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从优秀到卓越-第12部分
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们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个
有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。
不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的
—实际上几乎是过于简单的—刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点
都毫无意义。
普林斯顿大学教授马文·布莱斯勒在和我们的一次长谈中指出了刺猬的威
力：“你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人
。txtsk。
区别开来吗？是刺猬。”弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之
于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工—他们都是刺猬。
他们把复杂的世界简化了。“那些留下深深的历史印记的人，”布莱斯勒说，“拥
有成千上万的追随者，他们会说，‘真是好主意，不过你做得太过分啦！’”
要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。
有什么比 E=M C 更简单的呢？难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和超
我更单纯的吗？什么比亚当·斯密的大头针工厂（pin factory）和“看不见的手”
更明确的呢？不，刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事
物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。
那么，谈论刺猬和狐狸和探讨从优秀到卓越有什么关系呢？关系非常密切。
那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本
性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领导对照公司的人倾向
于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不
连贯的。
来考察一下沃尔格林公司和爱克德竞争的案例。我们都记得沃尔格林怎样获
得从1 9 7 5年到2 0 0 0年超过市场价值1 5倍的累积股票收益率，从而轻松打
败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。对于一个默默
无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在引人瞩目。采访科克·沃尔
格林时，我坚持要求他谈得更深入些，以便我们能够理解他的公司取得这样骄人
业绩的原因。最后他急了，说：“听着，其实并没有那么复杂！一旦明白了这个
理念，我们就勇往直前。”
这个理念是什么？很简单：最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润。
就这么简单。这就是沃尔格林公司过去用来打败商业巨头英特尔、通用电气、可
口可乐和默克公司的突破战略。请见图5 。 1。
按照经典的刺猬风格，沃尔格林公司采用了这个简单的理论，并且坚持不懈
地加以执行。它启动了一个系统项目，把所有不方便的店址都换到更加方便的地
方，最佳地点是顾客能够很容易从多个方向进出的拐角。要是能够开发一个条件
。txtsk。
良好的拐角，而它距离一个有利地势、利润丰厚的沃尔格林药店只有半个街区，
沃尔格林公司也会关闭那个药店（即使要偿付1 0 0万美元的租赁费用）而在新
拐角建立一个新药店。沃尔格林率先采用顾客开车进店买药办法，他发现顾客喜
欢这样的方式，就建立了成百上千个这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集
在一起，其原则是没有人必须穿越好几个街区才能到达一个沃尔格林药店。举例
来说，在旧金山的商业区，沃尔格林在方圆1英里内聚集了9个药店。
9个药店！如果仔细看，你就会发现在一些城市里沃尔格林的药店，就像西
雅图的星巴克咖啡店一样星罗棋布。
沃尔格林公司紧接着把这种便利观念和一个简单的经济观念联系起来，那就
是提高单位顾客光顾利润。紧密聚集的药店（每英里9个药店）促进了当地的规
模经济，继而为进一步的集中提供了资金，从而又吸引更多的顾客。通过增加高
回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。更多的便利增加了顾客光顾
的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，
街区连接街区，城市连接城市，地区连接地区，沃尔格林就这样变成了一只具有
惊人简单理念的刺猬。
这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、
恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单
的理念，并运用想像力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳
目一新，为之叫好。成为世界上最好的便利药店，持之以恒地增加单位顾客光顾
利润—有什么比它更明显更直接的呢？
但是如果这个理念是如此明显和直接，为什么爱克德公司没有看到呢？当沃
尔格林公司坚持在城市里实现便利或聚集观念时，我们没有发现爱克德公司运用
类似的观点促进发展的迹象。爱克德公司领导层是一群不折不扣的商人，迫不及
待地抓住各种机会去收购大量的药店—这儿4 2个，那儿3 6个—完全是个大杂
烩，没有明显统一的主题思想。
沃尔格林公司领导层明白可观的利润增长，只有通过剔除不适合刺猬理念的
观点才能实现，而爱克德公司领导层则倾向为了增长而增长。8 0年代早期，正
当沃尔格林公司变得对执行便利药店理念笃信不疑时，爱克德公司收购了美国家
庭电视集团，打入了家庭录像市场。1 9 8 1年，爱克德公司的首席执行官在《福
。txtsk。
布斯》杂志解释道：“有些人认为我们越纯越好，但是我想要发展，而家庭电视
业刚刚兴起—不像药房连锁店。”
爱克德公司打入家庭录像业的尝试造成了3 100万美元的损失，后来只好把
它卖给了天地公司。天地公司对它以低于协议价格的7 200万美元成交而洋洋自
得。就在爱克德公司收购美国家庭录像集团那一年，沃尔格林公司和爱克德公司
拥有相同的总收入（1 7亿美元）。1 0年以后，沃尔格林公司的总收入超过爱克
德公司两倍，1 0年累积的净收益比爱克德公司高1 0亿美元。2 0年后，沃尔格
林公司越来越强大，成为我们案例分析中最持久的改革成功者之一，而爱克德公
司不再是一个独立的公司，被潘尼百货吞并了。
三环理论
在我们的研究小组会议上，大家在思考沃尔格林公司引人瞩目的业绩时，第
一次提出刺猬理念。
“我们不是在谈论战略吗？”我问。
“便民药店，人均顾客光顾利润—那不就是基本战略吗？有什么引人深思的
呢？”
“但是爱克德公司也有战略，”詹妮·库珀说，她分析过这两个公司之间的
差异，“我们不能说这只与战略有关。他们都有战略。”詹妮的观察是对的，战略
本身不能把实现跨越的公司和对照公司区别开来。因为两个公司都有战略规划，
况且完全没有迹象表明实现跨越的公司在战略发展和长期计划方面投资更多的
时间和精力。
“好，那么我们只讨论好战略和差战略的区别吗？”
小组成员坐在那儿，沉思了一会儿。后来，利·威尔班克斯发了言：“但是
我发现，让人惊异的是他们不可思议的简单。
只要看看克罗格公司和它的超级商店理念或者改行做纸制消费品的金佰利…
克拉克公司或者沃尔格林公司和便利药店，就很清楚了。这些想法非常、非常、
非常简单。”
整个研究团队的所有成员顿时就他们研究的公司争辩、打趣起来。不久，一
切都变得一目了然：所有实现跨越的公司都持有一个非常简单的理念，把它用做
参考模式制定决策，这种理解和突破结果不谋而合。而像爱克德这样的对照公司
。txtsk。
为公司制定的时髦策略都失败了。“好，”我把话题转回去，“但是简单就够了吗？
简单并不意味着正确。世界上有许多失败的公司，它们的理念也很简单，但却是
错误的。”
接着，我们决定对指导实现跨越公司的理念进行系统性分析，并和对照公司
的理念进行比较。经过几个月的筛选和归类，考虑可能性，把它们挑选出来，最
后我们看到每个实现跨越公司的刺猬理念都不是任意胡来的简单观念。
实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨
越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上—就是我们所称的三环；第
二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作—
就是“刺猬理念”。
更确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部
分的深刻理解。
1。 你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么
。txtsk。
方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅
拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好
的，可能不是你现在从事的。
2。 是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，
对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一
个标准—每“X”所获利润—对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”
的现金流量）。
3。 你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。
这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
为了迅速掌握这三个环节，考虑下面的个人类比。假设你能创建一种工作方
式，满足下列三个测试。第一，你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，
并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）。第二，你从
事的工作有丰厚的回报（“干这件事是有报酬的？我没弄错吧？”）。
第三，你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的
乐趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。”）如果你能向三
环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，
你就得到一个属于自己的刺猬理念。
为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。
如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成
功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的
热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果
你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能
创造辉煌的成就。
明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的“他们坚持自己的理解，并且
让他们的能力而不是他们的个人意志决定要干什么。”尽管沃伦·巴菲特对银行
业持谨慎态度，在写到对富国银行2 。 9亿美元的投资时他说了这一番话。
在明确刺猬理念之前，富国银行企图成为一个全球性银行，像一个小花旗银
行那样经营，结果却是业绩平平。后来，最先在迪克·库利和卡尔·赖卡德的领
导下，富国银行的管理层开始向自己提出一连串尖锐的问题：我们能比其他任何
。txtsk。
公司都做得好的是什么？同样重要的是，我们比不过别人的是什么？如果我们不
能做得最好，那么为什么要做下去呢？
富国银行团队把个人意志放在一边，继而认识到他们在全球银行业务上无法
超过花旗银行，就停止了绝大部分的国际业务，把注意力转向了它能够做得最好
的业务：像经营企业一样管理银行，把精力集中于美国西部地区。这就对了，那
便是刺猬理念的精髓。它使富国银行从一个平庸的花旗银行追随者转变为世界上
运作最优秀的银行之一。
卡尔·赖卡德是富国银行转变期的首席执行官。他是一只高明的刺猬。他的
对手美洲银行由于解除管制，引起了不良反应：其首席执行官陷入了对付这种改
革恐慌的传统模式中，聘用改革专家，使用复杂的模式和耗时的反危机小组。而
赖卡德则把一切都剥离到最简单的程度。“这不是航天科技，”他在我们的采访中
说，“我们做的很简单，而且我们使它保持简单。它太直接，太明显了。谈论它，
听上去似乎很可笑。在没有管制的竞争行业中，就连普通的商人都会本能地趋之
若鹜，就像猫见了小鱼一般。”
赖卡德使员工坚持不懈地专注于刺猬理念，不断地提醒他们：“在莫德斯托
赚的钱比在东京赚的钱多。”和赖卡德共事的人对他在简化观念方面的天资赞不
绝口。“如果卡尔是一位奥林匹克潜水运动员，”他的一位同事说，“他不会做五
次空翻转体动作，而会选择最漂亮的直体向前跳水，并且一遍又一遍出色地重复
这个动作。”
富国银行全心专注于刺猬观念，用他们自己的话来说，刺猬观念变成了符咒。
在我们的采访中，富国银行的员工重复着同一基本的主题—“并没有那么复杂。
我们只是坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于我们能够超过别人的
几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心。”
这是本章中最关键的要点之一：刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、
一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计
划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。
这种区别绝对重要。
每个公司都想在某方面成为最优秀的，但是实际上很少有公司具有穿透性的
洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识，它们意识不到自己在哪方面拥有成为最好的潜
。txtsk。
能；同样重要的是，它们也不清楚在哪方面不能成为最好的。这是实现跨越的公
司和那些对照公司之间最主要的区别之一。
让我们把雅培公司和普强公司进行对比。1 9 6 4年，两家公司在总收入、利
润和产品系列方面几乎别无二致。两家公司主要从事制药业务，大部分是抗生素。
两家公司都实行家族管理，并且都落后于制药业的其他对手，但是在1 9 7 4年，
雅培业绩有了一个突破，其累积股票收益率是市场的4倍，而且在接下来的1 5
年里，是普强的5 。 5倍。这两个公司的一个关键区别是雅培发展了刺猬理念，
认识到它在哪方面能够成为最优秀的，然而普强没有。雅培开始面对残酷的现实。
到1 9 6 4年，雅培已经失去了成为最好的制药公司的机会。在4 0年代和5 0年
代，雅培平静缓慢地发展着，红霉素是其维持下去的主要资金来源。像默克这样
的公司已经建立了研究中心，可以与哈佛大学以及加州大学伯克利分校匹敌。到
1 9 6 4年，乔治·凯恩和他的团队意识到默克和其他的公司有如此庞大的科研队
伍，雅培要想成为最卓越的制药公司，就像一支中学橄榄球队企图和达拉斯牛仔
队（D a l l a sC o w b o y s）较量一样。
尽管雅培公司的整个历史都与制药业相关，但成为最优秀的制药公司已不再
是一个可行的选择。因此，在一位第5�
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