杜的这番话,可以从该公
司任何一个主管那里听到。他们对于公司在商界的地位,过于焦虑,甚至有些强
制。一位主管说:“极端仇视自满,已经形成为一种文化。”另一位主管说:“我
们清楚地认识到,已经完成了的东西,不论有多不同寻常,都不足以使我们停止
前进。” 

在皮特尼·鲍斯公司的新年第一次经理会晤中,通常是1 5分钟被用来回顾
上一年所取得的巨大成就,2个小时的时间则用来讨论新的一年中即将面临的困
难。皮特尼·鲍斯公司的销售会议不同于大多数公司中所盛行的“我们难道还不
卓越吗”这样的自吹自擂:公司的员工,从直接与顾客打交道的推销员到经理,
都会直接面对问题与挑战。公司形成了这样的传统,设有专门的论坛,在那里,
人们可以直抒己见,向高层主管指出问题,当面就批评他们:“瞧,你们该注意
了。” 

与皮特尼·鲍斯公司形成鲜明对比,信件和文件复印机公司的例子说明了重
要的一点,像罗伊·阿什那样过于自负的领导人会阻碍公司的发展。在整个研究
中,我们发现,在一些对照公司中,有些高层领导用铁腕进行统治,使得他的员
工担心他—他会怎么说,他会怎么想,他会怎么做—多于担心外在的事实和事实
对公司的影响。正如上一章中提到的,美洲银行的职员不敢轻易发表议论,直到



。txtsk。
他们清楚C E O在干什么。但是在富国银行和皮特尼·鲍斯这样的公司,却没有
发现类似的情况。相反,那里的人担心现实要超过在乎领导的感受。 

一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心,而非一些事实的情况,那么这
家公司肯定要走向败落,或是更糟。这就是为什么那些不那么自负的领导者比起
自负的领导者来,往往会有更好的表现。 

的确,对于这些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来说,有必要认识到,
个人魅力可能是一种财富,也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实,你的这
种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首。你也可以克服这个缺点,但是需要多加
注意。 

 

温斯顿·丘吉尔就很清楚他强硬的个性意味着什么,但在二战中他却成功地
补己所短。我们都知道,丘吉尔一直都对此坚信不移:大不列颠不仅仅会生存下
来,而且仍将是一个伟大的国家—尽管当时全世界的人肯定英国一定会求和,他
们不清楚的只是英国会在什么时候求和。在最为黑暗的时期,几乎 

整个欧洲大陆和北非都处在纳粹的铁蹄之下,美国极力想置身事外,这样,
希特勒就只一线对英作战(那时他还没有发动对俄国的战争),这时丘吉尔就表
示:“我们下定决心,一定要打败希特勒,摧毁纳粹的统治。对于这点,没有什
么可以改变我们,没有!我们决不谈和!决不向希特勒或他的党羽妥协!我们要
与他进行海陆空三战。直到看在上帝的份上,我们完全逃离了他的魔爪。” 

即便是在这样大胆的设想之下,丘吉尔也从不忘记要面对最严酷的现实。他
害怕自己那铁塔般的强硬个性,会使最坏的消息不以最坏的形式传到他的耳中。
因此,战争一开始,他就在普通的渠道之外又建立了一个完全独立的部门,命名
为“统计局”(The Statistical Off i c e),主要的功能就是向他提供最新的、完全
没有修饰过的战况。整个战争时期他都依靠这个特殊部门。他不断地要求提供事
实,纯粹的事实。就在纳粹头子席卷了整个欧洲大陆之时,丘吉尔还可以酣然入
睡。“我不需要美好的梦境,”他写道,“事实胜于美梦。” 

营造良好氛围,弄清问题真相 

现在,你也许会纳闷:“既然形势严峻,怎么还能够激励人呢?激励难道不
是主要来自于伟大的远景?”令人不解的是,答案却是否定的。不是说远景不重



。txtsk。
要,而是因为花大力气激励人,基本上是在浪费时间。贯穿本书的一个主旨就是,
如果你按我们说的去做了,那么你根本不必花时间与精力来激励部下。 

如果你有合适的人才在车上,他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待
解决的问题就成了:你该怎样恰当地经营,才不至于使你的部下失望。而最令人
沮丧的举动,莫过于对自身估计不足,最终被时代所淘汰。 

不错,领导跟远景有关。但是领导同样也是为了制造这样的气氛:在那里,
真理被接受,残酷的事实被勇敢地面对。“让你说才说”和“主动听取你的意见”
是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别,在他们的公司里,就
是要让职工有机会说,说真话,并做到知无不言、言无不尽。 

如何形成这种问题真相不被掩盖气氛?有4点建议可供参考。 

1。 领导应多提出些问题,少要求些答案。 

1 9 7 3年,艾伦·沃兹尔接替父亲任首席执行官的第二个年头,那时公司正
处于破产的边缘,签下的贷款协议也快到期。这个时候的公司(被称为沃兹公司
[Wa r d s],不过不要与当时的蒙哥马利·沃德公司[Montgomery Wa r d]搞混
了)军心涣散,处于一片混乱之中。接下来的1 0年中,沃兹尔和他的同事,不
仅力挽狂澜,而且成功建立了电器城的经营观念,并为以后的成功打下了坚实的
基础,从转变的1 9 8 2年起到2 0 0 0年1月1日,股票的价格是市场平均值的
2 2倍。艾伦·沃兹尔把公司从几近破产的边缘拉回,到取得这样巨大的成就,
始于将把公司带到何处去这个问题的独特回答:“我不知道。”不像信件和文件复
印机公司的罗伊·阿什,沃兹尔从不坚持要一个确切的答案。相反,在经营公司
时,一旦安置了合适的人选,他不是从答案而是从问题入手。一位董事说:“艾
伦实在是个奇才,他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里,我们有过一
些精彩的辩论。那决不是走形式,走过场,听完报告后吃饭而已。”的确,在大
型公司中,极少有像沃兹尔这样的首席执行官,他向董事们
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