富甲美国--沃尔玛创始人自传-第22部分

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在科罗拉多州惠特里奇的沃马特商店开张后不久，有位女士跑来对我　说，　“我想对你们的到来表示由衷的感谢。这真是再好不过了。”我向她表　示谢意，并问她在镇子里是做什么的，她回答说，　“我就在这儿商场内开油　漆店。”

她接着说，我们商店开张的那天成为她的油漆店开张以来生意最好的一　天。“你们把所有人都吸引到商场中来了。这个周六对我来说真是大喜临门。　有个顾客到我们商店来寻找某种油漆，并且说他知道我们有货，因为他曾到　沃马特商店去找过，油漆部经理告诉他我们有货，并带他到我们这儿来。这　对我来说真是太棒了。”

我们的人把顾客送到油漆店，这是我们份内之事，因为关心顾客是我们　的职责。这些日子以来让我感到悲哀——而且有些生气——的是，一些小型　商店在我们来到镇子前就自行关闭了。他们听说我们要来，害怕与我们竞争，　不战自退。我们为此承担了恶名。但依我看，那些人之所以一遇见强敌就弃　甲投降，急于关门大吉，是因为他们并没有真正经营好自己的生意，或许他　们一开始就不该投身于零售业。

虽然多数新闻媒体认为沃马特公司与小镇的利益有冲突，但我认为我们　几乎在做生意的每个社区都很受欢迎。部分原因在于我们的经济贡献。还有　一个原因是，我们花大力气在我们商店的管理层和员工中灌输一种对社区的　参与感，使他们成为更好的公民。我们的某些商店经理在这方面比其他人做　得好，为了让所有人提高参与社区的程度，我们尚须付出不懈的努力。我们　设立了社区奖学金并制定了慈善捐助计划，但我们依然在不断努力改进回报　社区的方法。如果我们得意忘形，忘记了自己是为小镇提供服务的商人，那　就很可能破坏我们与顾客的特殊情谊。

如果我们选择的开店地址遭到居民反对，我们会尽量与反对者协商，看　看能否在合理的限度内满足他们的要求。我们偶尔会更改拟议的地点，或者　做些合理的让步。我们如今的态度是，如果某些社区由于种种原因反对我们　在他们那儿开店，那我们就会选择其他我们虽然不太感兴趣，但却不会引起　争执的地方。我让我们的人尽量不要惹这类麻烦，因为有其他那么多好的镇　子希望我们去。对于每个不欢迎我们的人，我会告诉他还有200　多个镇子正　在恳求我们到他们那儿开店。沃马特商店只到受欢迎的地方去。我总是说，　检验我们是否正确的最简单办法，是在我们已经开店多年的镇子上进行民意　测验，看看当地居民是否希望我们留下。问题是，如果我们真的离开，他们　会受不了的。事实上，有时我们的确不得不关闭一家商店，因为它无法赢利，　但却遭到居民的强烈反对。这是要取得成功必须付出的另一部分代价。

顺便提一句，在我们以顾客第一为宗旨的经营过程中，与我们发生矛盾　的不仅是小镇的零售商。从表面上看，服务顾客的观点简单明了，也言之成　理，但从一开始实行，我们的做法就引起了很大的震动，不断遭到来自……人们　所说的　“制度”方面的干扰。在早期，百货商店就向供应商施加压力，阻止　他们把货卖给像我们这样的折价商，因为他们对我们的做法——向顾客提供　比他们低得多的价格——非常不满。在某些州，百货商店用所谓“公平交易”　法来阻扰折价商进入当地市场。

我们的供应商抱怨我们总是把价格压得很低。而一些制造商的代表——

同时为几个不同的制造商服务，以赚取佣金为业的独立销售代理商——也对　我们的做法啧有烦言。我们不反对给中间商佣金，只要他们的服务确实提高　了整个采购效率。

但从我自己开着拖车到田纳西州寻找短裤和衬衫等货源起，我就不愿意　付佣金给巴特勒兄弟，其中的道理很简单，我们是顾客的代理商，因此我们　必须尽可能成为最有效率的供应商。有时候，这个目标可以通过直接从制造　商处进货达到。但有时直接购买行不通。在这种情况下，我们就需要中间商　来与小制造商打交道，以便提高效率。＇炫書網整理提供＇我们坚信，我们拥有作这种决策——　直接购买或通过代理商——的权利，它取决于何种方式能最好地服务于我们　的顾客。

另一个争执的焦点是，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所作的　贡献是多么微不足道，也不管对顾客是否有意义。这个问题与关于小镇零售　商的争论一样。如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，我们就必须适应下列　观念：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种　竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人　的生存负责。

要理解沃马特公司关于中间商的观点，以及我们与供应商的关系，就得　回溯到我们折价行业的开端。在该行业的早期，多数折价商的货源完全来自……　中间商、批发商或分销商，他们对折价商说：　“给我总量的15％，我们就　能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格　要提取　15％的佣金。那些不择手段，只要有钱赚就行的推销商进入了这个　行当，他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，提价　15％，然后以仍然大大低于百货商店的价格卖出货物。

但我曾经提到过，没人愿意开着卡车，特意行驶　60　或　70　英里来我们开　店的小镇送货。分销商和批发商完全不把我们放在眼里。正因为如此，我们　不得不建立自己的分销系统，并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。有一段时　间，我们的商店拥有优质的商品，而我们获得商品的成本却是最低的——因　为那时我们完全没有利用任何分销商，而且因为我们已经习惯于一切事都自　己去办，自然不愿意再付钱给那些中间商。　克劳德·哈里斯：

强硬和令人憎恶有所不同。但每个采购员都必须强硬，因为这是工作。　我总是对采购员说：“你不是在为沃马特公司谈判，而是在为你的顾客谈判。　而顾客应当获得你所能得到的最好价格。不要为供应商感到抱歉。他清楚自　己的货应当卖什么价，而我们希望得到他的最低价。”

这是沃马特公司的一贯做法。我们总是对供应商说，　“别把回扣算在里　面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直　接到你们仓库装货。好了，现在你们的最优价是多少？”如果他们告诉我是　一美元，我会说，　“好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，　如果他开价　90　美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，一美　元是否真是你的最优价。”如果他们不肯让步，我们也决不妥协。你得公平、　坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得　到最优价格的顾客做生意。如果你的进货价是　1。25　美元，你就是在浪费别　人的钱财。

　　有几次我们曾经讨价还价得很厉害。你必须丝毫不让步。大家都不肯妥　协，因为他们要为自己的利益着想，而你得为顾客着想。我曾经威胁普罗克　特一甘布尔公司将不再买他们的产品，而他们说，　“没有我们的产品你肯定　不行。”而我说，　“瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边柜台上，而把价格　便宜一点儿的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置，你就等着瞧吧。”他们　很恼火，就去找萨姆，而他说，　“不管克劳德是怎么说的，事实的确如此。”　现在，我们仍与普罗克特一甘布尔公司保持着良好的关系。这已成了一个众　所周知的事例。他们学会了尊重我们。他们知道不能像对待其他人那样恐吓　我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。

那时，我们当然非常需要普罗克特一甘布尔公司的产品，而没有我们，　他们的生意也不会坏。如今，我们是他们最大的主顾。不过，这种情况直到　1987　年后才出现，从那时起我们把供应商与零售商间的一种根本的敌对关　系转变成双方——两家服务于同样顾客的大公司——均能获利的合伙关系，　我们想这或许将成为未来的一股潮流。你也许不相信，虽然我们那时规模已　经很大，但普罗克特一甘布尔公司的管理人员从来不到沃马特公司来谈订货　问题。我们让采购员直接与他们的销售员较量，然后双方接受讨价还价的结　果。

后来有一天，我在本顿维尔的密友和长期的网球搭档，乔治·比林斯利，　打电话给我，请我同他一起乘独木舟游斯普林河。他说他带来一位老朋友叫　卢·普里切特，当时是普罗克特一甘布尔公司的副总经理，他想跟我会会面，　谈谈与我们两家公司都有关的事情。我应邀前往，结果这次乘舟旅行成为我　与乔治同游中最富成效的一次。　卢·普里切特：

在游河途中，我们一致认为整个供应商和零售商的关系很值得探讨。双　方都把焦点放在最终用户——顾客——身上，但双方又都各行其是。双方信　息互不沟通，没有共同计划，没有系统协调。两大巨人各走各的路，对这种　过时体制导致的额外成本负担视而不见。事实上，我们当时的沟通，最多也　只不过是通过相互偷偷从门缝里塞纸条的方式来进行的。

结果，我们把两个公司的各　10　名最高层管理人员召集到本顿维尔，大　家在两天中推心置腹地进行沟通的交流。不出　3　个月，我们成立了一支由普　罗克特一甘布尔和沃马特两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的　供应商一零售商关系。我们以合伙方式来开展业务，其中最重要的成果之一　是，我们开始用计算机来分享信息。普罗克特一甘布尔公司可以监视沃马特　公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运输计　划。我们用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新　的天地。

随着普罗克特一甘布尔公司和沃马特公司建立合伙关系，其他许多公司　也开始把供应商视为重要的合伙人。这种合伙关系也成为我们与其他许多供　应商关系的榜样。以今日的情况而言，我们不只注重产品的质量和价格，而　且由于我们规模庞大，我们的唯一办法是和我们的供应商坐下来，一起商量　成本和利润，并且共同计划所有事情，才有可能生存、进步。为此，我们要　让制造商得知我们整整一年，或六个月，甚至两年的需求。只要他们对我们　坦诚相待，继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，我们就可以继续

与其合作。我们都是赢家，而更重要的是，顾客也是赢家。整个过程效率的　提高能使制造商减少其成本，从而使我们能降低价格。

有一件事是我们不愿做的，就是让我们与其他大公司间的复杂的策略性　问题——或者那些与小镇零售商和中间商的争端问题——影响到我们从顾客　角度考虑的观念，因为这正是我们所奉行的顾客第一策略的核心。　戴维·格拉斯：

最近我去了一家商店，碰到经理及其助理正同一位部门经理一起巡视她　的部门。他们问，　“如果你是顾客，你怎么才能买到那件物品呢？”那儿很　挤，她把那件物品放到了顾客够不到的地方。他们又问，　“如果你是顾客，　你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢？”

我喜欢这种做法。在许多情况下我们把做生意搞得过于复杂，你可以制　作电脑报告、资金周转报告，及其他任何种类的报告，甚至用电脑程序设计　商品的摆设。但是如果你从顾客的角度考虑，你就会把商品陈列和花色品种　的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑，你必须想到　许多细节问题。有人说　“零售就是细节”，这话太对了。而从另一方面看，　这又十分简单。如果顾客是老板，你所做的一切就是让他们满意。

我非常同意戴维的意见。自从沃马特公司创立以来，我们所做的每件事　都围绕着一个核心观念，即顾客是我们的老板。这一观念给我们带来的麻烦　和争端令我吃惊，但这些都不难对付，因为我们从不怀疑我们的经营哲学—　—顾客第一。

　　13　　面对竞争

　萨姆打电话告诉我，他准备开办一个批发俱乐部。这并不令人感到意外。他擅长于

观察其他人在做些什么，从中汲取益处，并使之更加完美。

——索尔·普赖斯，联

　合百货商店和普赖

　斯俱乐部的创建人

我不知道，如果我们一直保持低姿态而从未挑起竞争，沃马特公司会有　什么样的结果。我猜想，我们可能仍然只是一个地区性的经营商。最终，我　想我们可能不得不将公司卖给那些寻求在中心地带市场迅速扩展的全国性连　锁商店。也许街面上暂时会有　100至　150家沃马特公司的商店，但后来它们　可能都挂上了凯马特或塔吉特公司的招牌，而我则将一事无成。

我们不知道结果会如何，因为我们选择了另一条道路。我们决定，与其　回避竞争，或者等他们找上门来，倒不如面对面地迎接挑战。这是我们所作　出的最明智的战略决策之一。事实上，如果我们的故事没能证明有关自由市　场制度的其他什么东西，那么它肯定消除了人们关于剧烈竞争对商业有益这　种想法的任何疑虑——不仅是那些客户，而且还有那些不得不相互展开竞争　的公司也是如此。我们的竞争者使我们得到磨练，从而让我们具备了一种不　可或缺的优势。要是没有凯马特公司，我们不会像今天这样出色，而且我想　他们也会承认，正是我们使他们成为一个更优秀的零售商。西尔斯公司远远　落在我们的后面，其原因之一就是，他们长期以来一直不承认沃马特和凯马　特公司是他们真正的竞争对手。他们忽视了我们两家，而我们恰巧把他们甩　到了后面。　巴德·沃尔顿：

竞争的确造就了沃马特公司——从一开始就是。在整个美国，还没有一　个人比萨姆·沃尔顿经营更多的零售商店——各种类型的零售商店，而不仅　仅是折价商店。他在全世界都这么做。在澳大利亚、南美、欧洲、亚洲和南　非，他都经营着许多商店。当他的注意力转向这一行时，他的头脑里就充满　了好奇。而且他最喜欢做的事情就是跑到竞争对手的商店里，看看从中能学　到点什么。

起初，我们只是冲击一些其他的地区性折价销售商，比如吉布森商店和　斯特林商店的马吉克市场折价部。我们没有直接与凯马特公司竞争。为了对　事情有恰当的认识，我们可以比较一下开张　10　年后的凯马特公司和沃马特　公司。沃马特公司的　50　多家商店和　11　家杂货店每年的销售额大约为　8000　万美元，而凯马特公司的　500　多家商店每年销售额则是　30　亿美元。但是，　自从凯马特公司的第一家商店于　1962　年开张以来，它就一直吸引着我。我　经常呆在他们的商店里，因为他们那里就是我的实验室，而且他们要比我们　更为出色。我花了大量时间在他们的商店里闲逛，与他们的员工交谈，并且　尝试找出他们处理事务的方式。

有很长一段时间，我心里一直痒痒地想要试着与他们对抗，到　1972年，　我们终于在阿肯色州的温泉城找到了一个绝好的机会——这个城市的市场比　我们惯常打入的市场要大得多，但仍然接近我们的大本营，