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从优秀到卓越-第31部分

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理念”)。只要理事会的每个席位都为合适的人选所占,你也就无需顾及其他。是
的,你可能迫于无奈,不得不携不称职的人员同行,但是你可以将他们排除在理
事会之外,从而实质上将他们限制在巴士的后座上。 

问:我是一家小公司的业主,这些理念怎样才适用于我呢? 


答:直接适用。在第九章,我详细论述了从优秀到卓越的理念对小型或刚起
步公司的适用性。 

问:我不是首席执行官,对于这些发现,我能做些什么呢? 

答:能做许多。我能给的最好答案,就是请把第九章末尾的那个故事再看一
遍,那个有关高中越野赛跑队教练的故事。 

问:我应该从何开始,又怎样开始呢? 

答:首先,熟悉所有的研究发现。切记没有哪个发现可以单独创造一个卓越
的组织,你应该使它们作为一个有机的整体发挥作用。然后,按照框架的顺序去
运作。从“以人为本”开始,逐步历经各个主要环节。与此同时,要坚持不懈地
努力使自己不断地向第5级经理人的方向发展。在编排此书时,我采用的顺序与
我们观察到的公司的情形是一致的。此书的结构就像是一幅行车图。希望你在从
优秀到卓越的旅途中好运常伴! 



1。13 译后记 
一个作者在出版了成名作后,若想再创辉煌,往往像跳高运动员要想打破自
己创造的纪录一样困难重重。但是,吉姆·柯林斯是个例外。1 9 9 4年他和杰里·波
勒斯出版了《基业长青》这本2 0世纪9 0年代的管理力作后,2 0 0 1年年初又
出人意料地推出了又一力作—《从优秀到卓越》。 

《基业长青》对美国一些大公司永续成功经营的深层原因进行了探索,得出
的结论真实可信,具有很大的现实指导意义。 

该书出版后的第2年即被《产业周刊》评为1 9 9 5年头号商业畅销书,《今
日美国》更是称其为“继《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作。”《华尔
街日报》称其为“一本异乎寻常的书,很值得一读。”目前它的英文版重印超过
7 0次,销售1 0 0多万册,并且已被译成1 6种外文在全球发行。 

简单地说,《基业长青》说明了卓越的公司为何历经上百年而长盛不衰,它
们又是如何从创业时就将长期可持续的业绩注入企业的D N A这样一个道理。
但是,生来并不具备卓越的D N A的公司怎么办?优秀的公司,一般性的公司,
甚至是很糟糕的公司,怎样成为一个能持续创造非凡业绩的企业?为什么有的公
司实现了大跨越,而别的公司却没有?在长达5年的时间里,这个问题一直困扰
着柯林斯的头脑。哪些公司可以摆脱平庸的万有引力,从大众化的泥沼中脱颖而
出,实现长期的卓越?如果那样的话,这些公司又具有哪些普遍的显著特征,使
得它们能够从优秀转变为卓越的呢? 

怀着这样的好奇心和追求真理的决心,柯林斯和他的2 1人的研究小组,对
1 9 6 5年至1 9 9 5年3 0年间出现在《财富》5 0 0强排行榜上的1 435家企业进
行了逐一分析,找出11家企业,它们实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越,并
保持1 5年以上。在此期间,这些公司的平均股票收益是大盘股指的6 。 9倍,而
像通用电气这样的超级公司也只有2 。 8倍。沃尔格林、电器城、联邦国民抵押
协会等11家实现跨越的公司为什么比耀眼的巨星如英特尔、可口可乐、通用电
气和默克的综合股指还要高出2倍以上呢? 

为了发现黑匣子里的奥秘,柯林斯和他的研究小组将实现跨越公司与两组精
心挑选出来的对照公司,即“直接对照公司”和“未能保持卓越的对照公司”进

行对比,分析它们之间的差别。经过仔细分析2 8家公司的整个历史,包括数以
吨计的全部资料和几万页的采访记录,他们终于发现了从优秀到卓越的内在机制
和决定性因数: 

* 第5级领导人:与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导人相比,实
现从优秀到卓越跨越公司的领导人似乎是从火星上来的。这些领导人都是矛盾的
混合体:个性谦逊,但又表现专业。 

* 先人后事:一般人会以为,实现跨越公司的领导人会从建立一套新构想、
新策略入手。相反,他们首先请进合适的人选,请出不合适的人选,并令合适的
人选各就其位。尤其重要的是,这些慧眼识珠的领导人对待人才的观念:他们看
重的是人才的内在素质,而非学历、专业背景和工作经历。(这对目前中国企业
以及其他所有的组织形式主义的用人制度是个极大的提醒。) 

*刺猬理念:要想完成从优秀到卓越的转变,就必须超越仅仅是称职这一局
限,如果因为某项业务是你的主营业务,或仅仅因为你在这一行已经干了好几年
或几十年,就认为自己在这一行能做到最好,那就大错特错了。关键是要找到自
己擅长的业务,只有心醉神迷的事业才会是你的前途所在。*训练有素的文化:
有着训练有素的文化的公司并不多见,把训练有素的文化和企业家的职业道德融
合在一起时,你就得到了神奇的创造卓越业绩的炼金术。 

*技术加速器:实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解,它们不把技术
作为引发变革的首要工具,但它们均是运用技术的先锋。 

* 飞轮与厄运之轮:那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重
组的公司,几乎注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。只有当你做事的方式可以使
人看得到并且感觉得到动量在积蓄时,人们就会站在你的一边支持你。相反,那
些希望略过积累阶段,直接跳跃到突破阶段的公司注定会陷入厄运之轮。 

诚然,该书给我们的启发远远不止这些要点。一向话语犀利而刻薄的管理大
师彼得·德鲁克对该书给予了高度评价,他认为:“这本书经过精心研究,写得
很好。它瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践—从对超级C E O的崇拜,对
I T的热炒,到兼并和收购的狂潮,不一而足。它不会使平庸的公司成为优秀的
公司;但是,它却会使优秀的公司成为卓越的公司。” 

说到底,宇宙间的道理是相通的:无论是公司还是其他组织,甚至是个人的


行为,书中的道理均有很大的实战意义。因为所谓战略根本一点就是以奇用兵,
出奇制胜。追随别人的道路,做到最好,也只是一流的二流子。流行的时候一哄
而上,往往赶上个溃烂的尾巴。这就是中国很少有大企业和名牌产品的主要原因。
相反,战略定位意味着采取与竞争对手不同的行动,或以不同的方式从事相同的
行为。就像古代中国的伟大诗人很少是科班出生一样,今天的商学院也很难培养
出伟大的企业家。因此,这本另类的管理宝典可能比流行的M B A课程有意义
得多,值得每一个追求极致和辉煌的人一读。
   


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