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改变世界汽车工业的六巨头:传奇-第25部分
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顾问公司的创始人是已故传奇人物……赛车及跑车经理人科林·查普曼（Colin Chapman）。
Lotus是伊顿宠爱的一个公司，他原想利用这个公司作幌子，开发通用汽车的特种功能车。但是，这个诺福克（Norfolk） 公司非常难以管理，最后成为伊顿所经历的一次失败。伊顿后来决定就到那里为止，几年后，当他掌管通用欧洲部的时候，他卖掉了Lotus。
历史会对鲍勃·伊顿做出评判的一件事，是他在1989年对捷豹事件的处理。1989年初，英国政府宣布，政府计划放弃多年来所持有的这个伟大的英国品牌的〃金牌股份〃。在被政府保护性地监管多年之后，捷豹可能要被拍卖掉。但是当时公司的业务情况深陷窘境，公司那些老旧而破败的工厂和二战期间由轰炸所造成的残垣败瓦仍然可见，工厂生产的汽车质量极差……车门有裂缝，电气部件有故障，液压系统随时都会失灵。
捷豹高调的CEO约翰……后来成为约翰爵士……伊根（John Egan）发出了邀请，他首先找到了通用汽车公司，通用汽车觊觎由传奇的威廉·莱昂斯爵士（Sir William Lyons）创建的这个品牌已经由来已久。伊根的职业生涯是从通用汽车公司在英国的AC Delco部门开始的。在大多数人看来，预料之中的结论是，通用汽车将收购捷豹，而福特公司将在那一年秋天控制另外一个当时也是竞争热门的欧洲汽车公司……萨博。
作为通用汽车欧洲部总裁，对捷豹项目进行谈判的工作任务落在伊顿的肩上。1989年，他与伊根及其团队进行了长达9个月的谈判，最后决定，通用汽车公司不需要也不想完全收购捷豹，而只想购买一小部分股份。
通用汽车公司会投入资金，帮助开发新车型、修缮工厂。但是从根本上来说，通用汽车会让捷豹保持这一品牌，让它继续保持纯粹的英国品牌血统。
1989年秋初，福特加入了对捷豹的争夺……此举并不令人感到惊讶，亨利二世很久以来就想收购一家英国汽车公司。1986年，他就曾试图收购罗孚集团，但以失败而告终；后来，魔鬼老大又策划收购阿斯顿·马丁（Aston Marton），那是他在1987年去世之前所做的最后几件事之一。
伊顿突然间遇到了来自林赛·霍尔斯特德（Lindsey Halstead）的竞争，这个相当于伊顿叔伯辈的美国人是福特欧洲部的负责人，他的支持者布鲁斯·布莱思，当时是亨利二世的私人业务顾问，负责联络同英国商业银行之间的关系。在底特律各自总部的观望下，两人开始了智力的较量。伊顿比较缓慢而谨慎，霍尔斯特德则大胆而鲁莽。在迪尔伯恩的支持下，霍尔斯特德决定，哪怕需要几十亿美元，公司也要购买整个捷豹，尽管他很清楚，整修捷豹工厂还将需要数十亿美元。
伊顿惊呆了，他原计划收购捷豹不超过30％的股份，为此的投资将不超过4亿美元。
同时，福特已经准备好25亿美元，完全收购捷豹。通用汽车是否将做出回应呢？
通用汽车公司内部有人认为，伊顿应该去争取……应该还击福特的出价，完全收购捷豹。但是，伊顿对此没有兴趣，〃它不值这么多钱，〃他宣称，〃这个数目简直很荒唐。〃
福特的出价让通用汽车公司大吃一惊。通用汽车公司还有一周才准备宣布自己的计划……首先收购捷豹15％的股份，然后提高至。伊根后来说，他曾在两周前警告过通用汽车公司，福特有可能会完全收购捷豹。
福特得到了捷豹，但是，几周之后，伊顿让整个汽车业震惊了，他收购了萨博50％的股份。同捷豹项目高调的谈判不同，通用汽车与萨博的谈判完全是在秘密状态下进行的，只有一次险些走漏了风声……一位商业记者在苏黎世机场看到萨博…斯堪尼亚（Saab…Scania）公司的公共关系负责人卡伊·哈默里克（Kai Hammerich），反应迅速的哈默里克立即解释说，自己刚去瑞士的阿尔卑斯山滑雪，正准备回瑞典。
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第11章 克莱斯勒：二虎相争（4）
同时，直到通用汽车公司在12月份公布这一消息的那天，菲亚特公司的高管们还以为他们已经得到了萨博。瑞典的记者们在瑞典特洛拉坦（Trollhattan）准备召开新闻发布会，他们以为会听到菲亚特收购萨博的消息。所以，当鲍勃·伊顿大踏步走进来的时候，所有的人都目瞪口呆。
通用汽车公司花4亿美元收购了萨博50％的股份，然而，人们都认为，福特公司收购捷豹多花了很多钱。同时，伊顿的通用汽车欧洲部不断地产生利润，而通用北美则不断地滑入深渊。伊顿的个人身价看涨，他有了一些成为一名杰出的高端管理者的苗头。
在后来的几年中，人们开始质疑，伊顿在1989年底那疯狂的几周内的行为是否是明智的。虽然收购捷豹让福特花了数亿美元……这一数目是捷豹净资产值的5倍，但是捷豹后来还是缓慢地开始回报福特了，然而，通用汽车公司花了几年的时间力图调整品牌影响力稍逊一筹的萨博，但最终没能成功。
伊顿很清楚自己能力上的局限性，他总是公开谦虚地承认自己能力有限，并承认运气在自己的职业生涯中发挥了很大的作用。1991年，一个朋友问他说，他将如何处理通用汽车公司北美地区所面临的混乱局面时，伊顿坦率地说：〃我无可奈何，任何人都无可奈何。〃
在1992年，当鲍勃·伊顿成为自己的老板时，卢茨已经很年长、很明智了。到了这个年龄，在这样的职业发展阶段，卢茨决定认命了……他永远都成不了CEO，他自己总有这样那样的问题使这个最高职位一再地离自己而去。他太张扬、太直言不讳，为自己树敌太多，吸引了太多的注意力，而且得罪了太多人，他过于频繁地质疑上司的判断，他自己才是自己最大的敌人。
1992年就年满60岁的卢茨比伊顿大8岁，是到了认命的时候了。〃有时候，你想要的东西并不是你需要的东西，〃卢茨说。
作为克莱斯勒公司的二号人物，卢茨已经得到了一种无与伦比的至高权力，实际上他已经不需要成为CEO了。他几乎可以忽略鲍勃·伊顿，继续按照自己的想法去经营克莱斯勒。只有现在，他才可以自由行事，而不再受李·艾科卡的监视。
卢茨已经得到了自己部队的耿耿忠心，不管他是不是公司的CEO，他都可以让公司向需要的方向发展……好像伊顿根本不存在一样。他真正在乎他们的看法、需要他们的支持的那些人，都早已归顺他了。
史蒂夫·哈里斯（Steve Harris）是一位公共关系管理人员，他是1972年在通用汽车公司参加工作的，20世纪80年代供职于美国汽车公司（AMC），1987年，克莱斯勒将AMC从雷诺公司收购的时候，他还在AMC。在克莱斯勒，哈里斯迅速攀升，到1990年，他已经成为公司的最高发言人。
当艾科卡越过卢茨而聘用了伊顿的时候，整个汽车世界都在坐等一场好戏的上演。而在克莱斯勒阻止两人之间爆发一场信心危机，就成了哈里斯的职责。
人们都认为，事情有两种可能性。第一，卢茨可能会辞职，并将自己的众多忠实的拥护者带走，或者，他会无休止地在这里继续工作下去，像艾科卡那样，削弱新老板的力量。后者不是鲍勃·卢茨的风格，这倒不是因为他是那么好的一个人……他只是过多地考虑到自己的能力，他不相信自己需要诉诸诡计来获胜。他一向认为，凭自己的才能，最后他一定能胜出，而内讧不是他的做事方式。
哈里斯知道该如何激发卢茨的团结精神，他知道应该如何让两个鲍勃彼此互相欣赏，成为最好的朋友。他几乎是命令自己的两位老板共同合作，他极力主张两人要真诚对待彼此……在公开场合和尽可能的私下里都这样。20世纪90年代中期，克莱斯勒公司好运不断，吉普系列、霓虹（Neon）微型车以及LH等都取得了成功，这些功劳都归于〃两位鲍勃〃的名下。
事实上，后来的一切证明，在一个像鲍勃·伊顿这样的人手下担任克莱斯勒公司总裁兼首席运营官，是卢茨曾经从事过的最好的一份工作。如果伊顿是一个热衷于独揽大权的狂热分子，希望一切都亲力亲为，那么卢茨就不会感到自己的工作如此有趣了。
在艾科卡手下工作的时候，情况不是这样的。对于公司的多样化经营战略，卢茨与艾科卡之间存在着极大的分歧。卢茨认为，克莱斯勒应集中精力搞汽车，同时他也深知，自己有些过分挑衅，有时也很失礼，他可能因为自己的一宗罪而感到内疚，那就是没有与自己的上司搞好团结。
卢茨和伊顿看来彼此能够互相理解，他们制定了和平共处的基本原则。公司内部有关人员的说法是，伊顿曾经同意，由鲍勃·卢茨来设定公司的产品议程，并负责具体执行。卢茨也承诺，关于战略性事务，自己将尽可能地不对伊顿放马后炮。颇有讽刺意味的是，伊顿实际上扮演的是工程师的角色，卢茨则主管营销和经营，而不是按正常道理那样反过来。
进入克莱斯勒公司的时候，伊顿已经知道，在1992年底艾科卡退休的时候，自己将接任董事长。
伊顿进入克莱斯勒之后，他和卢茨每周都会在密歇根州伯明翰（Birmingham）豪华的汤森酒店（Townsend Hotel）吃一次饭，那个酒店位于底特律树木繁茂的郊区。在这样一种较为私人的安排下，他们就可以远离外界窥探的目光。
第11章 克莱斯勒：二虎相争（5）
〃我们只是随便聊聊公司应如何发展，我们将如何经营，等等，〃卢茨回忆道，〃那时候，我发现，自己希望他曾说过这样的话，'是的，你是正确的，这样很好，为什么你不继续管这一摊子事，而我只负责更宏观的战略性事务呢？'事实上，他不是这么说的，他说的是，'唔，我这个人很喜欢动手，我是搞设计出身的，我的专长就是搞产品。而且，我还认为，从我以前在欧洲再次从事生产的经验来看，关于生产我懂的也不少，我很希望我能深入地参与到与产品和生产有关的各项决策中。'〃
〃最初，我有点失望，我想，'我倒要看看这该怎么办。'但是，你猜怎么着，几个星期之后，也许是几个月，一切都步入了正轨。我想，他可能觉得，公司有很大的发展势头，一切都在朝正确的方向发展。我们让他参与的工作正是他自己希望参与的那些工作，我们只是将他带上车，继续前行，有意时常让他对设计进行检阅，但是，我可以说，他从未真正正面干涉过。从这个角度来说，一切都非常好。〃
〃身为一名董事长，而且手下还有一位首席运营官，他对生产方面的事务介入地或许有些过多。我让丹尼·波利（Danny Pawley）＇克莱斯勒公司主管生产的负责人＇负责应对这种局面，我说，'丹尼斯，你看，老板喜欢搞生产。他觉得自己非常擅长搞生产，所以，在生产方面遇到问题的话，你可以直接找他商量。'对此我完全没有问题。〃
伊顿被迫给了卢茨很大的控制权。卢茨过去的一切他都有所耳闻，卢茨的故事从通用汽车欧洲部的欧宝公司就开始往下传了，伊顿还从大体上了解了卢茨和艾科卡之间的斗争。伊顿不是一个喜欢冲突的人，他希望自己避免这样的冲突。
实际上，这〃两位鲍勃〃表面看来相处的口碑极佳。但是，1998年，在卢茨快退休的时候，他终于开始发泄一些多年来郁积的感情，在适当的场合、适当的时间，如果自己有适当的心情，他就会表露自己对伊顿的真实看法以及自己对克莱斯勒的复苏所做出的贡献。人们已经非常习惯于〃两位鲍勃〃之间的故事，听到这样的话，他们简直不能相信自己的耳朵。
这种憎恨不难理解，在20世纪80年代末、90年代初，卢茨在克莱斯勒创造了一个奇迹，可以说，让他失去成为一家汽车公司CEO的最后一次机会的，正是伊顿。卢茨刚接手克莱斯勒时，这个公司的产品开发体系简直是一团糟，如果不能推出一系列成功的产品，这个公司将无法生存下去。在那段时间，他并不是克莱斯勒唯一的一个传奇性人物……远远不是，但是他在自己权力的最高点，起到了催化作用。
在蝰蛇之后，克莱斯勒推出了LH系列轿车，这一系列大型车对克莱斯勒的重要性不亚于1985年款金牛座对福特的重要性。为了开发LH系列，卢茨不得不调动自己所有的经验以及在自己过去的老板……即使是自己曾经与之做过对的……那里能够找得到的所有的汽车天才。
20年前在宝马工作过的那令人难忘的三年，让卢茨吸收了埃伯哈德·冯·金海姆的品牌创建原则。他学习到冯·金海姆的方法，那就是让工程师们去自由开发新车型，在亲眼看到并亲自驾驶之前，顾客们可能根本不知道自己想要的就是所开发的那些车型。
卢茨需要营销才能和回避风险的本领，这些都是自己目前的老板艾科卡早期在福特公司以及加入克莱斯勒初期所表现出来的。
卢茨需要自己在福特公司跟雷德·波林学到的……经历了一些痛苦才学到的……成本规律，波林则是从亨利二世的第一代精明小子那里学到的。而且，卢茨还需要本田宗一郎的点金术。
有一种说法是，在1987年，前福特公司的一位高管哈尔·斯珀里奇建议另一位前福特高管、克莱斯勒公司副董事长格里·格林沃尔德（Gerry Greenwald），公司应对本田汽车公司极其成功的新产品开发方法进行研究。
在20世纪80年代，本田是汽车业内人们最广为称赞的一家公司。1990年，也就是本田雅阁跃升为美国最畅销车型的第二年，克莱斯勒甚至制作了一期广告，将自己同本田相比。
1990年5月投放的这个广告宣布，同本田汽车相比，已经有潜在的汽车顾客更青睐于克莱斯勒的产品。在广告中，艾科卡详细介绍了克莱斯勒产品的优越性，广告的标题是〃满足那些躲避本田产品的美国人的要求〃。
实际上，克莱斯勒当时所做的工作，是按照本田公司的模式重新进行调整。几年前，克莱斯勒成了一个研究小组，他们花了5个月的时间，根据所能收集到的所有的信息，弄清楚本田是如何如此迅速而成功地进行新车开发的。
同丰田公司相比，人们更加关注本田。在1990年，由詹姆士·P·沃马克（James ）等人著作的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）一书概述了精益生产，由此丰田成为汽车业标准的制定者，仅此而已。
以本田为基准进行自我检查的概念是福特的精明小子们的典型做法，换作鲍勃·麦克纳马拉和年轻的亨利二世，他们也可能早在20世纪50年代就这样做了……如果当时有这样一个本田公司的话。
克莱斯勒的研究小组发现，本田生产体系是建立在本田宗一郎所倡导的那些原则之上的，这一体系根本不重视等级制度和官僚制度，而是依靠〃年轻的精神〃，工程师们会轮流从事不同的工作，而不是一辈子都被归类在某一个岗位上。
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第11章 克莱斯勒：二虎相争（6）
本田体系的核心内容代表的是一种团队精神，这种精神最初来自于公司的摩托车团队和一级方程式赛车队，后来又受益于开发出CVCC发动机的那一支发动机特遣部队。
在本田，雇员们被鼓励去进行试验，去犯错误。在职业生涯的晚年，本田曾经说：〃回头看去，在�
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