商业竞争分析-第4部分

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　　要改善这种状况，我们可以在组织中建立和维持信息情报的专业知识性、连贯性和深入性。如果没有公认的专业人员将信息正确地破译并以可靠的方式呈现出来，那么孤立的信息本身对其使用者来说毫无意义。在一些组织中，负责战略规划的高级委员会已经提出了这个问题，并谈及了关于竞争情报分析师的招聘、委派、核心功能、标准以及关于这方面的培训等问题。另一些组织则是采取被动学习的方式，通过新老员工之间的传授、传统的学校培训以及视频教学等方式，让分析师有机会提高技能。最后，还有一些组织则是与专业分析公司合作，因为这些组织认为，那些专业分析公司能提供更有价值的情报分析。组织对这些方式的看法已经被收录在一些学术文章之中。
　　实时回答问题。分析师已经通过撰写的简报和总结满足了情报分析的需要，通常也是情报用户的需要。分析师还可以用个性化的电子或书面的备忘录来补充这些总结，补充的内容用来回答情报用户附带或增补的问题。分析师可以每天对内容进行一次补充，但如果事情紧急，那么分析师就要提供实时的支持了。当组织要求分析人员将大多数精力集中在解决某一个特定问题时，通常在一年之内，分析师或分析团队将向组织提供成百上千种关于组织各个方面的情报分析。
　　浓缩资源。分析师必须警惕其在组织中的地位，因为他们的任务就是要利用有限的稀缺资源，并使用各种先进的科技来保持组织领先的竞争力。因此，一个重要的情报需求到底如何确认的问题便摆在了我们的面前。组织需要找到一种创新的方法，让收集和分析信息的方法更加灵活，如此，分析职能在组织中的地位便有理由得到提高。当组织正在设计一套竞争分析模型或情报分析系统时，很少会有人考虑它们的灵活性；而只有当所需资源受到限制时，灵活性才变得重要起来。
　　建立伙伴关系。另一件需要考虑的事情是组织（数据收集者）和分析师如何适应社会。建立伙伴关系是指组织寻求充分利用他人的专业技术和资源。与其他部门之间进行合作，竞争情报便可以在整个组织范围内建立一种职能与专长之上的直接或间接的内部合作。在一个组织或部门之中，很少会出现专业人员“扎堆儿”的现象。与公司内部的各类专业人员相互接触，分析师就容易克服经验与人员不足的问题。
　　高瞻远瞩。针对决策，提供专业的支持将有助于分析师有的放矢，并能让情报使用者受益匪浅，还能确保情报资源得到充分利用。提供这种高级支持需要大量的人力、物力和时间。如果条件不具备，分析师就很有可能会被埋没于案头，无法参照大环境来进行每日的工作；如果分析师想要及时地预测组织所面临的机遇与威胁，当务之急就是要解决这个问题。分析师所面临的问题就是能否考虑到组织未来将会遇到的困难，这就使得分析师要高瞻远瞩，不能禁锢在眼前的环境当中。分析师的当务之急就要给予决策者一种坚定感而非疑惑感，正是这一点让分析师在组织中独领*。
　　提供适时的支持。当分析结果直接提供给决策者时，它便与决策者息息相关了。当分析师直接面对组织的管理者、谈判团队和一线决策者时，其工作能力将被发挥到极致，这确保他们对分析结果的转换议程、提议者和快速反馈等有更深的理解。正如本章所提到的那样，时间是一件连决策者都无法享用的奢侈品，因此分析师离问题越近，就能越早找到问题的答案。
　　小结
　　优秀的分析是获取高水平观点或情报的关键，它在现代组织中能够提供高价值战略决策辅助能力。有关顾客、竞争者、潜在合作伙伴、供应商和其他影响股东价值的情报是组织的第一道防线，也是仅有的一道防线。在未来，想要掌握这种能力，分析师和竞争情报从业者需要利用各种机会来为决策者指明方向，为他们提供强有力的、相关的、及时的、敏锐的和可行的情报分析。分析师必须帮助决策者洞察市场，维持组织在市场中的竞争力；还要根据市场变化，向决策者尽早提出警告。
　　分析师最好能够提供直接、即时的支持，帮助组织解决各类问题；还要与人力和技术等其他部门密切协作，帮助他们整理分析结果，并将结果以其最容易接受的方式提供给他们。
　　展望未来，从事竞争情报分析的个人、团队和组织将面临更多的新挑战。能在挑战中取得胜利取决于很多种因素，包括分析师如何更好地管理稀缺资源、平衡不断发生的矛盾、做出更长期的分析、继续提高自己的分析水平以及与组织内外部其他职能部门人员建立新的合作关系。分析师仍不可掉以轻心。崭新的工作方式和工作内容将以更快的节奏出现在分析人员面前。分析师要全身心投入到工作当中，以良好的姿态去迎接明天的挑战。
　　

2。1　理解分析的目标客户（1）
分析是最重要的一个流程，基于决策者清楚地了解其竞争和战略环境。为了让分析能够达到目标并发挥潜能，分析师必须深知自己的处境，并清楚如何发挥自己的技能以最大限度地满足组织的需求。
　　在本章中，我们将讨论分析作为流程之一在一个较大型的情报分析流程中所处的位置，并在图2…1中加以说明。
　　图2…1　分析在大型情报项目流程中的功能
　　通常，我们很难掌握执行商业与竞争分析的任务所在，只有通过大量的研究和实践才能够做到。即使那些声称自己是业内资深人员的分析师也可能言过其实。我们见过大量失败的商业决策，归结到一点就是很少有组织具有高超的商业情报分析技能。而在剩下的这些少得可怜的组织当中，也只有一部分利用其分析技能来获得市场竞争优势。
　　本章还提出了执行商业与竞争分析流程的几个关键因素。掌握这个流程有助于分析师深入理解他们的任务、顾客、其结论所造成的影响以及他们在工作中必须要建立的合作关系。由于这些方面在大型分析流程中具有独特的重要性，因此我们将用两个章节的篇幅对其进行讨论…我们将在第3章讨论常见的分析陷阱，以及在第4章讨论如何将分析的结果传递给决策者。
　　“一般来讲，我们的客户，包括我们的领导团队、销售团队、产品经理、战略伙伴等，我们为他们所做的工作将有助于他们服务属于他们的客户……我们使用的是客户导向型的工作方法。那么我们如何帮助客户，让他们服务他们的客户呢？”
　　…布雷特·布里丁（Bret　Breeding），前康柏公司全球战略情报部经理
　　任何一位分析师都必须首先回答两个问题：“我们的客户是谁”以及“他们最主要的需要是什么”。但有时候，特别是当如果客户自己也说不清其需要或当多个客户拥有完全不同的需要时，我们便很难回答这样的问题。然而，分析师还是要去寻求这些问题的答案，否则就不能选出合适的解决方法。要真正做到这一点，分析师就必须清楚决策者怎样才能最终采纳他们的解决方案。这些人完全有理由不再成为分析师的直接客户。
　　在一个组织中，这些人就是分析师的顾客或客户，他们在制定某个决策之前急需他人的建议和指导。我们不会去区分一个客户在其组织中的地位和等级，因为我们知道，分析师会为决策者提供很多建议，无论这些决策者遇到的是战略上、战术上还是经营上的问题。
　　无论是分析师自己去确定一个问题还是决策者提出一项要求，都明确地表明一个分析流程的开始；而客户满意地接受分析结果和解决方案则表明一个分析流程的结束。我们已经说过，优秀的分析师会在整个分析流程中不断地与客户进行交流，并反复地斟酌最终的分析结果。在这项工作中，分析师需要自始至终地保持谦逊的态度，只有这样才能让他们取得不断的进步。自负的心态只能让结果适得其反。
　　明确分析中的问题
　　客户需求在得以明确之前，必须要经过分析师的诠释，这通常是分析流程成功进行的基础。分析师与客户在整个流程各个阶段的互动非常重要，尤其是在流程的开始阶段；在开始阶段与客户充分地进行沟通将有利于他们开展后面的工作。他们之间需要真挚的对话，实践证明，信息单向传递并不能收到预期的效果。。　最好的txt下载网

2。1　理解分析的目标客户（2）
多数组织都试图去确认、分析并最终满足市场的客户需求，并在这个过程中使用客户需求确认方法和（内部）客户关系管理技巧。分析师与其客户或决策者的关系变得尤为重要。同样，我们需要通过双向沟通来确认一个组织实际的而不是感知上的情报需求。
　　辅助性的商业与竞争分析原是用来确认政府情报模型，现已改为商业用途。修改后的模型有简　P。　赫林（Jan　P。　Herring）的“关键情报课题”（Key　Intelligence　Topics，KITs）或是“关键情报问题”（Key　Intelligence　Questions，KIQs）。这两个术语属同一类别，由于不同公司的偏好不尽相同，因此它们在字面上才会有细微区别。
　　尽管赫林认为关键情报课题并不仅仅是一个管理工具，但也并不是分析的灵丹妙药，关键情报课题流程会为我们带来3个实质的好处：
　　它可以促进合法情报需求的确认，并能区分出哪些是我们需要知道的，而哪些则是我们不应知道的。
　　一套完整的关键情报课题可以为一个情报分析计划提供适当的基础，并最终帮助我们确定所需要的竞争情报资源、能力和技巧等。
　　作为一个针对用户的模型，关键情报课题流程为经营性规划提供了一个坚实的基础，并以此来满足和了解组织和决策者的动态情报需求。
　　按照我们先前所说的那样，关键情报课题或关键情报问题流程是以分析师和决策者之间的互动沟通为中心的。阿斯利康制药公司全球战略情报部主管韦恩·罗森克兰茨（Wayne　Rosenkrans）博士也非常赞同这个观点，他说道：
　　“我的建议是，在分析开始的时候，将一切所需的时间和精力都投在关键情报课题或关键情报问题流程上面。其重要性不言而喻，如果你出师不利，或者一开始就徒劳无功的话，那么你就已经浪费了所有的时间。”
　　赫林把决策者的情报需求分成了3个完全不同的种类：
　　战略决策与行动；
　　早期预警；
　　对市场主要参与者的描述。
　　分析师在实施关键情报课题流程时需要对情报需求做深入的了解，也要对处理它们的各种方法了如指掌。赫林说，当分析师一切就绪的时候，他们使用关键情报课题流程不仅可以确定组织的关键情报需求，还可以建立重要的交流渠道，来让分析师和决策者交流观点。关键情报课题流程还可以帮助管理期望值。
　　菲奥拉（Fiora）、卡林诺夫斯基（Kalinowski）和其他专家建议，分析师要通过回答以下问题来评估他们的每项工作：
　　提出这个项目的原因是什么？
　　有人以前已经做过这个事情吗？
　　我们所面临的问题是什么？
　　针对这个项目，我们已经收集了哪些信息或数据？
　　需要哪些分析步骤？
　　对于结果来说，谁会从中受益？
　　对于我们的工作，决策者会做出怎样的决定？
　　需要我们对问题的反应速度如何？
　　客户对我们的期望是什么？
　　客户想听到的或不想听到的内容有哪些？
　　需要那些资源来辅助我们的工作？
　　我们能够做到吗？
　　值得为潜在的决策付出那么多吗？
　　通过管理客户的期望值，分析师可以建立与决策者之间的相互尊敬和信任，而且双方可以更好地理解工作中内在的问题。如果情报分析规划过程和随后制定的决策不存在相应的联系，那么最终的结果对组织来说将会是灾难性的。
　　确定分析的范围
　　在商业与竞争分析领域，我们需要要了解分析环节的范畴。我们认为，组织为了寻求收益而进行的大多数分析都与以下4个主要分析范畴有关，见表2…1。

2。1　理解分析的目标客户（3）
表2…1　分析的范畴
　　分析范围 　具体目标
　　竞争者 产品或品牌层面
　　产品范畴层面
　　大众级层面
　　顾客层面
　　环境 竞争环境
　　客户环境
　　经济环境
　　政治、法律和法规环境
　　社会环境
　　技术环境
　　技术 革新
　　产品或流程
　　研发
　　决策定位与决策制定者 战略决策
　　战术决策
　　经营决策
　　1。　竞争者
　　当谈及公司的分析工作时，阿斯利康公司全球战略情报部主管韦恩·罗森克兰茨博士说：“分析工作就是要去对竞争对手进行预测，既要预测竞争对手的行为也要预测竞争环境的行为。”大多数商业与竞争分析的目的都集中在研究竞争的类型以及竞争对手的实际表现，这需要有艺术和科学的帮助。有很多年轻的分析师会选择比较轻松的路线，即让别人直接告诉他们谁是竞争者或者目前的竞争焦点是什么，或是直接套用行业和地区确认法则来进行情报分析。尽管这些方法十分简便，但其最终分析结果则差强人意。
　　我们在这里收集、整理了唐纳德·莱曼（Donald　Lehmann）和拉塞尔·瓦恩尔（Russell　Winer）分析竞争者的4个方面：
　　产品或品牌层面在分析师的竞争分析范围中是最为狭窄的层面，其分析的对象仅为那些使用同类产品来争夺同一个细分市场的竞争对手。只有像可口可乐这类公司的分析师才会使用这种层面的分析，他们分析的对象是其他公司的可乐品牌，如百事、RC　Cola和Virgin　Cola。
　　产品范畴层面比产品或品牌层面的级别更高一些，它注重的是产品或服务的相似特征和属性。以前面举的例子来说，这次可口可乐公司分析的对象不仅是可乐品牌的饮料，而且还有其他的软饮料，比如樱桃口味的焦糖碳酸饮料（如Dr　Pepper和Cheerwine）、青柠碳酸口味的饮料（七喜、雪碧和Fresca），节食焦糖饮料、高咖啡因饮料以及其他种类的软饮料。
　　大众级层面的竞争者寻求的是努力满足来自于客户的同样职能需求。我们再引用前面的例子，这次的对象是满足客户的大众需求。能满足这个层面的包括许多饮料公司的产品，有饮用水、果汁、茶、咖啡、啤酒、葡萄酒以及酒精饮料。
　　顾客层面所包含的产品范畴最为广泛，分析的竞争对象囊括顾客可能选择的任何替代产品。
　　在竞争者的经营活动中，有很多方面都将引起充满激情的分析师的特别关注，但分析师要掌握其主要的任务所在，并明确完成这些任务所花费的必要时间。当分析师沉迷于解构竞争对手的季度或年度报告时，他们并没有意识到如果这些数据无助于解答关键情报课题或关键情报问题的话，那么他们就是在浪费宝贵的时间。
　　2。　环境
　　尽管已有著作对宏观环境分析做了详尽的分析，但还是要向读者推荐一下大卫·蒙哥马利（D*id　Montgomery）和查理斯·温伯格（Charles　Weinberg）在竞争分析系统中，对于主要环境因素的分析：
　　竞争环境…对当前和潜在的竞争者以及他们所采用的竞争方式等做详尽的分析。
　　客户环境…分析公司现有和潜在