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商业竞争分析-第6部分
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如果将系统支持当做一个专题来讨论，得用一整本书的内容才能将我们所知道的、有关它们如何对商业与竞争分析过程提供支持的话题讲清楚。本书主旨是讨论如何开展商业与竞争分析，因此在本书中，我们只将我们认为重点的内容概括一下，这些内容是分析师在使用这些系统来支持其分析工作时需要注意的。
情报解决方案
对于本书的大多数读者来说，他们并没有在由组织推荐的信息系统方面得到太多的支持。多数信息系统并不是专门针对商业与竞争分析任务而定制的，因此，它们不会也不可能替代由分析师制定和使用的人类认知和心理活动过程（human cognitive and mental process）。
成功的分析师需要有专用信息系统来支持，这些信息系统可能是正式的和非正式的，也可能是人力上的或技术上的。相对于其他系统来说，这些信息系统可以让分析师对多视角事物的呈现以及事物内在关系的映射进行数据控制。有效的信息系统一般都是实时的，并带有一个信息过滤器，以确保分析师所使用的数据与信息都是可追踪、有效和可信赖的。
通常，分析师并没有机会亲自挑选和管理这些信息系统，他们只能使用在大型公司中已经存在的，或者是有能力购买的信息系统。不过幸运的是，情报解决方案在如今的董事会议上已经成为了一个热门话题。由于确认了该领域的需求所在，公司因此建立起一个包括情报咨询、应用软件和服务在内的新兴市场。
情报解决方案的局限性
从本质上讲，决策者希望得到能够用于实践的简要信息。通常，他们得到的是铺天盖地的数据和杂乱无章的报告，并简单地用它们来填补信息上的空白。有效的情报解决方案不是只用来获得更多的信息，而是要获得更有价值的信息。正确地使用情报解决方案能够减少所传递的信息数量，但是我们也要注意其局限性。
有些商业的情报解决方案尝试为分析师提供情报中的“圣杯”。这些方案使用了人工智能系统、知识树和执行决策支持系统等多种手段，获得了许多分析中使用的信息，并对这些信息进行大量的“测试”，从而提醒分析师某种数据参数出现的时间。所有与情报有关的分析软件都为信息的组织和分类提供了实质性的基本方法，但也极少有人将其带入下一个有关得出观点和结论的步骤当中。
几乎所有的商业情报解决方案都缺少定性分析，而这却是情报分析通常所必备的。极少的情报分析软件能够通过利用分析师通常使用的空间、时间和关系分析等方法提供这种定性分析。软数据分析意味着探究深处，查找竞争对手访问的不同的竞争者或政府官员，以及竞争对手的首席执行官表达某个观点的真正原因。也很少有情报解决方案能够做到这一点，特别是当所探究的方面与分析师所在公司存在很大的语言和习惯差异时，情况更是如此。 。 想看书来
2。5 支持分析过程的基础（2）
竞争情报通常被定义为一种用来分析并能支持某人做出决策的情报，而这正是情报软件行业通常所不能掌握的。因为软件通常不能进行智能分析，它能做到的只是对简单的数据进行原始的分析和深入的统计，仍然需要对结果加以诠释。事实表明，分析多数是在分析师拥有少量数据的条件下进行的，而他们并不认为这些信息是重要的情报难题。这就使得我们需要用一套专门编制的、复杂的软件产品将专业的智慧和公司的数据结合在一起，从而得出一套有效的情报解决方案。毫无疑问，这种产品并不是现成的商品。
如今，公司也同样使用群件技术和基于互联网的技术来对其内部的专业技能进行组织和归类。而这种技术无益于关联公司中的多种资源，也无益于为需要定位另一种数据的分析师提供额外的引导。多数此类的技术产品都不能对数据进行有效的组织，而只是对这些数据进行简单的排列，这将导致数据失去其关联性。
管理内部网络
为了确保情报分析的成功，分析师必须成为其所建立的网络的一部分，这套网络旨在将情报共享贯穿于整个组织之中。这便需要分析师找到那些能够提供属于“缺失的一角”的信息和数据的员工或个人。即使处于网络中的员工或个人不能提供这些关键的信息，他们也经常能够向分析师指出可以提供关键信息的人。而其他一些职能部门，如人力资源部门、公共关系部门、市场开发部门以及营销与销售部门等，同样拥有需要共享的重要情报。
对于身处没有足够财力建立专门情报分析部门的小公司的分析师来说，内部网络是他们取得成功的强大武器。如今，许多小公司都已经建立了自有的内部情报网络，专门为分析师处理大量数据或帮助分析师确认其他关键信息等提供资源。图2…2说明了内部网络是如何开始形成的，以及参与网络的职能部门都有哪些。
分析师利用这个网络的参与者来扩展其思维、验证其观点，或者与参与者交流心得，这有助于分析师了解决策者对分析结果的抵触程度。与参与者的沟通必须建立在共赢的基础上，而采取双向沟通的方式也是保证这套网络能够得到充分利用的最佳方法。
当组织以虚拟形式建立内部网络，并使其以数字化方式存在时，分析师要确保参与网络和相互沟通的便利性和及时性。如果情况与实际相悖，那么人们便不会使用这套网络。
图2…2 内部网络的参与者
管理外部网络
外部网络也是分析师对外联系的重要组成部分。分析师必须建立、维护并不断改进和更新公司外部的联络渠道，这是因为某种类型的情报研究需要这套系统的支持。分析师必须能够与行业专家、行业协会、行业评论员、股票分析师、政府部门、公务员、知名记者、学科专家以及播音员等进行有效沟通，从他们那里获取重要数据信息；有时分析师还要和其他重要的利益伙伴进行沟通。分析师与其他非竞争性组织或咨询公司进行沟通，可以获取有利于实践的观点、意见。在这里我们要强调一点，网络效应可能不会立竿见影。德勤会计师事务所的竞争情报部主管约翰·舒马丁说的十分清楚：“有时你需要用几年的时间来打造一个你自己的Rolodex，这是一个你能够与之沟通的信息平台与人群。你不会立即得到回报。”不过对于长期商业与竞争分析来说，这些外部网络经常是制胜的基础。
2。5 支持分析过程的基础（3）
积极、高效和长期的学习
分析师需要保持主动的心态，不仅要把必要的情报传递给决策者，还要找到能提高其分析能力的方法。
分析师要培养收集、分类、加工和组织数据的能力，这对他们节省时间大有好处。分析师同样需要培养不受外界干扰，专心于情报分析的能力；要能够去除非必要的多余信息，并保留那些关键的数据。根据帕累托法则，20％的信息能让人了解到80％的内容，这在情报工作中也同样适用。优秀的分析师会将更多时间用在项目和时间管理上。我们知道，极少有优秀的情报分析师不具备这种能力，而这种能力也正是他们在工作中必须具备的。
分析师的另一项工作就是学会应对每天涌入的如洪水般的数据和信息。同样，分析师也要学会在互联网上选择和使用众多的搜索引擎，选择、输入适当的关键词，并从成千上万的搜索结果中找到符合条件的结果。分析师要从前一个项目中进行系统的总结，将项目中的成果加以归纳，培养自身支持信息系统的能力，更有效地对知识网络进行权衡，最后，分析师还要以共赢的方式与客户沟通。这样，商业与竞争分析才能够显著地向前发展。
小结
通过富尔德（Fuld）的验证，我们可以了解到成功的竞争情报工作包括以下3个要素：
坚定不移…信息是不断地被收集和加工的，而不仅限于某个战略规划周期或基于某一个时间段的基础之上。
常抓不懈…情报分析是一项长期的工作。有时侯，半年、一年甚至两年的时间都不足以体现情报分析的价值。最为成功和持久的情报系统会经过3～5年后才能够达到成熟。
大众参与…重视和使用情报，并把它当做工作重要部分的人越多，情报分析发展的速度就越块，它的价值就越大。
不是所有的分析师都能做到上述3点。多数人都抱怨没有得到应有的支持，如信息系统的支持、主要决策者的支持、所需数据或信息的支持；还有更重要的一点，他们也没有足够的时间来完成情报分析。如果分析职能部门和相关人员能通力合作，那么我们便需要合理的配置资源。
在过去20年对组织情报分析的调查中，我们总结了一些经验，而这些经验在这些组织中屡试不爽。这就是弗莱舍和本苏桑的商业与竞争分析10大戒律，分析师和其管理者读完后定会从中收益。
弗莱舍和本苏桑的商业与竞争分析10大戒律
1。 分析应该以组织的每一个重要竞争和战略决策为基础，并融入其中，成为决策制定的一部分。
2。 决策者应该只使用经过分析的数据来指导竞争决策的制定、规划以及随后的行动实施。
3。 分析程序要及时进行，分析的结果也要保质保量，并在决策制定之前传递给情报使用者。
4。 分析结果必须包括结论和建议，并以最适宜的形式传递给其使用者，以备参考。
5。 分析师要准确地把握有关分析的资料整编、文摘、报纸、通信、内部网站或总结等概念，不要将其混淆。
6。 分析必须以
7。 分析结果（产品、建议、服务等）可以依照客户的具体要求随时修改，最终保证关键情报课题的完成。
8。 分析所使用的应该是从所有正规、合法手段和渠道收集到的、相关联的数据。
9。 分析应该使用一切可以利用的、最先进的分析方法、工具和技巧。
10。 分析必须既得到分析师的评估，也要得到决策者评价，以检验其是否能够满足组织的规划和目标。
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3。1 失误分析
尽管人们已经把分析失误当做现代行业经营实践的一部分，但它在情报、规划和决策等部门中出现的频率仍相对较少。下面我们对失误进行等级划分，并逐一加以解释。
定位失误
我们将公司级别的失误归为最高级别的分析失误，最终这个公司将不能继续成为一个商业主体。如果失误被定义为“经营的中止”，那么差不多有2/3的创业公司都将在它们的头10年里中止运营，而在零售业和餐饮业中，这个比例更高。多数的公司级失误基本上都是由于公司的管理者缺乏有效的规划和管理技能而造成的。
比公司级失误低一级的是规划、决策制定和实施级别的失误。由于本书着重讲述的是商业与竞争分析在现代组织中的职能，因此我们认为规划和决策制定级别的失误部分是由情报失误组成的。而其又可以进一步分解成包括战略规划，数据的收集、分析和传递在内的传统“情报周期”上的失误。
情报失误与其他任务型的情报错误有所区别，情报错误被视为分析在缺乏或缺失数据的情况下造成的实际误差。而R。 约翰逊（R。 Johnston）将情报失误定义为“由于错误地、缺失地、遗弃地或不适当地假设而造成的系统性组织意外”。出现这种失误部分是由于不当的分析造成的，而处于分析流程中的其他互动因素也是造成这种失误的罪魁祸首。想用其他流程将分析流程分解开来并非易事。而分析师和决策者们至少需要针对其主要项目进行总结，以确认需要改进的每一个地方。
由于已经建议过分析师和决策者需要在分析流程结束后对其结果进行评估，因此我们承认，伴随着为了改进流程而对情报分析和结果进行评估的展开，一系列的问题将会出现。比如说，J。 R。 霍耶尔（J。 R。 Heuer）在他的畅销书《情报分析心理学》中深入分析了影响分析流程认知偏差的因素范围。总的来说有以下几点：
分析师们通常会对他们所做出判断的准确性评价过高。
决策者则通常会对他们从分析结果…如报告或简报中所能获得信息量评价过低。
情报产品的管理者会在情报结果出来以后对情报失误进行总结分析，他们通常认为分析结果实际上会比分析本身更容易预测。
可以说，各种评估方法必须要用在评估分析和其补充、增补流程上，这样便可减少偏差的出现和其对分析结果的影响。
失误的来源
当分析的效果不佳时，分析师和决策者们经常都不会最终认可它，也不能确定造成这些错误、问题和失误的根本原因。他们必须考虑以下的问题，这些问题将成为潜在错误的原因，而有些也同样是失误的原因。我们认为，出现在进行分析过程中的失误通常包括以下几点：
对分析问题的定义…这些在一开始提出的分析问题是“关键情报课题”，或“关键情报问题”吗？分析流程允许人们对这些问题进行重新定义吗？
分析项目规划…为了实施分析流程，分析师是否制定了一套项目管理计划或工作流程说明？他们是否依照他们的计划或方针实际实施了这个流程？
数据收集错误…分析师是否获取了适当的数据信息呢？如果没有的话，他们能有效地获取数据信息吗？分析师能真正地解决数据或信息缺口问题吗？分析是失误的原因吗？或者说，数据收集是失误的主要原因吗？
有关方法和技巧的错误…分析师是否使用了最好的分析工具、技巧或方法？分析师使用是最适当的工具吗？这些工具是以最适当的顺序结合在一起吗？
数据综合错误…分析师是否获得了最佳的观点和结论？这些结论和观点是否是以逻辑和完整的方式连接主题的？其他有经验的分析师是否使用了不同的方式？
信息传递和渠道错误…在整个项目中，分析师是否将他们的观点以最佳的方式传递给了决策者？分析失误是否真的属于信息传递的失误？
信息获取错误…在决策制定之前，决策者是否完全和准确地理解了分析师的结论？
不规则过程错误…在分析流程过程中，是否发生了不可控制的事件，分析或分析师也是否因此停顿下来？这些莫名其妙的分歧或偶然出现的事件对于分析结果有什么样的影响？
3。2 分析失误的四个等级模型（1）
无论分析结果存在着什么样的分析错误和失误，我们都有必要找出其中的原因。我们开发出一种四等级分类方法，逐级讨论了阻碍有效竞争分析的原因。这4个等级分别是：
分析师自身层面；
分析任务本身层面；
进行任务分析的组织内部环境层面；
组织所处的外部环境层面。
在表3…1中，我们详细阐述了这4个等级以及与之关联的主要因素。
表3…1 分析失误的4个等级模型
等 级 问题种类
分析师自�
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