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中国教父级CEO的商道智慧-第3部分
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1996年底，华为聘请了美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系进驻华为，作为华为建立任职资格评价体系的顾问。在HAY的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要的人力资源管理制度。
1998年，华为引进了久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证，尝试先在秘书部门建立任职资格认证体系，建立文秘行为规范。经过深入的学习，华为秘书人员逐步认识到：（1）工作效率的提高是建立在有序工作之上的，任职资格认证正是提供了建立工作秩序的帮助。（2）要处理好例行公事之外的工作，需要有思路。资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮助工作人员寻找处理问题的共性。（3）要提高工作效率，必须建立一种逻辑思维上的顺序。而任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。
在学习的同时，华为人力资源部依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的具有多个级别和任职资格的考评体系。
在任职资格认证体系的指导下，打字速度、会议通知、会议文具、会议过程管理、会议纪要方法、办公室信息管理，以及各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。
在考评中，秘书们可以对照文秘标准来检查自己的工作，以便及时改正，做到更好。而考评员与被考评者的关系是一种帮助与被帮助的关系，考评员主要是帮助秘书早日达标，从而使秘书们在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。
另外，华为还承诺考评合格的申请人可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这也是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作，华为以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了公司各管理层之间，以及上下级之间关系的改善。
这次任职资格尝试获得了巨大成功，不仅解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书们的积极性，华为秘书部门工作效率也得到了很大的提高，华为的一个秘书甚至相当于其他公司三个秘书的效率。
此后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制定其他工作岗位的任职资格体系。
为了让各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系的建立与施行，同年，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：
任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。
1世界上最难的改革是革自己的命。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论：
（1）触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。
（2）别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。
（3）面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。
管理中的这个三段论很重要，一是要自己批判自己，二是要允许别人批判自己，最后是不要太要脸面，而要讲求真理。
2企业通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。
（1）华为公司不是等待目标已经实现以后再予以评价，而是在发展过程中进行评价，这使评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价，是很容易的，当一件事情做了一半来对它评价是很难准确的。我们能等到事情全部做出来以后再作评价吗？那是不行的。我们只有在事物的发展过程中进行评价。
（2）评价是通过人作出来的，尽管委员会的委员们很公正，但他们也是人，也是活生生、有血有肉的人，也难以摆脱个人对事物、问题的认识的局限性。因此不可能做到所有的评价让人人都满意。企业要迅速发展，不能等待事事有结果之后再实行盖棺论定，每一阶段的评定必有不正确的地方。我们要求各级部门要尽量公平、公正，但我们更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得了委屈。如果不能做到，企业必定死亡。
3一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，3～5年内形成自己的合理制度。我认为我们公司就有了生存下去的希望。
我想，在推行任职资格的过程中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性的评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠“蒙一蒙”、“估一估”，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大阻力，这样会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系。当然，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。在一种制度向一种制度转换过程中，新鞋总是有些夹脚的，也可能挫伤一部分同志。我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度。
在2000年撰写的《华为的冬天》中，任正非再次提到“任职资格”。足见他将这一制度看成是华为实施“小改进、大奖励”的一个具体内容，也是华为实现有序管理、无为而治的一个重要依据。他说道：
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
自从华为建立了任职资格体系，员工从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。
此外，任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员都必须“持证上岗”，一般级别的管理人员要晋升到部门总监职位，必须达到4级管理者任职资格标准；而要担任公司副总裁以上职位，就必须达到5级管理者任职资格标准。这就促使所有华为人员衡量自己的职业化能力与任职资格标准之间的差距，不断追求缩小差距。通过任职资格标准的牵引和培训学习的推动，华为得以将员工的职业化能力向着世界级企业所需要的高度推进。
对事负责，而非对人负责
小改进、大奖励，大建议、只鼓励
。。
必然王国&自由王国
1998年，华为进入了大规模扩张期，在这一年，华为的销售额比1995年增长了6倍，达到了89亿元。更为重要的是，华为已经基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标，其核心产品已经进入了国内所有发达省份和主要城市。在传统的交换机市场，华为已经超过西门子和朗讯等国际企业，与上海贝尔一起成为最大的两家供应商，市场份额达到了22％。
在辉煌的成绩面前，任正非率领的华为人并没有得意忘形，而是思考着在公司进入第二次创业时，如何正确处理公司面对的各种新问题和矛盾，为公司的可持续发展探索有效的动力机制。
同样在1998年，任正非抛出了一篇非常重要的文章《要从必然王国走向自由王国》。
毛泽东同志说过：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。”人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈入了一个更新的文明。
“必然王国”与“自由王国”的提法都曾在马克思和毛泽东的著作中出现，也是他们的重要思想之一。“必然王国”是指人们对自然力量和社会力量无能为力的状态。由于对自然规律的无知，而受其束缚；同时由于对社会规律一无所知，以及私有制的狭隘性，人们又受社会力量的束缚。而“自由王国”指的是人们摆脱了盲目必然性的奴役，成为自然界从而也成为自己社会关系的主人的一种状态。“自由”是对“必然”的认识与支配，当人们能够正确认识客观的社会和自然的必然性，并能支配它，使其服务于人类自觉的目的的时候，也就从“必然王国”进入了“自由王国”。
任正非对“必然王国”与“自由王国”的理解更多是从如何实现华为的可持续发展的角度来理解的。他在文章中这样写道：
什么叫“自由”，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是“自由”。“自由”是相对于“必然”而言的，“自由”是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是“自由”。孔子说他人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”，这就是“自由”。“必然”是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如：粮食现在还不能很大的丰产，水灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与稳定……
因此，任正非要求华为管理人员必须做到：各级管理者、各个部门都必须不断地检讨昨天，规划明天。紧紧围绕目标导向，不断优化自己的工作。
华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训，与不可以完全放大的经验，都是第二次创业的宝贵的精神食粮。当我们第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。如何将我们十年的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定“公司基本法”的基本立场。几千员工与各界朋友两年来做了许多努力，在人大专家的帮助下，《华为基本法》八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始施行。当然它还会在施行中不断地优化，以引导华为正确地发展。
……任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。
在《要从必然王国走向自由王国》中，任正非主要阐述了两个问题，一是华为的第二次创业，二是《华为基本法》。事实上，这两个问题是同一个事件的两个方面，或者可以说，华为的第二次创业是以《基本法》为开端的。
后来任正非总结起草《华为基本法》的目的，即：
我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制……对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱这三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要构建一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。
在很早的时候，任正非就提出并掀起了“二次创业”的运动。最具影响力的一次是在《华为基本法》开始拟定的前夕，他所发起的“市场部领导集体辞职”运动，这次运动的目的是为了响应公司组织改革的要求。响应任正非的要求，华为二十几位办事处主任集体辞职，有6名地方办事处主任被置换下来，市场体系高达30％的人下岗。这是《华为基本法》出台前规模最大的一次人事制度改革。
1996年底，在拟定《华为基本法》的同时，华为引入美国HAY咨询公司香港分公司建立任职资格评价体系……
以这些运动为序幕，此后，华为开展了一系列的管理改革行动。开始了从“必然王国”向“自由王国”的探索之旅。
由于从“必然王国”走向“自由王国”是一个无限的过程，这也就意味着，华为要成为一个伟大的公司，一个世界一流的企业，就必须踏上一条不断从“必然王国”走向“自由王国”的改进、循环之路。
浪费是以死亡为代价的
没有良好的管理方式，不仅没有效率而且浪费资源，浪费是以死亡为代价的。
早期，华为为了在自家门口与北电网络、朗讯这样的跨国企业争抢客户，采取了一种“狼性”的战术，即通过敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品。与此相辅的还有华为的“快速反应”策略，即当客户有问题有需求时，华为工作人员拎着包飞赴现场为客户排忧解难。华为这一策略的实施深得客户的心。所以，华为的营销体系在相当长的时间内是一种典型的自建###络体系，这种###络体系的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。但是随着华为影响力越来越大，业务开拓越来越广，服务和研发之间的矛盾就出现了。
任正非察觉到，华为的技术人员普遍存在着重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量的“坏毛病”。因此，华为开发出来的产品到了市场上许多问题就暴露出来了。
如1998年，华为费了九牛二虎之力才在九江本地网传输项目招标中击败朗讯，拿到了它的第一个城市SDH光纤传输项目。但是，华为人的喜悦劲儿还没过去，就传来了机器安装调试出现严重问题的消息。按照惯例，华为可以用新设备把故障机换回来，但是任正非认为，这样一来，虽然可以减少一些损失，但是却不利于加强公司员工对产品质量的重视，长此以往，华为迟早要为此付出更大的代价。所以他痛下决心，宁可赔偿也不换回故障机。任正非的目的就是要震撼研发人员，敲响他们质量意识的警钟。因此，华为付出了巨额赔偿。
1997年，任正非到美国参观考察，将华为与IBM作对比，受到了极大的触动。华为每年将销售额的10％投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期却是业界最佳水平的两倍以上，人均效益只有IBM的1/6。
1998年，任正非决定花巨资引进IBM的IPD（集成产品开发）项目。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，从产品开发这一源头入手，通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，并在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，最终提高产品的赢利能力。尤其重要的是IPD将产品开发作为一项投资来管理，即在产品开发的
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