歪批IT:信息时代经理人锦囊-第4部分

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功会时怎么没听您提起？验收时你们不是请了一帮子专家来评估的吗？”　　牛IT张嘴正要解释问题出在哪里，却被洋泾浜反诘道：“能有啥问题？难道生产专家说我们的生产系统没实现高级生产计划排程？”　　牛IT答道：“生产专家倒没这么说。”　　洋泾浜又问：“是客户关系管理专家说我们的CRM系统没实现高级客户管理？还是物流专家说我们的是SCM系统没实现拉式物流？”　　牛IT答：“专家也不是这么说。”　　洋泾浜再问：“那么是人力资源专家说我们的HRM系统没实现员工自助管理？”　　牛IT回答：“人力资源专家倒是高度评价这个HRM系统，说这个系统是国内先进的。”　　洋泾浜见状，松了一口气，说：“专家好评是意料之中嘛！为了整合出这全套解决方案可让我们公司花了不少钱呢。只有在某个领域里出类拔萃的产品，或是业内数一数二的专业软件公司才会被咱们收购。那你说问题到底出哪里呢？难道专家说错了？”　　牛IT却有点恼火了，提高了音调说：“你还说是什么‘全套解决方案’呢！问题不就是出在这‘全套’里面吗？这些专家都喜欢自己搞自己的，每个人都只评自己擅长的部分，互相之间不通气，结果我们应用整套系统时发现生产、客户关系、物流、人力资源几个系统也互相不通气，各个子系统用‘鸡犬相闻，老死不相往来’来形容也不为过。”　　洋泾浜为了缓和一下气氛，半开玩笑地说：“专家专家，不‘专’哪能自成一家呢？俗话说‘隔行如隔山’啊。再说贵公司不也拥有了全套的先进信息管理系统了吗？MRPII、SCM、CRM、HRM……一个都不缺。”　　这节骨眼儿上牛IT可没开玩笑的雅兴，肝火开始呼呼往外冒：“咳！我看来这信息化专家也跟医院里的医生一样，专业分工越来越细，都恨不得把人体都劈开来治。一个消化科下面还分什么肝胆科、胃病综合科、肠道科、肛肠科等等。要是得个肚子痛得连看好几个科才能搞清楚到底是哪儿出了毛病。你们信息系统提供商也一样，当然希望我们这些用户一下子就上‘全套’，　‘一个都不能少’啦！但你瞧瞧我们都得到了些什么？一堆由各类‘平台’混杂成的东西，一潭死水般的数据，这能算整体解决方案吗？如果这些个系统连功能和信息都不能整合，我们就算是上了全套的信息化系统，也只能解决些个单一业务需要呀！这个简单的道理您杨大总监可不会不懂吧？”　　洋泾浜忙不迭的解释：“牛总您这话可不能这么讲。这些系统可都是生产、客户关系、物流、人力资源管理方面的一流产品呀，当然，这些软件系统虽好但它们本来不是一家子，互相之间难免磕磕碰碰的……磨合磨合也是需要时间的嘛。”　　听到这儿，牛IT火气更旺了，话里都带火药味儿，他一拍大腿说：“原来如此！难怪你们的产品虽然打着同样的招牌却横竖看也不象是亲兄弟，而且，各个系统‘说’的语言整个跟联合国似的。您再仔细瞧瞧贵公司在《信息化项目建议书》里吹的东西吧！那时候您做演讲的时可是亲口这么说的：‘这是一个运行在公共平台上的紧密集成系统　，一天24小时，一周7天，随时、随地、在任何设备上为员工提供安全、可靠的数据和资源访问……让信息能够无缝、顺畅和便捷地从客户流动到员工，从员工流动到合作伙伴，再从合作伙伴流回企业，使员工和经理们不仅能够分析收集到的丰富信息，并能根据信息分析得出的结论迅速和满怀信心地采取相应的行动……。’　现在杨总你自己说吧：这个‘运行在公共平台上的紧密集成系统’啥时候可以用起来？你的‘磨合’到底要‘磨’多长时间？”　　虽然是销售老手，这回洋泾浜却被搞得方寸大乱、额头冒汗了，但他嘴里还抗辩道：“哎呀，广告词儿哪能当真呢？这‘磨合’到底要‘磨’多长时间…。。这我也说不准：自从本集团提出了‘全速扩张’的发展战略以来，新成立了生产、客户关系、物流三大产品事业部；今年兼并了一箩筐小软件公司以后，又增加了HRM、BI、EAM等一些个小事业部。你看，每个事业部的老总都是由一个集团副总裁兼任。这年头，谁不知道业绩就是硬道理？哪个当副总的不想自己的业绩能把别人比下去？哪个当副总的不想当下届‘一把手’？实话说，您要等事业部老总们把这些系统缝合起来，恐怕没个一年半载搞不定。”　　牛IT：“老天！我们客户得到的可真是如假包换的‘信息孤岛’呀！那贵公司干脆改名叫作信息孤岛提供商得咯……”　　牛IT定律：　　什么是“全套”？什么又是圈套？专家说法一套套，信息孤岛有蹊跷，小心“全套解决方案”成了圈套。    

实施顾问中的菜鸟和老鸟（1）
老牛在工作岗位上精明能干，不但被老板信任有加，而且在同业内逐渐名声远扬，人称“牛IT”。这老牛可不是浪得虚名，他在企业信息化管理方面摸爬滚打多年，在企业信息化工作中逐渐摸索出一套困境中生存的技巧和心得。这天，在一个　“降低实施风险高级论坛”上，主办方（某内某大牌软件供应商）的演讲刚告一段落，老牛就被一位名叫老李的老相识在喝咖啡的当儿碰上了。　　老李也是CIO，是这次会议主办者邀请来的老用户之一。他听完软件供应商的演讲，知道老牛在信息化实战方面很有一套，连忙拉住老牛虚心求教：“牛总，刚才我公司的软件供应商宣称：已经开始按照国外企业的做法，用‘招生＋培训＋招聘’的方式，以流水线方式制造经过严格认证的ERP实施顾问。咱们公司刚刚做完ＥＲＰ产品的选型，接下来马上就要进入实施环节了，您看请这些‘有证儿’的顾问来实施，是不是可以降低咱们的项目实施风险和成本啊？”　　牛IT不愧是业内老手，侃起信息化滔滔不绝：“无论产品再好，如果让一群乌合之众来实施，那无异于自杀行为。常言道　‘三分技术、七分实施’。实施顾问是企业请来的老师，好的实施顾问当然是实施成功的重要条件。但是，因为咱们国内用户面对的是既卖产品又卖服务的国内厂商，所以所谓顾问认证的做法有‘黄婆卖瓜’的嫌疑。实际上，流水线方式制造出来的ERP实施顾问其实每个人的‘品相’也不尽相同，有时候甚至连‘假冒伪劣’也被原厂商贴一律上‘一级品’的标签。这跟　‘挂羊头买狗肉’类似，咱们用户很容易被他蒙倒。等你签下那个《实施服务合同》就等于掉入了自己掘的陷阱：项目还没完工呢，厂商就开始敲竹杠了，其做法全参照国际公司规矩，顾问的等级越高、头衔越大，每天的‘咨询费’就越贵，动不动还给你来点‘增值额外服务’，服务完了你不肯签字认帐那就跟你没完。这时候除非你不怕项目被拖成烂尾工程，否则只得忍痛照他们的意思办咯。”　　老牛这一番话，让老李如梦初醒。牛IT又添了一杯咖啡，嘬了一口，接着往下说：“正因为这年头软件市场的‘障眼法’层出不穷，现在‘以次充好’的事儿比以前更难识破了，我为了避免将来要收拾烂摊子，通常会在签《实施服务合同》以前先掂量掂量这些顾问的斤两，实事求是地根据货色分类，把‘品相’好一点的顾问叫作‘老鸟‘级顾问，把‘品相’差一点的叫作‘菜鸟’级顾问。”　　老李连连称是，问：“这么来看，如果咱们只看‘证书’，却分不清顾问中的‘菜鸟’和‘老鸟’，项目的风险岂不是更大了？”　　牛IT看到老李有兴趣，嘬了一口咖啡，精神来了：“不错！但这里头有门道可循。就拿‘菜鸟’来说，可以按照特征分为三个种类。第一类别叫‘丑小鸭吹牛’型，其特点是名不符实、缺斤少两，明明自己是个丑小鸭偏说是天鹅。有些人年纪还不到30就敢在个人经历中声称‘有10年以上的ERP实施经验’，也有些人从业时间不到3年就声称‘亲自领导过几十个大型项目’。你要是表示怀疑，他还能掏出一摞的‘高级顾问’证书给你看呢。这些国际、国内厂商颁发的证书上面可都是盖着‘厂商认证’的大印的，估计也花掉他不少银子。”　　听到这样的事情，老李不屑一顾地说：“嘿！现在的小年轻，花钱镀层金就想蒙人。依我看炼真金还得靠红炉火，信息化人才也不是光从书本里就能够念出来的。”　　牛IT接着往下讲：“菜鸟的第二个类型是‘顽固的鸵鸟’，他们以前虽是如假包换的老资格程序员，可能参加过不少银行、电信等听起来当当响的项目，写过COBOL程序也玩过大型机，现在以实施顾问的身份加入项目组似乎也能胜任。可是，在实施过程当中，这种菜鸟的常常会给项目增加很多不必要的麻烦，因为任何问题他一律从技术实现的难度来衡量，丝毫不考虑业务可行性。他们的‘习性’跟鸵鸟一样，老把脑袋埋在沙子里，除了技术问题就看不到其他的问题。”　　老李对此深有体会，说：“哈哈，这种老兄还真不少见，他们的脑筋还停留在上个世纪90年代的‘技术挂帅，工程师万能’的梦幻当中呢！”　　牛IT说：“第三种菜鸟夜郎自大，智商不低但情商不高，样子就跟鸬鹚一样，脖子伸得老高，眼睛朝上翻。也不晓得‘认证’时要不要考‘沟通’这门课，总之他们凡事不会主动征求客户的意见，极少向客户提问题，更不会向客户虚心求教；就算万不得以要问，他们会对客户提供的答案不屑一顾，潜意识中以为只有自己才有标准答案。”　　老李感叹不已，说：“那么说，能够把事情搞定的‘老鸟’可真的是稀缺资源咯，怪不得刚才软件商的老总预言在未来几年里，不可能会出现ERP人才的过剩，面对市场的旺盛需求，物以稀为贵，资深ERP顾问的身价、行情会一直看涨，年薪几十万、甚至上百万也不足为怪。”　　牛IT语重心长地说：“但是事实证明，一些被冠以‘首席’、‘资深’称号的老鸟加入项目组，未必是就给项目上保险了，有时候还给咱们用户添麻烦……”　　老李有点吃惊，说：“老鸟难道也要提防？”    　txt小说上传分享

实施顾问中的菜鸟和老鸟（2）
牛IT微笑着往下分析：“这些‘难缠的老鸟’的第一种蒙人的做法是这样的：虽然小有名气，其行事方式却跟候鸟迁徙差不多。脖子上老是挂着好几个项目‘首席’头衔，四处奔波，时刻准备着上司安排额外的工作，结果手头的每个项目都顾不过来，效率极低。我们算个帐就清楚了：国内某大牌软件厂商宣称每年有3万家ERP产品新用户，其中起码有1万家用户需要资深顾问来做实施吧？实际上每个资深顾问一年的工作日只有50个星期左右，如果一个用户平均需要资深顾问10个星期的实施服务时间，那么该软件商只有两种选择：要么需要额外聘请或自己培养2000多名资深顾问，否则目前该软件商的100多名资深实施顾问每人要同时负责20个项目。你说：难道这些顾问都会分身术吗？”　　老李忿忿地说：“我还见过用手机作道具玩‘遁地术’的呢：首席顾问刚一进门，屁股还没碰到凳子，他的手机就响起来了，看起来像是其他地方某个项目出现紧急情况，他老板‘要他回去一趟’，我还以为他‘救火’以后还会回来呢，没想到却左等右等也不见踪影，再拨电话找他却只听到‘手机已关机’的信号。这种‘土拨鼠’式的服务照样要收费，真缺德！”　　牛IT大笑着说：“哈哈，某些老鸟的还有更损的做法呢：那就是‘弃车保帅’。项目一旦‘出事儿了’、‘搞砸了’，他就马上将责任推卸给那些给他打下手的‘外行’，还象八哥一样呱呱乱叫一通，反复念叨着什么‘销售代表不懂装懂过度承诺’呀、‘开发人员手脚不利索、编程老出错’呀等诸如此类的话，总之其他‘菜鸟’都得为他背黑锅。最后他还对用户装出一付无可奈何的样子，让你觉得他也没想到会搞成这个样子，好为自己激流勇退留好后路，然后就头也不回地直奔‘下一个重要项目’去了。”　　老李心悦诚服道：“牛总真的是金睛火眼，有道行啊！这个花招，我以前怎么着都看不出来哩。”　　最后，牛IT说明了老鸟们的第三招：排挤别人，抬高自己。他解释说：“这种老鸟最令人讨厌，项目实施还成败未卜时他只会在高处盘旋观望，项目一旦有成功的眉目，他就立刻象秃鹫一般俯冲下来，把本该归客户、同事的信誉和成果统统占为己有。这种顾问往往认为自己在项目中的贡献最大，比客户与同事更高明，在实施过程中处处以‘老大’、‘舵手’自居，听不得客户和同事提意见。他们有时候也有点象猫头鹰：虽然自己不参与具体工作，却时时防着别人跟他争夺所谓的项目主导权，连睡觉时都要睁一只眼呢。”　　了解了这么多“猫腻”，老李禁不住心惊肉跳。牛IT见状，哈哈大笑，拍着老李的肩膀安慰道：“老李啊，咱们这些做Chief　Information　Officer的人，要不想变成Career　Is　Over，那就不得不炼一付火眼金睛呀！咱们既不能迷信‘唯老鸟论’，也不要走‘唯菜鸟路线’；只要认准了‘无论菜鸟还是老鸟，能够把事情搞定的就是好鸟’这个理儿，时时提防厂商以次充好，处处留神卖家以假乱真，就不会碰上被老板炒鱿鱼这样的倒霉事儿啦！”　　顾问说事儿：老鸟改行　　我一不小心，在咨询这个行业已经打混了N个年头。成为咨询行业的老鸟级顾问之后，回顾来时路，可谓冷暖自知了。忽然有一天，我幻想着自己以后如果功成身退，改行不作顾问，到底能到哪里继续发挥光和热呢？初步分析可行性，初步得出以下四个方案：　　1。做兽医－－原来尽给企业看病，企业还总是挑剔，这回我给动物看病，虽然我医术不高，但是动物没有怨言，免得时常受气。　　2。地质勘探员－－发现个矿藏，还不比进行企业诊断容易？我在为企业做诊断的时候，好不容易“挖掘”出些个问题，企业还不愿意接受；勘探矿藏这个活儿多实在呀，有就是有，没有就是没有……　　3。卖盒饭－－盒饭的市场很大；利润远高于咨询；客户先付钱，没有应收账款，类似戴尔的赢利模式。　　4。当保安－－原来用脑过度，现在可以节省一下脑力；原来是出卖脑力，现在可以出卖一下体力，既可以锻炼身体，又可以修身养性，有益身心。如果有客户无理取闹，我掏出“家伙”即可解决。