从优秀到卓越-第17部分

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实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就
不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。　

相比之下，我们发现缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范是对照公司



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失败的主要原因。这些对照公司要么缺乏规范来理解三环理论；要么缺乏规范使
之在三环理论范围内运作。　

R·J·雷诺烟草公司就是一个典型案例。直到6　0年代，雷诺烟草公司还有
简单明了的理念，是美国一流的烟草公司，这一地位它保持了至少2　5年。尔后，
在1　9　6　4年，美国卫生部办公厅公布了一则有关吸烟致癌的报告。为应对这一
形势，雷诺烟草公司开始实行多元化经营。当然，所有烟草公司包括菲利普·莫
里斯公司当时都出于同样原因进行多样化经营。但是雷诺烟草公司不遵循三环理
论的做法，违背了逻辑。1　9　7　0年，雷诺烟草公司用公司财产的1　/　3购买了一
家船运公司和一家石油公司（即海陆和阿米诺公司），想通过船运石油赚钱。这
个主意本身并不坏。但是它对雷诺烟草公司的刺猬理念究竟有何作用呢？因为海
陆公司的创始人是雷诺烟草公司董事长的好友而进行并购，这是完全不慎重的做
法。向海陆公司投入2　0多亿美元后，其总投资额相当于股东资本的总和。最后，
由于不断从烟草业调拨资金到低迷的运输业，雷诺烟草公司被迫认输，卖掉了海
陆公司。雷诺烟草公司的一个孙子抱怨说：“这些人最精通烟草的生产销售，但
他们对船运或石油懂多少呢？对于他们的破产我并不感到忧虑，他们看上去像兜
里揣着太多现金的乡下小子。”　公平地说，菲利普·莫里斯公司也没有很好的多
元化经营记录，如错误地并购七喜公司。然而，与雷诺烟草公司形成鲜明反差的
是，菲利普·莫里斯公司为应付1　9　6　4年卫生部报告，做法更坚决。菲利普·莫
里斯公司没有抛弃刺猬理念，而是重新定义了刺猬理念，在不太利于健康的消费
品（如香烟、啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和加工过的奶酪等）中树立全球品牌。
1　9　6　4年报告公布后，尽管两家公司面临完全相同的机遇和挑战，但后来差别如
此之大，关键原因在于菲利普·莫里斯公司能够严格规范训练有素的文化、遵循
三环理论。从1　9　6　4年到1　9　8　9年（那年，雷诺烟草公司被收购后从公开交易
中消失了），投资于菲利普·莫里斯公司的1美元的收益是把1美元投到雷诺烟
草公司所得收益的4倍多。　

没有几个公司能够严格规范；探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的
公司更少。它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和
取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太
少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。　



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对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一
生中惟一的机会”也不相干。　

严格遵守刺猬理念的含义不只是跟投资战略有关，它与你管理和建立组织的
整个过程有关。纳科尔公司的成功得益于以包含文化和科技的刺猬理念为指导生
产钢铁。纳科尔公司理念的核心是通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的
利益与管理层和股东的利益相一致。请见图6　。　5。在1　9　9　8年写的《坦率的谈
话》（Plain　Ta　l　k）一书中肯·艾弗森写道：大多数公司存在不平等现象。我指的
是等级上的不平等，即把“我们”和“他们”的原则合法化、制度化，处在公司
等级最高层的人享有种种特权，在那些干实际工作的人面前耀武扬威，还想弄清
为何员工对削减成本提高利润的改革方案不感兴趣？？当我想起高层领导人花几
百万美元激励处于下层的职员，我只能不解地摇摇头。　

　

当我们访谈肯·艾弗森时，他告诉我们纳科尔公司的成功都是因为它有能力
将简单的理念转变成相应的行动。以3　5亿美元的资产跻身《财富》5　0　0强，却
只有四层管理机构，公司总部成员不到2　5人—包括行政、财务、文秘和组织—
整个儿挤在一个牙医诊所般大小的租来的办公室里。门厅里摆放着廉价的夹板家



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具，而门厅本身比壁橱大不了多少。没有公司餐厅，主管们在位于商店街区外的
菲尔小餐馆里宴请重要客人。　

主管们并不比一线工人的待遇好。实际上，他们的津贴还要少些。比如，所
有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2　000美元，时间最长可为4年，
供中学毕业后学习之用。有一次，一个人来找马文·波尔曼，说：“我有9个孩
子。你会给我的每个孩子4年上学—上大学、技工学校，或别的什么学校的教育
费用吗？”波尔曼认为这是理所当然的。“那个人一下子坐在那里，哭了起来。”
波尔曼说，“我永远不会忘记。　

这一瞬间体现了我们努力做的事情是多么重要。”　

如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。纳科尔公司工
人薪水非常高，以致一个妻子对她丈夫说：“如果你从纳科尔公司退出了，我就
跟你离婚。”但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1　9　8　2
年的危机中，工人工资下降2　5　％，主管工资下降6　0　％，首席执行官的工资下
降7　5　％。　

纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别，因为等级差别迟早会侵害大多数组
织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字，还有公司7　000名工人的
名字。除安全监督人和来访者外，每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是
小事，但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人，
他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列
论坛强调，人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力，而不是他的职位。
要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么，纳科尔公司不是你适合呆
的地方。　

与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建
了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费
用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，
所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒
的危机》（Crisis　in　Bethlehen）一书中，详细描述了一种与纳科尔公司完全相反
的文化。他写到公司有飞机队，供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的
1　8洞高尔夫球场，一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部，俱乐部里还有专



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供主管使用的浴室。　

我们可得出结论：伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们
晋升的等级系统。伯利恒在7　0年代和8　0年代没有衰落，主要得益于进口或技
术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化，人们把精力集中在计较复杂社
会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。　

从1　9　6　6年公司开始积蓄力量到1　9　9　9年，纳科尔公司连续3　4年赢利，
而同样在这3　4年里，伯利恒公司亏损1　2次，累计利润为负值。到9　0年代，
纳科尔公司利润每年都高于伯利恒公司；纳科尔公司从1　0年前规模不到伯利恒
公司的1　/　3发展到在2　0世纪末总收入超过伯利恒公司。更让人吃惊的是，纳科
尔公司每5年每个员工创造的利润是伯利恒公司的1　0倍。对投资者来说，1美
元投到纳科尔公司的收益是投到伯利恒公司收益的2　0　0多倍。　

公平地说，伯利恒公司有一个很大的问题而纳科尔公司没有：敌对的劳工关
系与牢不可破的工会。纳科尔公司没有工会，而且与工人关系非常融洽。实际上，
有一次工会组织者来参观厂房，工人们非常忠于纳科尔公司，他们开始大喊大叫，
向参观者扔沙子表示抗议，管理层只好出面保护这些来访者免受工人的攻击。　

但是工会提出了一个关键问题：为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良
好的关系？因为肯·艾弗森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调工人与
管理者利益；最重要的原因，是他们愿意尽全力使整个企业与这个理念相一致。
如果你愿意，可以说他们有些狂热，但是为了取得非凡的成就，需要近乎狂热地
按理念去做。　

　

列出不该做的事项　

你列出计划要做的事项了吗？　

你也列出不应该做的事项了吗？　

我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力
营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同
样看重后一张列单，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。　

当达尔文·史密斯成为金佰利…克拉克公司的首席执行官时，他充分利用了
后一张列单。他发现华尔街所做的每一年预测过分集中于短期，所以他没有采纳



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这种预测。“权衡利弊，当我们每年做未来收益的预测时，我并没有看到股东受
益。”史密斯说，“我们不会做这种预测。”他视“喜爱头衔”为等级意识和官僚
主义的标志，于是干脆撤掉头衔。公司里没有人有头衔，除非他们担任的职位外
界要求有头衔。他把日益增多的行政层次视为建立公司帝国的自然结果。所以他
去掉了大批科层，换之以简单的机制：倘若你不能向你的同事证明你至少需要1　
5个人才能完成你的任务，没有人会成为你的下属。（记住：早在这种做法流行
前，他在7　0年代就这样做了。）为了强调金佰利…克拉克公司应把自己看做消费
品公司而不是纸业公司，他使金佰利…克拉克公司脱离了所有纸品行业联合会。　

实现跨越的公司通过运用独特的预算机制，使“不该做什么”这一原则制度
化。认真思考一下：预算的目的是什么？大部分人的回答是：预算决定拨给每个
项目多少资金或进行成本估算，或两者兼而有之。从优秀到卓越转变角度看问题，
这两种回答都不对。　

在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不
要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目
最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。金佰利…克拉克公司不是把
纸品生意上的资源重新分配到消费品行业，公司完全放弃了纸业，卖掉了工厂，
将所有资金投到了新兴消费品行业。　

我曾经与纸品行业某个公司的几位经理趣谈了一回。这是一个不错的公司，
但还不是很出色。在金佰利…克拉克公司转入消费品行业之前，他们就直接与金
佰利…克拉克公司竞争。出于好奇，我问他们怎样看金佰利…克拉克公司。他们说：
“金佰利…克拉克公司做得不公平。”“不公平吗？”我有些嘲弄地看着他们。“哦，
当然他们已成为非常成功的公司了。但你知道，要是我们卖掉我们的纸品业务，
成为消费品行业里一个强大的公司，我们也可以同样出色。但我们在纸业已投入
太多，也不能那样做。”　

如果你回顾实现跨越的公司，他们把资源投到一个或少数几个领域已表现出
了非凡的勇气。一旦他们理解三环理论，就很少抱残守缺。当年克罗格致力于推
翻整套制度建立超级商店，而A　&　P公司则留守在自己原有的店铺里。雅培公司
努力集中大部分资源使自己在诊断设备和医疗营养科中名列第一，而普强公司紧
紧抱着它的核心医药业（在这一领域它永远不可能成为世界一流的公司）不放。



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想想沃尔格林公司怎样退出利润丰厚的食品服务业，而全力以赴抓住最好最方便
的药店。吉列公司和它的感应剃须刀，纳科尔公司和它的微型厂，金佰利…克拉
克公司卖掉工厂集中全部资源从事消费品行业。一旦他们清楚了自己刺猬理念，
他们都有魄力进行巨额投资。　

最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。　

听起来很滑稽，但这是从优秀到卓越转变最重要的方法。“适合”是指找到
刺猬理念；“相当集中”是指集中投资于跟三环理论一致的项目，彻底放弃其他。　

当然，关键是这个前提：“当适合你的时候。”但你怎样知道何时合适？在考
察公司时，我们知道如果做得妥当，“合适”并不很难。如果你有第5级经理人
选拔了最合适的人，如果面临残酷的现实，如果你营造一种平等的氛围，人们敢
讲真话，如果你有一个领导班子能按三环理论工作，如果你根据一个透明的刺猬
理念作出所有决定，如果你弄清楚事情才去做，而不是虚张声势—如果你做到所
有这些，才可能在重大决策上是正确的。真正的问题是，一旦你了解了情况，你
能用训练有素的文化规范自己做正确的事，不做错事吗？　

　

小结　

要点　

*持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严
格遵循三环理论。　

*官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练
有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚
主义。　

*训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方
面，它给人们制度框架下的自由和责任。　

*训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，
按规范做事。　

*从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常
勤奋地工作，有执著的进取精神。　

*不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完



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全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单
纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。　

*要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一
切违反三环理论的机会。　

　

意外发现　

*　组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信养一样，其发展和取得成就的机
会就越多。　

*哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的
公司会有很多千载难逢的机会。　

*实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一
种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。　

*列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。　



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1。8　技术加速器　
“大多数人宁愿死去，也不愿思考。他们实际上就是这样。”　

—伯特兰·罗素　

　

1　9　9　9年7月2　8日，首批在互联网上建立的医药商店之一网上药店向市场
公开出售股票。仅在开盘的数十秒之内，该公司的股票价格就增长了近3倍，达
到每股6　5美元的高价。4周后，该公司的股票以每股6　9美元的价格收盘，继
而公司