中国式危机公关9+1策略-第10部分

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量问题巧妙地区别开来，并通过作为权威部门的工商总局为其验明正身，终于获得清白，这些做法要比作为前车之鉴的其他问题企业好得多。雅士利奶粉问题中，如果没有企业的快速而正确的反应，即在三日内寻求主管部分来发布有利于企业的信息，而且企业快速召回标签奶粉等闪电般的举措，那么危机将蔓延和扩大。这是一大进步。
　　美中不足的是，在后续的报道中，即9月10日以后，企业的正面的有影响力的声音再也听不到了。企业没有形成大的声势，没有一个立体的递进的组合的动作，所以企业的薄弱的执行力使得企业错过了一次提升品牌的绝好机会。
　　案例2：　巨能钙事件
　　案例基本回放：2004年11月17日，《河南商报》刊登了一篇题为“消费者当心，巨能钙有毒”的报道，这篇文章迅速被多家媒体转载。
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第七章　依靠主管策略（3）
11月19日，巨能公司在北京数码大厦召开第一次新闻发布会。注意：他们是自己开发布会。巨能总裁李成风告诉外界：巨能钙确实含有双氧水，但双氧水残留量不会对人体造成伤害，产品申请报批时严格遵循卫生部有关规定，符合国家标准。
　　在漫长的等待中；12月3日，终于等来卫生部的检测结果。卫生部通报的主要内容是，按照巨能钙的推荐食用量，产品中的过氧化氢（双氧水）残留量在安全范围内。
　　12月8日，巨能钙产品全面上架，但是从几个大城市的销售看，消费者反映冷淡。沸沸扬扬的危机平息后，巨能公司元气大伤。
　　在这一案例中；我们可以设想一下厂商的心态；本来厂商在选择与媒体博弈的时候，很可能只想到媒体过于夸大自己的能量，一个小媒体打不倒我有多年品牌积累的大公司——资金实力雄厚的行业骄骄者。但是随着事态的发展，游戏的后果向着不利于厂商的方向急驰，远远走向厂商希望的反面。在舆论力量一边倒的背景里，一个重要的因素，这不再是单纯的媒体与厂商的互相指责，而是消费者已经长期对保健品市场乃至钙片市场的混乱与监管力度产生了不信任，有了高度的怀疑。所以，一有风吹草动，消费者自然而然地倒向提出质疑的一方。但是；如果巨能不是在第一时间里自证清白；不是自己召开新闻发布会；如果在其他方面作出努力后；等到拿到卫生部的检测后再召开新闻发布会；事情可能不会有如此糟糕的结果。其实；在上面漫长的等待中完全可以由其他办法来替换自行召开新闻发布会；给后面的攻坚战留下存活的空间。
　　再看宝洁公司寻找形象代言人来证明产品质量的例子。产自日本、已被美国宝洁公司收购的化妆品品牌SK…II，以1998年在上海设立了首个销售专柜作为号角，从此正式打入中国市场，并在我国消费者心中树立了高端护肤品牌的形象，使用SK…II的产品也被许多爱美的女性视作是高品位的象征。
　　在6年的时间里，全国各地都曾上演过关于化妆品不良反应的投诉纠纷故事。但在2005年的3月7日，在江西南昌市从事保险代理业务的吕萍女士，一举打破了一直以来在公众心目中的美好形象——她把SK…Ⅱ告上了法庭。
　　江西的消费者吕萍女士正是看了这则由香港著名影星刘嘉玲所代言的SK－Ⅱ化妆品广告，听到“连续使用28天细纹及皱纹明显减少47％，肌肤年轻12年〃的说法后才怦然心动。不料自己买来用了不到一个月却出现皮肤瘙痒和灼痛症状。于是，吕女士状告宝洁公司发布SK－Ⅱ虚假广告欺骗消费者。
　　当时宝洁公司的办法是寻求一个名人来支持她；也就是其代言人刘嘉玲。
　　３月９日，刘嘉玲发电子邮件表示声援，称“我很高兴继续支持SK…Ⅱ”。
　　随后宝洁公司发布声明，称“自己的产品有双重保险保证其安全性”，并强调“产品手册中对产品的宣传有实验数据支持”。
　　３月２５日，宝洁公司发布“致媒体公开信”。宝洁公司称，对SK…Ⅱ紧肤抗皱精华乳的检测结果显示，各项指标均符合国家要求，不存在质量问题。
　　8月24日下午，北京，宝洁公司临时召开SK…Ⅱ媒体沟通会。宝洁公司SK…Ⅱ中国区公关经理冯佳路向记者宣读了一份来自南昌的法院判决，该判决驳回了原告吕萍的诉讼请求；本案受理费120元由原告承担。但消费者表示坚决上诉。
　　自始至终都是宝洁公司自己在诉说自己的无辜、自己对消费者如何负责任，没有任何有公信力的第三方来帮宝洁说说话。当然，所有的不信任投向了宝洁公司。这是今后的企业必须吸取的教训。
　　2006年的6月初；东风日产对天籁在杭州出现的车祸断裂事件首次作出回应，东风日产副总经理任勇向媒体介绍，出现断裂的事故车辆不存在产品质量问题。　“天籁断裂”事件刚一发生，东风日产就拿两辆天籁新车进行了模拟事故现场的碰撞试验，结果表明，天籁在以每小时100公里的速度进行同样侧面碰撞时没有出现断裂。
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第七章　依靠主管策略（4）
据该公司介绍，车祸现场的情况是这样的。今年4月30日凌晨3点，5个人驾驶着一辆天籁轿车以很高的速度行驶在公路上，突然发现一辆工程车在路中央施工，估计当时的车速在每小时140公里以上，然后天籁车马上打轮躲闪，由于闪避不及天籁车后轮和工程车配重支架撞在一起，惯性把整个天籁车从中间拉扯成两段，重达5吨的工程车也被撞出了米的距离，当时的速度可想而知。
　　既然天籁在NCAP碰撞测试中获得了驾驶员席（正面＋正面错位＋侧面）碰撞5星分、副驾驶员席（正面＋正面错位＋侧面）碰撞6星分的成绩，能够在正常驾驶范围内保证驾乘者的安全。　所以他们应该联合主管部门或者质量检测部门来召开类似的事实澄清说明会；这样效果会更好。前面的工作——即由第三方检测的工作都做了；而最后一步没有做；只要联合主管权威部门（或者请相关部门派一个代表；效果是同样的）来共同在一次会上澄清问题阐述原由即可，实为可惜。
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第八章　供应链优先策略（1）
第一节　供应链优先策略的应用背景
　　供应链，本来是作为物流领域的一个专有术语，现在被广泛用在了企业管理上。而此处所用供应链，意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程，如何织造这个链，取决于企业自身，而其参考的因素在于事件当中的方方面面。供应链的契合度与紧凑性，关系到企业的成败。
　　商家通常喜欢挂在嘴边的“顾客就是上帝”并不是唯一的真理，作为企业生命线的消费者固然重要，但企业与消费者之间并非一条平坦的通途，现今社会多对一的格局赋予了消费者更大的选择空间，而太多的因素足以影响企业产品到达消费者身边的过程。
　　在危机发生时，情况更是如此。媒体的报道批评、消费者的质疑、合作伙伴的不信任、企业内部的恐慌，甚至还伴随着来自于主管部门无法抗拒的不利决定……所有这些，都不仅仅是靠讨好了顾客就能全部解决的。
　　试想，消费者再忠诚，又如何抵得住大众传媒铺天盖地的众口一词？股东和经销商一旦意识到利益泄闸的可能大于未来可得利益的可能，又怎么能够再成为企业的坚强后盾？企业内部管理人员和员工人心惶惶，心生离意，内外交困，企业又如何再能屹立不倒？
　　任何一环，都决定生死。是面面俱到、有所侧重，还是顾此失彼，只抓一头，其实最终成就的是历史上所谓的经典案例、反面教材：创维从黄宏生事件中成功脱身并稳步向前以及中美史克继PPA事件后重新夺回感冒药市场并不是偶然的机缘巧合，富士康打压记者、严介和被诉对太平洋建设集团的沉重打击、SK…II禁售风波后的萧条……都不是飞来横祸的一时倒霉。供应链就像是溺水时用于施救的绳索，它的结实程度关乎性命。
　　当然应对危机的供应链并不如一根绳子那般简单，其涉及的各环都可能复杂难解，而且不可能同一措施悉数适用，对象不同，针对性及方法往往也随之改变；并且对对象的价值衡量和事情轻重缓急的判断所导致的供应链的调整顺序也不会一样。
　　由此，供应链对遭受危机的企业来说，并非简单的兵来将挡、水来土掩，而是个复杂的系统工程。
　　供应链原则所强调的统筹兼顾及其中的有所侧重、秩序井然及其下的优先公关，不仅是研究者们阅尽商场风波后的理论总结探讨，它的真正作用，在于实践，在于帮助企业安全过关。目前已被理论和实践认可的危机处理“5S”原则其中之一就是系统运行原则，这一原则在整个处理中是宏观指导、总体指挥，其他的所谓速度第一、真诚沟通、承担责任、权威证实，不过是系统运行的各个侧面而已。而此处所谈的供应链，实际上是贯穿系统运行始终的一条线，线断了，总指挥的台也就塌了。商场上胜利的微笑，失败的沮丧，其实并不如人们所想的那般神秘莫测，听天由命。钥匙在自己的掌握之中：The　key　is　in　your　hands。
　　这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些？谁的“支持”和声明有利于“稳定”消费者的情绪。在事件发生的第一时间；应该率先画出供应链图形，以方便供应链系统的确认，争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。
　　系统论适合于企业的管理，危机管理也不例外。贝塔朗菲把一般系统概念定义为“系统是处于一定相互关系中的与环境发生关系的各组成成分的总体”。系统具有整体性。即系统不是各部分的简单组合，而有统一性，各组成部分或各层次的充分协调和连接，可提高系统的有序性和整体的运行效果。开放系统与外界环境有物质、能量和信息的交换，系统内部结构也可以随时间变化。系统还具有适应性，一个系统和包围该系统的环境之间通常都有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的改变。
　　从企业的社会属性来看，企业显然属开放系统，而不是简单的消费者与厂家组成的封闭系统，还包括媒体、经销商、银行、市场影响外围人群、行业协会、行业主管机构等，这些组成了一个开放的系统，一个包含复杂关系和复杂环境的系统。
　　

第八章　供应链优先策略（2）
有序能使系统趋于稳定，有目的才能使系统走向期望的稳定系统结构，对于一个有生命现象、生命周期的企业更不例外，有序性与结构稳定性相互结合才能获得预期的方向。
　　经销商的利益与企业的利益是一致的，一个企业有品牌价值能够使经销商不间断地从中获取利益，这是其一；银行的利益也与健康的企业密切相关，从这一角度说，银行也不愿意看到一个自己培植出来的大客户被瞬间颠覆，稳定的利润结构被破坏，这是其二；主管机构意在维护一些现有的有利于市场、消费者的信心认同的结构。所以，在与企业有关的系统中，必然存在合作关系与合作环境的适应性、有序性与结构稳定性。而理解这种关系的主动权在企业，获得预期方向性成果的主动权在于企业公关。
　　过分依赖行业监管部门、行业协会、经销商、银行等的企业；则会出现无法临时说服监管者、无法临时组建经销商队伍、无法依靠自身的造血功能来解决资金流通等问题。
　　如德隆事件、创维事件、金正等危机属于此类；其中创维的成功验证了这一原则是适合于供应链密集度高的企业，而德隆的失败也验证了供应链优先原则。
　　第二节　案例
　　案例1：创维与金正的不同结果
　　2004年11月30日，香港媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署逮捕”一事，国内的许多媒体纷纷议论和猜测，当天创维集团即发布紧急公告，向外界说明具体的情况：
　　据一些香港媒体的报道，创维公司股票在香港出现停牌等较敏感问题，对此，创维集团特作如下声明：
　　1、本公司确有部分董事正在积极配合香港有关机构的调查，其中大部分人员在接受短暂调查后，已于当日（2004年11月30日）返回各自的工作岗位。
　　2、创维集团郑重公告社会各界：集团业绩良好，一切生产、经营、管理活动均正常运行。
　　3、创维积极向上的发展势头不可逆转，创维将一如既往地为消费者奉献更好的产品。
　　特此公告！
　　创维集团有限公司　2004年11月30日
　　无论公告如何注释，　这一民营企业再次受到空前的关注，此前，创维公司因为职业经理人的出走引起过国内媒体的普遍关注。
　　11月30日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管在深圳创维大厦紧急约见媒体。说明大意包括：黄出事是其个人的事情，是资本市场的事情，是香港资本市场的事情，不会影响到其在大陆的企业；黄宏生≠创维；创维集团≠创维数码。
　　12月1日创维集团董事局7名董事在深圳创维大厦召开正式新闻发布会。同一天，第一供应链；创维的最大的渠道依赖者国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。国美董事局主席黄光裕、苏宁董事长张近东、永乐董事长陈晓、大中董事长张大中等四巨头分别向创维领导人致电或书面传真表示：无论发生什么情况他们都力挺创维，不为所动。　国美董事长黄光裕说：“国美与创维始终保持着良好的关系，创维是民族制造业的一面旗帜，经受了市场的风雨，国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。”　苏宁董事长张近东说：“苏宁与创维多年的合作共赢，创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。”　永乐董事长陈晓表示：“深切关注创维局面，创维是国际化的大企业，经受过各种考验，我们对创维渡过难关充满信心。”大中董事长张大中表示：“创维取得的骄人业绩，不是个别事件所能影响，始终为我们所敬重。”
　　12月2日黄宏生以百万港元保释，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。
　　12月3日黄宏生通过电话与创维高层取得联系，安排工作，创维企业的另一供应链成员——资金链条的保障者银行被调动了起来；深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。深圳发展银行中电支行行长张智锋说，“我们跟踪几年才拿到创维这个可靠的大客户，关键时候，创维需要什么我们就支持什么。”招商银行###支行行长刘军说，“像创维这种年销售收入上百亿元，零库存、零贷款的企业少见，我们信得过。”民生银行深圳分行副行长高福源说，给创维的信贷额度从来没用过，现在如果需要，可以立即办理，也可以增加。
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第八章　供应链优先策略（3）
12月5日创维在京召开新闻通报会。
　　12月23日创维集团召开高层改组的媒体见面会，创维新任CEO王殿甫率赵克俊、梁子正两位新董事会成员，连同其他董事会成员丁凯、张学斌等悉数出场。
　　2005年1月1日，创维CEO王殿甫京城促销。
　　2005年1月3日，创维宣布12月份销售彩电近百万台，销售额亿元，创历史最