从优秀到卓越-第11部分

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上可以分为三类：遇到不幸就总是垂头丧气者；能够从打击中恢复到以往正常生
活的人；把不幸经历当作动力，使自己变得更强大的人。那些实现跨越的公司就
类似于第三类，具有“顽强的精神”。　

当联邦国民抵押协会在1　9　8　0年早期开始它的经济转型时，几乎没有人看
好它会成功，更不必说是卓越了。公司贷款达到5　6　0亿美元，正在亏本。在抵
押上有9　％的利息收入，却要支付高达1　5　％的贷款利息。将这个差额乘以基数
5　6　0亿美元，所得的数目实在是不令人乐观。从图表上看，联邦国民抵押协会
除了贷款抵押业务之外，根本无法涉足其他业务。许多人以为联邦国民抵押协会
会密切注视利率的变化趋势—利率上升，则公司亏损；利率下降，则公司赢利—



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也有许多人相信除非政府大幅降低税率，否则联邦国民抵押协会胜算机会很少。
一分析家说：“那将是他们惟一的希望。”　

但大卫·麦克斯韦和他的新管理者队伍可不这么看。他们从不动摇自己的信
念，在对他们的采访中，他们自始至终都强调，他们的目的不仅仅是要苟延残喘，
而且要以卓越公司的姿态胜出。利率是一个无法忽视的致命性因素，联邦国民抵
押协会没有办法，只能尽力成为资本市场（虽然抵押有利率风险）上最好的玩家。
麦克斯韦和他的队伍着手新建一套商业模式，包括一系列十分复杂的抵押财务手
段，因而对银行利率的依赖性大为降低。但大多数分析家都对此嗤之以鼻：“当
你的各种贷款高达5　6　0亿美元时，却谈什么上马新项目，无异于开玩笑。”　

有人说：“这就像克莱斯勒公司（当时该公司正要求美国联邦贷款保证，以
摆脱破产危机）要从事航天事业一样。”在结束对大卫·麦克斯韦的采访时，我
问他和他的管理队伍，在最为困难的时期，是如何对付这些说三道四的分析家的。
他说：“这不是一个内部的问题，当然我们必须停止做愚蠢的事情，并发明一套
全新的金融策略。但我们从不认为自己会输。　

我们把灾难当做一次让克罗格重振雄风的绝佳机会。”　

在一次例行的研究讨论会上，一个小组成员评论说，联邦国民抵押协会让她
想起了一个由李·梅杰斯主演的老电视剧《6　0　0万美元富翁》（The　Six　Million　
Dollar　Man）。这一电视剧是因一个宇航员而起，他在西南部沙漠上空进行登陆
月球的航天器试飞时，遭受了严重的空难。医生们不仅仅尽力挽救病人而且把他
改造成一个超人，安装了一些原子能的自动化设置，比如功能强大的左眼和机械
化的四肢。同样大卫·麦克斯韦和他的队员们在面对公司正在流血和将死的事实
面前，不是把它作为重组的借口，而是作为让自己成就一番更强大、更有力的事
业的最好机会。循序渐进，日积月累，联邦国民抵押协会的领导者重建了整个风
险管理的商业模式，并把公司的文化重塑成华尔街无人可匹敌的一架高速运转的
机器。最终，在1　5年内联邦国民抵押协会的股份收益率达到平均股市的近8倍。　

斯托克代尔悖论　

当然，不是所有实现跨越的公司都面临如同联邦国民抵押协会一般的可怕危
机；至少一半以上没有。但是每一家实现跨越公司在通往成功的道路上都是困难
重重，经历这样或那样的挫折。如吉列公司面临收购战，纳科尔公司面临进口问



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题，富国银行遭遇银行业取消管制，皮特尼·鲍斯公司有失去垄断的危险，雅培
公司面临产品撤消，克罗格公司必须改变几乎所有商店的经营模式，等等。但在
每一个案例中，他们的管理队伍都显示出极大的心理承受能力。一方面，他们平
静地接受了残酷的现实；另一方面，他们对自己坚信不移，相信不论道路如何险
阻，前途一定是光明的。我们把这种耐力称之为“斯托克代尔悖论”。　

说到这里，我们有必要谈及海军上将吉姆·斯托克代尔，他是越战激烈的时
期“河内希尔顿”战俘营关押的美方最高军事指挥官。从1　9　6　5年到1　9　7　3年
8年期间，他被严刑拷打达2　0多次。他没有享受到任何优待战俘的权利，相反，
他不知道是否能获释，甚至不敢确定是否还能活着见他的家人。他顶住来自越方
的压力，竭尽所能，想方设法创造条件，增大战俘获释的机会。他甚至在战俘内
部组织起一场斗争，破坏了越方用战俘做宣传的企图。一方面，他用铁条鞭打自
己，用刀片割伤自己，为的就是不让越南方面将自己作为“受优待战俘”的典型。
他在与妻子的通信中，用极为聪明又隐秘的方法传达信息，尽管知道一旦被发现，
后果将不堪设想，可能遭受更多的虐待，甚至是死亡。他创立了一套对付虐待的
方法（没有人可以无限制地忍受虐待，因此，他发明了一套系统—只要几分钟，
你就可以表达你的意思—这使得人们有了活下去的依靠）。他通过一套煞费苦心
的内部交流办法，打破了越方要将他们完全隔离的打算。这是用一个5对5模型
敲击代码来代替字母的方式。（嗒…嗒代表字母“a”，嗒…停顿…嗒…嗒代表字母“b”，
嗒…嗒…停顿…嗒代表字母“f”，依次类推，对2　5个字母，c的两遍就代表k。）有
一次，他的狱友们面带愁容，在院子的中央掩面而泣，在大家约定的沉默之后，
用代码敲出了“我爱你”，以纪念他被俘3周年。在他获释后，他获得了崇高的
荣誉。　

至此，你明白对于可能与斯托克代尔一起度过某个下午的部分时光我是多么
的渴望。我的一个学生的论文研究对象就是斯托克代尔，他恰好是研究斯多噶哲
学的高级研究员，就在我办公室对面的胡佛学院。因此，斯托克代尔就邀请了我
们两个人共进午餐。为此我事先准备，阅读了《爱情与战争》（I　nLove　and　Wa　r）。
这本书是他与妻子合著的，记下了他们在这8年中的经历。　

一读该书，我就发现自己被深深地打动了。一切看起来都是那么地灰暗—对
命运的不确定，还要面对残暴的敌人，等等。这时，我不禁闪出这样的念头：“今



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天，我是坐在温暖舒适的办公室里，窗外是美丽的大学校园，还是一个晴朗的周
末的下午。我被书中的情节深深地打动了，而且我清楚事情的结局。我知道他最
终得以获释，与家人团聚，并成为了一个民族英雄，用他的余生在美丽的大学校
园里研究哲学。如果说是什么让我如此感动，那就是当他身处其中，完全不知结
局时，他是怎样做到这些的呢？”　

“我从不对故事的结局失去信心，”当我就此询问他的时候，他回答说，“我
从不怀疑我可以出来，而且会最终成功。回忆起来，这要归功于我在人生的关键
时刻不会出卖自己。”　

*　*　*　

有好几分钟，我什么都没说，我们就这样，朝着教员俱乐部，慢慢走去。斯
托克代尔走路一瘸一拐的不是很方便，他备受摧残的病腿从没有痊愈，有些僵硬。
大约默默走出了1　0　0米的样子，我终于开口问道：“哪些人没能出来？”他回答
说：“这个简单，那些乐观主义者呗。”“乐观主义者？这我就不明白了。”我完全
被搞糊涂了，这不跟他刚刚所说的相矛盾了吗？　

“那些乐观主义者！噢，他们这些人会说：‘圣诞节之前，我们一定出得去。’
圣诞节会到来，然后过了。他们又说：‘复活节之前，我们一定出得去。’复活节
也到来了，也过了。然后是感恩节，然后又是圣诞节。最后，他们抑郁而终。”
又是很长时间的沉默，我们继续散步。然后他把头转向我，说道：“这是一个非
常重要的教训。你不能把信念与原则搞混，信念是你一定会成功—这点你可千万
不要失去了—而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。”　

时至今日，斯托克代尔告诫乐观主义者的形象还常常浮现在我的脑海之中：
“我们不会在圣诞节之前出去，面对现实吧！”　

*　*　*　

和斯托克代尔上将的一番对话一直浮现在我的脑海里，实际上这对我自己的
发展也产生了深远的影响。生活是不公平的—有时对我们有利，有时不利。在人
生旅途中，我们都会经历失望和打击，经历“无缘无故”的挫折，谁都没法抱怨。
可能是生病，可能是受伤，可能是一次事故，也可能是失恋，或者是在政治风波
中下台，再不然就是在越战中被俘，被投入战俘集中营，关押长达8年之久。斯
托克代尔告诫我说，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免



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的困难的态度。　

在面对命运的挑战中，斯托克代尔悖论（你必须坚持你一定胜利的信念，同
时还得面对现实中各种残酷的事实）被证明是极为有效的，它可以使你在遭遇困
难之后不是变得软弱，而是变得更强大—不仅仅是对我而言，对于任何一个明白
这个道理并加以实行的人来说，都是有效的。　

斯托克代尔悖论…坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事
实，不论有多大困难，　不论它们是什么。　

我从来都没有把与斯托克代尔的一番谈话，当成是我对卓越公司进行调查的
一部分，而是将它看做个人而非公司的经验。但是，在我进行调查研究的过程之
中，这一直在我的脑海里盘旋，挥之不去。最后，终于有一天，在例行的研究讨
论会上，　

我向大家讲述了斯托克代尔的事迹。当我结束时，整个会议室里静悄悄的，
我心里想：“他们一定是觉得我离题万里，不知所云了。”　

这时，沉默不语而有见地的小组成员杜安·达菲（他曾经负责有关A　&　P和
克罗格公司的比较分析）打破了沉静，他说：“这正是我苦苦寻求的答案。我曾
经试图了解A　&　P和克罗格公司的本质区别，这下找到答案了：克罗格公司就像
是斯托克代尔，而A　&　P公司就像是那些乐观主义者，总以为他们在圣诞节一定
可以被释放了。”　

接着，别的成员也插话表示同意，并指出他们比较的两组公司的情形很类似
—富国银行和美洲银行都面临着银行业解除管制，金佰利…克拉克公司和斯科特
纸业都必须进行产品更换，皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司都面临失
去垄断地位的危险，纳科尔公司和伯利恒钢铁公司都面临进口的压力，等等。它
们都体现了这种矛盾的心理模式，我们把这称之为斯托克代尔悖论。　

斯托克代尔悖论是所有创造奇迹之人的一个缩影，不论是主导自己的生活，
还是领导他人。丘吉尔在二战中就是这样。海军上将斯托克代尔就正如在他之前
的维克多·弗兰克，靠着信念得以从集中营的生活中生存下来。实现跨越的公司
不可能都有拯救世界的壮举，或在集中营里呆过的经历。但是它们都是斯托克代
尔悖论的拥戴者。不论境况有多糟糕，平庸的生活让人变得多迟钝，他们都坚持
必胜和成为卓越公司的信念。同时，他们也恪守要面对最残酷现实的原则。　



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就像我们在研究中发现的一样，成功的关键因素往往是简单而又直接的。实
现跨越公司的领导者们能够排除一切噪音和干扰，在少数有重大影响的事情上集
中精力，全力以赴。他们能够如此，很大程度上是因为他们兼顾斯托克代尔悖论
的两个方面，不让任何一方占上风。如果你可以采取这个双重系统，你就可以极
大地增加作出正确决策的机会，并最终找到一个简单而又深刻的道理，作出真正
了不起的抉择。一旦掌握了这个简单而统一的理念，你就离不断转变取得突破性
进展不远了。帮助树立起这个观念，这正是我们努力的目标。　

　

小结　

要点　

*所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路
的。　

*当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往
往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。　

*将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，
人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。　

*创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：　

（1）多提出些问题，少要求些答案。　

（2）要对话、要争执，但不要强制。　

（3）作彻底的事后分析，不要相互指责。　

（4）建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。　

*实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不
尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。　

*走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的
信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。　

意外发现　

*有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻
碍一个人直面残酷的现实。　

*领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行



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动。　

*花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员
工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。
而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。　



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1。6　刺猬理念（三环内部的简化），　
“认知你自己。”　

—柏拉图　《特尔菲神谕》　

　

你是刺猬，还是狐狸呢？　

衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两
种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件
大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。
狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛
光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上
就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和
照料它的家。狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只想着自己的事情，一
不留神瞎转到狐狸所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。它向前扑
去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，抬起头，想着：“我们真
是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身
的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只
好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这
种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。　

伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：　

狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。
伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它
们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个
有组织性