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歪批IT:信息时代经理人锦囊-第4部分

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功会时怎么没听您提起?验收时你们不是请了一帮子专家来评估的吗?”  牛IT张嘴正要解释问题出在哪里,却被洋泾浜反诘道:“能有啥问题?难道生产专家说我们的生产系统没实现高级生产计划排程?”  牛IT答道:“生产专家倒没这么说。”  洋泾浜又问:“是客户关系管理专家说我们的CRM系统没实现高级客户管理?还是物流专家说我们的是SCM系统没实现拉式物流?”  牛IT答:“专家也不是这么说。”  洋泾浜再问:“那么是人力资源专家说我们的HRM系统没实现员工自助管理?”  牛IT回答:“人力资源专家倒是高度评价这个HRM系统,说这个系统是国内先进的。”  洋泾浜见状,松了一口气,说:“专家好评是意料之中嘛!为了整合出这全套解决方案可让我们公司花了不少钱呢。只有在某个领域里出类拔萃的产品,或是业内数一数二的专业软件公司才会被咱们收购。那你说问题到底出哪里呢?难道专家说错了?”  牛IT却有点恼火了,提高了音调说:“你还说是什么‘全套解决方案’呢!问题不就是出在这‘全套’里面吗?这些专家都喜欢自己搞自己的,每个人都只评自己擅长的部分,互相之间不通气,结果我们应用整套系统时发现生产、客户关系、物流、人力资源几个系统也互相不通气,各个子系统用‘鸡犬相闻,老死不相往来’来形容也不为过。”  洋泾浜为了缓和一下气氛,半开玩笑地说:“专家专家,不‘专’哪能自成一家呢?俗话说‘隔行如隔山’啊。再说贵公司不也拥有了全套的先进信息管理系统了吗?MRPII、SCM、CRM、HRM……一个都不缺。”  这节骨眼儿上牛IT可没开玩笑的雅兴,肝火开始呼呼往外冒:“咳!我看来这信息化专家也跟医院里的医生一样,专业分工越来越细,都恨不得把人体都劈开来治。一个消化科下面还分什么肝胆科、胃病综合科、肠道科、肛肠科等等。要是得个肚子痛得连看好几个科才能搞清楚到底是哪儿出了毛病。你们信息系统提供商也一样,当然希望我们这些用户一下子就上‘全套’, ‘一个都不能少’啦!但你瞧瞧我们都得到了些什么?一堆由各类‘平台’混杂成的东西,一潭死水般的数据,这能算整体解决方案吗?如果这些个系统连功能和信息都不能整合,我们就算是上了全套的信息化系统,也只能解决些个单一业务需要呀!这个简单的道理您杨大总监可不会不懂吧?”  洋泾浜忙不迭的解释:“牛总您这话可不能这么讲。这些系统可都是生产、客户关系、物流、人力资源管理方面的一流产品呀,当然,这些软件系统虽好但它们本来不是一家子,互相之间难免磕磕碰碰的……磨合磨合也是需要时间的嘛。”  听到这儿,牛IT火气更旺了,话里都带火药味儿,他一拍大腿说:“原来如此!难怪你们的产品虽然打着同样的招牌却横竖看也不象是亲兄弟,而且,各个系统‘说’的语言整个跟联合国似的。您再仔细瞧瞧贵公司在《信息化项目建议书》里吹的东西吧!那时候您做演讲的时可是亲口这么说的:‘这是一个运行在公共平台上的紧密集成系统 ,一天24小时,一周7天,随时、随地、在任何设备上为员工提供安全、可靠的数据和资源访问……让信息能够无缝、顺畅和便捷地从客户流动到员工,从员工流动到合作伙伴,再从合作伙伴流回企业,使员工和经理们不仅能够分析收集到的丰富信息,并能根据信息分析得出的结论迅速和满怀信心地采取相应的行动……。’ 现在杨总你自己说吧:这个‘运行在公共平台上的紧密集成系统’啥时候可以用起来?你的‘磨合’到底要‘磨’多长时间?”  虽然是销售老手,这回洋泾浜却被搞得方寸大乱、额头冒汗了,但他嘴里还抗辩道:“哎呀,广告词儿哪能当真呢?这‘磨合’到底要‘磨’多长时间…。。这我也说不准:自从本集团提出了‘全速扩张’的发展战略以来,新成立了生产、客户关系、物流三大产品事业部;今年兼并了一箩筐小软件公司以后,又增加了HRM、BI、EAM等一些个小事业部。你看,每个事业部的老总都是由一个集团副总裁兼任。这年头,谁不知道业绩就是硬道理?哪个当副总的不想自己的业绩能把别人比下去?哪个当副总的不想当下届‘一把手’?实话说,您要等事业部老总们把这些系统缝合起来,恐怕没个一年半载搞不定。”  牛IT:“老天!我们客户得到的可真是如假包换的‘信息孤岛’呀!那贵公司干脆改名叫作信息孤岛提供商得咯……”  牛IT定律:  什么是“全套”?什么又是圈套?专家说法一套套,信息孤岛有蹊跷,小心“全套解决方案”成了圈套。    

实施顾问中的菜鸟和老鸟(1)
老牛在工作岗位上精明能干,不但被老板信任有加,而且在同业内逐渐名声远扬,人称“牛IT”。这老牛可不是浪得虚名,他在企业信息化管理方面摸爬滚打多年,在企业信息化工作中逐渐摸索出一套困境中生存的技巧和心得。这天,在一个 “降低实施风险高级论坛”上,主办方(某内某大牌软件供应商)的演讲刚告一段落,老牛就被一位名叫老李的老相识在喝咖啡的当儿碰上了。  老李也是CIO,是这次会议主办者邀请来的老用户之一。他听完软件供应商的演讲,知道老牛在信息化实战方面很有一套,连忙拉住老牛虚心求教:“牛总,刚才我公司的软件供应商宣称:已经开始按照国外企业的做法,用‘招生+培训+招聘’的方式,以流水线方式制造经过严格认证的ERP实施顾问。咱们公司刚刚做完ERP产品的选型,接下来马上就要进入实施环节了,您看请这些‘有证儿’的顾问来实施,是不是可以降低咱们的项目实施风险和成本啊?”  牛IT不愧是业内老手,侃起信息化滔滔不绝:“无论产品再好,如果让一群乌合之众来实施,那无异于自杀行为。常言道 ‘三分技术、七分实施’。实施顾问是企业请来的老师,好的实施顾问当然是实施成功的重要条件。但是,因为咱们国内用户面对的是既卖产品又卖服务的国内厂商,所以所谓顾问认证的做法有‘黄婆卖瓜’的嫌疑。实际上,流水线方式制造出来的ERP实施顾问其实每个人的‘品相’也不尽相同,有时候甚至连‘假冒伪劣’也被原厂商贴一律上‘一级品’的标签。这跟 ‘挂羊头买狗肉’类似,咱们用户很容易被他蒙倒。等你签下那个《实施服务合同》就等于掉入了自己掘的陷阱:项目还没完工呢,厂商就开始敲竹杠了,其做法全参照国际公司规矩,顾问的等级越高、头衔越大,每天的‘咨询费’就越贵,动不动还给你来点‘增值额外服务’,服务完了你不肯签字认帐那就跟你没完。这时候除非你不怕项目被拖成烂尾工程,否则只得忍痛照他们的意思办咯。”  老牛这一番话,让老李如梦初醒。牛IT又添了一杯咖啡,嘬了一口,接着往下说:“正因为这年头软件市场的‘障眼法’层出不穷,现在‘以次充好’的事儿比以前更难识破了,我为了避免将来要收拾烂摊子,通常会在签《实施服务合同》以前先掂量掂量这些顾问的斤两,实事求是地根据货色分类,把‘品相’好一点的顾问叫作‘老鸟‘级顾问,把‘品相’差一点的叫作‘菜鸟’级顾问。”  老李连连称是,问:“这么来看,如果咱们只看‘证书’,却分不清顾问中的‘菜鸟’和‘老鸟’,项目的风险岂不是更大了?”  牛IT看到老李有兴趣,嘬了一口咖啡,精神来了:“不错!但这里头有门道可循。就拿‘菜鸟’来说,可以按照特征分为三个种类。第一类别叫‘丑小鸭吹牛’型,其特点是名不符实、缺斤少两,明明自己是个丑小鸭偏说是天鹅。有些人年纪还不到30就敢在个人经历中声称‘有10年以上的ERP实施经验’,也有些人从业时间不到3年就声称‘亲自领导过几十个大型项目’。你要是表示怀疑,他还能掏出一摞的‘高级顾问’证书给你看呢。这些国际、国内厂商颁发的证书上面可都是盖着‘厂商认证’的大印的,估计也花掉他不少银子。”  听到这样的事情,老李不屑一顾地说:“嘿!现在的小年轻,花钱镀层金就想蒙人。依我看炼真金还得靠红炉火,信息化人才也不是光从书本里就能够念出来的。”  牛IT接着往下讲:“菜鸟的第二个类型是‘顽固的鸵鸟’,他们以前虽是如假包换的老资格程序员,可能参加过不少银行、电信等听起来当当响的项目,写过COBOL程序也玩过大型机,现在以实施顾问的身份加入项目组似乎也能胜任。可是,在实施过程当中,这种菜鸟的常常会给项目增加很多不必要的麻烦,因为任何问题他一律从技术实现的难度来衡量,丝毫不考虑业务可行性。他们的‘习性’跟鸵鸟一样,老把脑袋埋在沙子里,除了技术问题就看不到其他的问题。”  老李对此深有体会,说:“哈哈,这种老兄还真不少见,他们的脑筋还停留在上个世纪90年代的‘技术挂帅,工程师万能’的梦幻当中呢!”  牛IT说:“第三种菜鸟夜郎自大,智商不低但情商不高,样子就跟鸬鹚一样,脖子伸得老高,眼睛朝上翻。也不晓得‘认证’时要不要考‘沟通’这门课,总之他们凡事不会主动征求客户的意见,极少向客户提问题,更不会向客户虚心求教;就算万不得以要问,他们会对客户提供的答案不屑一顾,潜意识中以为只有自己才有标准答案。”  老李感叹不已,说:“那么说,能够把事情搞定的‘老鸟’可真的是稀缺资源咯,怪不得刚才软件商的老总预言在未来几年里,不可能会出现ERP人才的过剩,面对市场的旺盛需求,物以稀为贵,资深ERP顾问的身价、行情会一直看涨,年薪几十万、甚至上百万也不足为怪。”  牛IT语重心长地说:“但是事实证明,一些被冠以‘首席’、‘资深’称号的老鸟加入项目组,未必是就给项目上保险了,有时候还给咱们用户添麻烦……”  老李有点吃惊,说:“老鸟难道也要提防?”     txt小说上传分享

实施顾问中的菜鸟和老鸟(2)
牛IT微笑着往下分析:“这些‘难缠的老鸟’的第一种蒙人的做法是这样的:虽然小有名气,其行事方式却跟候鸟迁徙差不多。脖子上老是挂着好几个项目‘首席’头衔,四处奔波,时刻准备着上司安排额外的工作,结果手头的每个项目都顾不过来,效率极低。我们算个帐就清楚了:国内某大牌软件厂商宣称每年有3万家ERP产品新用户,其中起码有1万家用户需要资深顾问来做实施吧?实际上每个资深顾问一年的工作日只有50个星期左右,如果一个用户平均需要资深顾问10个星期的实施服务时间,那么该软件商只有两种选择:要么需要额外聘请或自己培养2000多名资深顾问,否则目前该软件商的100多名资深实施顾问每人要同时负责20个项目。你说:难道这些顾问都会分身术吗?”  老李忿忿地说:“我还见过用手机作道具玩‘遁地术’的呢:首席顾问刚一进门,屁股还没碰到凳子,他的手机就响起来了,看起来像是其他地方某个项目出现紧急情况,他老板‘要他回去一趟’,我还以为他‘救火’以后还会回来呢,没想到却左等右等也不见踪影,再拨电话找他却只听到‘手机已关机’的信号。这种‘土拨鼠’式的服务照样要收费,真缺德!”  牛IT大笑着说:“哈哈,某些老鸟的还有更损的做法呢:那就是‘弃车保帅’。项目一旦‘出事儿了’、‘搞砸了’,他就马上将责任推卸给那些给他打下手的‘外行’,还象八哥一样呱呱乱叫一通,反复念叨着什么‘销售代表不懂装懂过度承诺’呀、‘开发人员手脚不利索、编程老出错’呀等诸如此类的话,总之其他‘菜鸟’都得为他背黑锅。最后他还对用户装出一付无可奈何的样子,让你觉得他也没想到会搞成这个样子,好为自己激流勇退留好后路,然后就头也不回地直奔‘下一个重要项目’去了。”  老李心悦诚服道:“牛总真的是金睛火眼,有道行啊!这个花招,我以前怎么着都看不出来哩。”  最后,牛IT说明了老鸟们的第三招:排挤别人,抬高自己。他解释说:“这种老鸟最令人讨厌,项目实施还成败未卜时他只会在高处盘旋观望,项目一旦有成功的眉目,他就立刻象秃鹫一般俯冲下来,把本该归客户、同事的信誉和成果统统占为己有。这种顾问往往认为自己在项目中的贡献最大,比客户与同事更高明,在实施过程中处处以‘老大’、‘舵手’自居,听不得客户和同事提意见。他们有时候也有点象猫头鹰:虽然自己不参与具体工作,却时时防着别人跟他争夺所谓的项目主导权,连睡觉时都要睁一只眼呢。”  了解了这么多“猫腻”,老李禁不住心惊肉跳。牛IT见状,哈哈大笑,拍着老李的肩膀安慰道:“老李啊,咱们这些做Chief Information Officer的人,要不想变成Career Is Over,那就不得不炼一付火眼金睛呀!咱们既不能迷信‘唯老鸟论’,也不要走‘唯菜鸟路线’;只要认准了‘无论菜鸟还是老鸟,能够把事情搞定的就是好鸟’这个理儿,时时提防厂商以次充好,处处留神卖家以假乱真,就不会碰上被老板炒鱿鱼这样的倒霉事儿啦!”  顾问说事儿:老鸟改行  我一不小心,在咨询这个行业已经打混了N个年头。成为咨询行业的老鸟级顾问之后,回顾来时路,可谓冷暖自知了。忽然有一天,我幻想着自己以后如果功成身退,改行不作顾问,到底能到哪里继续发挥光和热呢?初步分析可行性,初步得出以下四个方案:  1。做兽医--原来尽给企业看病,企业还总是挑剔,这回我给动物看病,虽然我医术不高,但是动物没有怨言,免得时常受气。  2。地质勘探员--发现个矿藏,还不比进行企业诊断容易?我在为企业做诊断的时候,好不容易“挖掘”出些个问题,企业还不愿意接受;勘探矿藏这个活儿多实在呀,有就是有,没有就是没有……  3。卖盒饭--盒饭的市场很大;利润远高于咨询;客户先付钱,没有应收账款,类似戴尔的赢利模式。  4。当保安--原来用脑过度,现在可以节省一下脑力;原来是出卖脑力,现在可以出卖一下体力,既可以锻炼身体,又可以修身养性,有益身心。如果有客户无理取闹,我掏出“家伙”即可解决。    

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