富甲美国--沃尔玛创始人自传-第17部分

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元。我对哥哥说，如果他找到任何别的　能挣这么多钱的地方，我马上换工作。如果你忠于这家公司，你的忠诚所获　得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么忠心耿耿。我挣的钱可以供女儿　阿什莉上大学。

这些都是我合伙人中的一部分，我们团结在一起度过了很长的一段岁　月。大约在利润分享计划开展的同时，我们实施了许多其他财务合作规划。　我们有一个雇员购股计划，它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值　15　％的价格购买股票。今天，我们　80％以上的员工或借助利润分享计划，或　直接地拥有沃马特公司股票；据我个人统计，其他　20％的员工要么是还不　够资格参与利润分享，要么是进公司的时间尚不够长。这些年来，为使每个　员工都像合伙人那样参与公司业务，我们还推行了许多奖励和奖金计划。

最成功的奖金项目之一是我们的损耗奖励计划，除直接的利润分享之　外，它最好地体现了我们的合伙原则。你可能知道，损耗，或下落不明的存　货损失——换句话说就是偷窃——是零售业赢利的大敌之一。因此，1980　年我们作出决定，控制这一纸漏的最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗　而获得的赢利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工　都可获得奖金，最多可达200　美元。这多少有点儿竞争的味道，但我可以告　诉你，我们的损耗率大约是该行业平均水平的一半。不仅如此，它还促使员　工们彼此之间增加了信任感。大多数人并不喜欢当梁上君子，即使在有机可　乘时会这么干的人也是如此，而多数员工也不愿意与有小偷小摸痹好的人共　事。所以在类似上述计划下，人们因诚实而直接获得报酬，便会产生真正的　动力去认真地防止顾客中发生顺手牵羊的事件，并防止任何同事落人这一陷　阱。商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发生，而成功的结果便是他　们以及他们所在的拥有股份的公司都得到好处。

听上去这再简单不过了，而这些理论也的确是最基本的。然而，除非管　理者懂得员工对于这整个过程的重要性，并在管理中不折不扣地加以实现，　任何理论都不能导致真正合伙关系的实现。口头许诺不能赢得真正的合作—　—甚至连分享利润也做不到。不少公司也提供各式各样的利润分享计划，但　它们绝对无法赢得员工的合作，因为它们并不真正相信员工们的重要性，也　不愿对后者加以引导。如今，我们这种行业中的管理者所面临的真正挑战，　是如何成为所谓雇员的领袖。一旦他们做到这一点，这支队伍——管理者及　其员工——便会无坚不摧。

许多人多年来一直预言，一旦面临真正的城市环境的严峻挑战，沃马特　公司的这一套就会行不通。据认为，在到处是被失败阴影笼罩的贫困者的街　区中，我们的方法是徒劳的。沃马特方式不适用于那些有偷盗前科，以及对　其生活缺乏信心的人。但我想告诉你几年前我视察达拉斯附近一家商店时的

所见所闻：那是得克萨斯州欧文镇　880　号分店。该店的员工及顾客年纪都很　轻，各色人种都有，顾客的情况也一样。我们的经理对其下属和顾客简直糟　糕透顶。我想他大概是这么想的：　“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫　困，他们随时都可能去偷，对此我无能为力。”所以他不是一个雇员的领袖，　绝对不是。

这是我在沃马特所见过的最差劲的商店之一。它是沃马特商店中损耗率　最高的，达到我们闻所未闻的　6％。该店每年损失　50　万美元以上，我想我　们应该把它关闭了。但我们有一位名叫埃德·纳吉的地区经理，是个真正的　离经叛道者。他是个总爱得罪人或破坏规矩的家伙。他麻烦不断，而且喜爱　尝试新事物，但我得承认，他提醒了我自己也是个年轻人。他来到那家商店，　与经理谈了一次，然后他开始重新训练各部门的头头，为这些人设立了一些　现实的目标。他在谈话中不断鼓励他们，解释我们公司与众不同之处，指出　其他公司不成功的原因在于没有让员工参与进来。

接着他发现，该店员工偷盗成风，而且对顾客的顺手牵羊行为也视而不　见，因为没人制定任何规章制度。顾客退货没人检查，分期付款也无人清查，　甚至没人检查收银机。如果你想偷东西，你知道自己肯定不会被逮住。于是，　他们开始加强对上述事务的管理，开始谈论团结一致，以及怎样提高销售额。　不过一年半，这家商店就焕然一新了。损耗率降到2％，商店开始扭亏为盈。　当我到那几时，我感到这是我40　年来视察过的近　2000　家商店中最令我骄傲　的商店之一。糟糕透顶的状况由于一位处事果断、想法得当者的积极干预而　得以改观　“，这真令人不可思议。

然而，为什么局面会改观呢？一方面，纳吉作为地区经理，把各部门经　理们带离那家商店，带离那种失败的环境，让他们与他管区内取得成功的商　店经理们并肩工作。他们每个周未都召开会议，讨论各自部门的状况，纳吉　让这些人也参加会议。然后，他让他们设置自己的目标。也许，就在他们与　其他商店的胜利者共进午餐时，他们也开始设想和斟酌如何改进自己部门的　一团糟状况。他和其他商店的经理们与这些人谈论定量指标，并向他们显示　其工作和决策与这些数字的相关性，从而使他们关心自己的销售额是否上　升，不再敷衍了事地对待本职工作。他们开始学习真正的商品交易。

另一方面——这才是最重要的——他们加强了管理监督，以杜绝偷窃行　为。他们开始检查每个出商店后门的空盒子。有一天，他们发现了一只装婴　儿车的大箱子，里面藏着价值400　美元的磁带，他们抓住了偷窃者。于是，　第二天早上他们开了个会，经理表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成　了一位英雄。每个人都对她报以热烈鼓掌。在短短的一段时期内，整个风气　都扭转过来了。我在早先经营杂货店时就领悟到这一点：你必须给予同仁责　任，信任他们，然后才是检查他们。

的确，我们的方法在城市里会面临更多困难。我们会遇到更多麻烦，因　为我们将同那些想到我们这一行业来工作的更有教养的人打交道，同那些品　行端正和正直的人打交道。住在衣阿华州和密西西比州小镇的人，可能比休　斯敦、达拉斯或圣路易斯人更愿意为我们所支付的薪水工作。他们也可能比　大城市的人更容易接受我们的想法。但是，一个善于鼓励他人的聪明才智的　好经理，在和任何地方的人打交道时都能有效地运用局外人所称的　“沃马特　魔法”。这也许要费更多时间。你或许得仔细研究更多的人，或许必须更娴　熟地运用雇用技巧。但有一点我深信不疑，任何地方的人最终都不会对我们

使用的激励技巧无动于衷——如果他们被正确对待，并得到适当的培训机　会。如果你对别人友善、公正而又严格，他们最终会视你为自己人。

此外，沃马特公司之所以大获成功，不仅仅是因为我们是从乡村——那　儿的人们天性纯朴友好，可以成为很好的零售店雇员——成长起来的。我们　的确有许多来自……乡村的好雇员，但他们也必须进入我们的文化，像其他任何　人一样学习零售业务，而我们花了许多时间教他们中的不少人克服他们天生　的羞怯，学会大声说话和帮助顾客。所以，我想也许一些局外人过于强调城　市工人的所谓低素质，而多少忽略了某些经理未能正确引导员工这一事实。　多少年前，如果我们没能干得这么出色，一些人也许会说，你永远不可能在　美国的小城镇建立一个零售王国，因为你没能把一支复杂的劳动者队伍吸引　住。

最早构成沃马特合伙关系的另一个重要内容是，我们非常愿意与所有员　工共同掌握公司的业务指标。这是让他们最大限度地干好其工作的唯一途径　——了解其业务进行的状况。如果说我对分享利润的重要性的认识尚有些迟　钝的话，那么我们将业务运转完全公开，授予员工参与权的点子是全行业中　最早实行的，而且至今仍远远领先于几乎所有同行。我总是告诉商店员工业　务指标的情况。但在我们决定实行合伙关系后，我们把分享信息的做法更推　进了一步。

分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使人产生责任感和参与　感，而随着公司规模的扩大，我们不得不承认，与员工共同掌握许多指标是　烙守我们经营原则的结果。每件关于我们的事都被公开。在各个商店里，我　们公布该店的利润、进货、销售和减价情况。我们定期这么做，并且不只是　向经理及其助理们公布，而且向每个商店的员工、计时工和兼职雇员公布各　种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但我相信与员工分享信息的　好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。至少到目前为止，它看来并　没有对我们构成损害。而事实上我最近获悉，我们的一贯做法成为当今企业　界最流行的趋势之一：分享信息，而不是隐藏信息。

当我视察一家商店，看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情　况，并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什　么比这更令我欣慰了。我喜欢与商店经理们会面。当他们指给我看货架上堆　满的炭笔、婴儿润肤油或午餐盒，告诉我之所以选择这些品种是因为它们有　很高的利润率，并进而夸耀说这些品种的销量有多么大时，我简直无法掩饰　　自己为他们感到的骄傲。这是我的心里话，它是我最感到骄傲的　事。如果　我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合　伙人，那么我们就拥有势不可当的力量。　伯尼·马库斯，家用品总站公司董事长和共同创始人：

由于萨姆和沃马特公司的待人方式，我们与之关系特别密切。他能给人　带来巨大的精神鼓舞，当然，物质刺激也起了相当大的作用。模仿萨姆的做　法，我们制定了自己的雇员股份计划，其效果也相当不错。

我们参观了他拥有近　40　万员工的公司，不管你走到哪儿，他们都面带　微笑。他证明人是可以被激励的，他是第一个攀上顶峰的人。

但如果你问萨姆经营状况如何，他却从不感到满意。他说：　“伯尼，情　况真的很糟。我们收银机前排的队伍太长，我们的人对顾客的帮助还不够。

我不知道该怎样进一步激励他们。”而如果你询问某些濒临倒闭的零售组织　的总裁时，他们却会向你吹牛说生意有多兴隆。真会打肿脸充胖子！但萨姆　却绝不会这样，他是个脚踏实地、头脑清醒的人。

一句话，萨姆无疑是最优秀的商人之一。

为激励员工们不断取得最佳的工作实绩，我们这些年来在沃马特公司设　想出许多不同的计划和方法。但如果离开了最简单却又是最核心的一条——　感激之情——所有这些都将是徒劳的。我们所有人都喜欢赞扬。因此，我们　就在公司中寻找一切可以被赞扬的事，寻找出色的东西。当我们的员工有杰　出表现时，我们要让他们知道，让他们了解自己对公司的重要性。

你不能赞扬做得不好的事，你不能不诚实。你必须追究事情出继漏的缘　由。如果某人工作没有做好，除了诚实地向他指出以外，你没有别的选择。　纠正错误使我们所有人都得益——如果我们是以积极的方式来纠正错误的　话。但没有什么比让某人知道你多么感激他的工作能更好地促使他以正确的　方法行事了。如果你做到了这最简单的一条，人类的天性就会表现出积极的　一面。　安迪·西姆斯，阿肯色州罗杰斯的沃马特　1号分店经理：

当我刚开始在得克萨斯州西部的沃马特商店干事时，我们期盼董事长来　商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一　样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。　他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。有多　少政府首脑会以　“你在想什么”或“你最关心什么”作为其谈话的开端呢？

参观结束后，商店中的每个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之　情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就　像老朋友来看你一样。他从不让我们失望。

关于真正的合伙关系，还有一点值得提及：那些远离其员工，出了问题　也不愿不耻下问的经理人员永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程　中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，就像那些整天在货架旁整理货　物或推着装满商品的手推车来回在仓库和商店之间的员工感到疲惫和沮丧一　样。他们有时得为一些他们无法置之不理的问题冥思苦想、需要找到一个愿　意听听他们的倾诉，并能帮其解决难题的人。因此，尽管沃马特公司规模庞　大，我们仍坚持开放政策。　戴维·格拉斯：

如果你在沃马特公司呆上一段时间，你会对下述事情毫不感到奇怪：某　人会在一时冲动之下，驾车从费城或密西西比州来到本顿维尔，然后坐在门　厅里耐心地等着见董事长。事实上，有多少　500　亿美元身价的公司董事长会　百分之百地接见所有上门求见的员工？我知道许多大公司里的人从未见过他　们的董事长，更不用说与他交谈了。

这并不意味着他们总爱听我的话。我并非总能解决他们的问题，而且也　并不仅仅因为他们把情况告诉我而总是站在他们一边。但如果员工们是正确　的，就必须否定其管理者或给他们造成麻烦的人的立场，否则开放政策对任　何人都无意义。员工们很快将会发现，我们不过是在做表面文章，并不真的　把它当回事。如果我打算告知全国各地的商店员工，他们是我的合伙人，那

么我至少应做到在他们遇到麻烦时听他们把话讲完。　迪安·桑德斯，沃马特公司业务执行副总经理：

我总是感到，对萨姆来说，商店的经理和员工就是皇帝。他热爱他们，　他们也的确感到他的心扉是敞开的。他会去视察商店，而回来后给我打电话　说：　“让这个小伙子去管一家商店吧，他能胜任。”我会对此人的经验等表　示出一些疑虑，而他会说：　“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”当　然，另一方面他也绝对不能容忍经理虐待其商店员工。当他发现有这种现象　发生时，他会立即召集我们加以解决。

可见，当我们谈及沃马特公司的合伙关系时，我们的确相信它的存在。　合伙关系中包含金钱——这是任何商业关系的关键——但它也考虑到了人类　的基本规范，如尊重一个由　40　万人组成的拥有真正合伙关系的团体，在极　大程度上能够将整体的利益置于个人需要之上，在这方面沃马特公司为我们　展现了一个引人注目的例子。

　　10　　退居幕后

　　“来呀，马吉！”萨姆在他的卡车驾驶室里高声嚷道，“到我这儿来！”车顶上，

萨姆的朋友，得克萨斯州杰克逊维尔的一家百货商店店主罗伊斯·比尔忍不住暗自好笑。

　“你听听，萨姆就爱嚷嚷，”他说，“这当然没什么坏处，但他整天都会这样大呼小叫。”

——　《南点》杂志，1990年　2　月

直到　1974　年底，我得承认我们对所取得的成就很满意。我们建立