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供应链管理-第1部分
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目录
引论 利丰集团主席冯国经访谈录
第Ⅰ篇 总论
第1章 利丰集团介绍
第2章 供应链管理：理论和概念
第3章 利丰集团的供应链管理：从实践到理论
第Ⅱ篇 采购出口———利丰贸易
第4章 利丰贸易采购出口的业务模式
第5章 提升竞争力的主要策略———并购与扩展业务
第6章 供应链信息系统的构建———利丰贸易运用信息技术提升业务效率
第7章 利丰贸易对供应商网络的管理
第8章 承担企业社会责任
第9章 利丰贸易的经验总结
第Ⅲ篇 经销批发———利和经销
第10章 在经销行业谷底诞生的利和经销
第11章 价值链物流
第12章 利和经销运用价值链物流为客户增值的案例
第13章 利和经销的营运与管理
第14章 利和经销的经验总结
第Ⅳ篇 建立品牌———利丰零售
第15章 利亚零售———21世纪连锁经营新概念：OK便利店与 圣安娜饼屋
第16章 以顾客服务建立品牌———玩具“反”斗城
第17章 全方位品牌管理———Branded Lifestyle公司及利邦有限公司
第18章 利丰零售的供应链及不可忽视的中国内地市场
第Ⅴ篇 总结
第19章 利丰经验的启示
附录A 中国内地企业的供应链管理实践
附录B 利丰供应链管理及物流研究所近期的研究案例
附录C 利丰有限公司的相关内部文件
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导言
2003年4月本书自第一版面世以来，得到商界及学术界的热烈反应，利丰集团在此表示万分感谢。
21世纪伊始，世界经济秩序发生了很大的变化。中国经济高速崛起、社会对环境保护及持续发展的诉求日益强烈、美国经济放缓等因素，令不少企业都要重新考虑经营策略。利丰集团在近几年间亦随时代的发展，在组织架构上有了显著的改进。利丰的经销部分在2004年重组并上市，改名为利和经销（IDS）；零售业务方面，增添了经营名牌男士服装的利邦有限公司及圣安娜饼屋；利丰贸易则进行了多次成功的收购与合并，令集团的业务迅速增长。此外，与内地的生意往来也成为业务发展的重要一环。当中国人民大学出版社告诉我们，应读者的要求，要再度加印本书第一版时，我们觉得应该将利丰集团最新的发展情况告知读者，于是就有了第二版的编写和出版。
近20年来，在科技进步的带动下，经济全球化的进程逐渐加快，成为世界经济发展的主流。在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经逐渐演变成为供应链与供应链之间的竞争。供应链是指由客户（或消费者）的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。因此，供应链包含了所有零部件供应商、生产商、贸易商、分销商和零售商的分工与协作。一件产品的价值实际上是由整条供应链所创造的，因而一件产品的竞争力，实际上体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力。相对于通过扩大生产规模来增加效益的做法，供应链管理则提出了企业如何通过改善经营理念、业务流程、与上游供应商和下游客户之间的关系等软建设来提升效益，增强竞争力。
中国加入世界贸易组织，意味着国内市场与国外市场的接轨，国内企业将直接面对来自国外企业的激烈竞争，在同一规则下争夺全球市场。相比之下，内地制造企业在生产成本方面拥有优势，但正如很多经济学家和企业家所指出的，中国需要进一步降低交易成本，加强营销能力，才能更有把握地与世界各地的企业竞争。在全球化的竞争环境下，中国企业也需要在世界各地采购、生产及开拓市场，与国外伙伴合作，进行全球的布局。供应链管理的概念提供了一套思考方法，可以使企业明确定位和优化营运过程。目前，供应链管理已成为国外各优秀企业高度重视的战略重点。
虽然所有企业在运作中都参与了其产品供应链的部分环节，但对企业甚至学术研究机构来说，供应链管理仍是一个较新的概念，其理论形成远远落后于具体实践。可以说，到目前为止，国内外尚无一种得到公认的供应链管理的定义。我们在分析了众多国内外学者对供应链及供应链管理的论述后，基于利丰集团的长期实践归纳出供应链管理应包含的七个重要概念。
（1）以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。
（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包。这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。
（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益。从原料供应商到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善供应链整体的竞争力和盈利能力。通过合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力。
（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。以顾客为中心，使各个流程有机配合，提升供应链的整体效率。
（5）利用信息系统优化供应链的运作。利用先进的信息系统，使各环节更快速地获得信息和处理信息，及时就最新的市场变化作出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应顾客的要求。
（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，减少存货积压的风险。
（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。通过企业合作和流程整合使供应链更有效率，提升企业以及整条供应链的竞争力。
前三个概念体现了供应链管理的实质；（4）、（5）两个概念中有关各流程的设计、执行及信息优化概括了推行供应链管理的具体方法；而最后的（6）、（7）两个概念则是实施供应链的目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。
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本书内容
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。哈佛商学院对利丰的业务模式作了一系列的案例分析，并将其作为教学的典型进行分析与研究。
在哈佛案例的基础上，利丰研究中心对利丰集团的客户及集团内众多部门进行了实际调研，与客户、从事实际操作的业务经理和管理人员作了上百次访谈，系统地收集了集团各部门的最新业务管理模式和业务发展方向等信息。本书的一个特点是未局限于供应链管理的理论分析，而是通过利丰集团许多实实在在的业务案例，来剖析供应链管理的精髓并阐释利丰实践供应链管理的心得。本书是按照利丰集团的业务，即出口贸易、经销批发、零售及物流来编排的。需要说明的是，本书在出版前已尽可能将利丰集团最新的业务内容更新，但由于利丰集团各项业务均在发展中，所以不能一一尽录。
本书以哈佛商学院对利丰集团主席冯国经博士的详细访谈作为引论，由冯博士亲自道出利丰集团的转型历程和供应链管理的一些概念。
第Ⅰ篇系统地介绍利丰集团现时的情况和业务，讨论供应链管理的理论和概念，并以利丰集团的供应链模式加以辅助说明。
第Ⅱ篇通过利丰集团的采购出口业务说明供应链管理在传统贸易行业的应用。篇中除引用了哈佛案例外，还运用其他多个业务实例来说明统筹跨国生产和与其他企业合作的方法、信息系统的应用和收购合并的策略。其中一个例子是利丰贸易为可口可乐公司采购各种赠品。在这个例子中，利丰不仅需在短时间内完成生产，而且还要为客户提供各项设计等增值服务。另有一节介绍利丰贸易草拟三年计划的过程，说明企业不断发展以适应新的业务环境的一种方法。
第Ⅲ篇介绍利丰集团经销批发业务的运作，阐述利和经销如何从20世纪90年代亚洲萎靡不振的经销行业中通过价值链物流（value chain logistics）创造生机，并且不断更新发展，成为行业的领导。本篇除了介绍利和经销的主要业务———物流、分销和制造外，还引用了几个实务案例来说明利和经销如何通过价值链物流方案，为顾客的商品在生产、物流、分销的过程中增值，达到最高的成本效益。最后，本篇揭开了利和经销的制胜秘诀———分拆服务清单、先进的信息技术支持系统及悉心栽培人才等。
第Ⅳ篇论述供应链管理概念在零售业务中的应用。利丰集团旗下有多种零售业务，如利亚零售下实行连锁经营的OK便利店和圣安娜饼屋、令顾客不断有惊喜体验的玩具“反”斗城及注重品牌管理的Branded Lifestyle与利邦有限公司的服装零售业务。无论何种类型的零售业务，利丰零售集团均重视顾客的体验与品牌管理。自中国加入世界贸易组织开放市场之后，不少跨国企业纷纷抢占中国零售市场，或积极准备进入这一13亿人口的大国，本篇最后一章分析了利丰对于企业进入中国内地零售市场的一些意见。
利丰集团实践了供应链管理多年，正好是对多年的实践作一个回顾与总结的时候，第Ⅴ篇就是利丰集团主席冯国经博士关于供应链管理对国际贸易体制影响的总结及利丰集团董事总经理冯国纶博士对管理利丰的经验分享。本篇内容对企业应对国际金融风暴有重要的参考价值。
在附录部分，利丰研究中心分析了中国内地企业对供应链管理的应用状况，并提出了一些意见，同时也介绍了香港中文大学利丰供应链管理及物流研究所近期的一些工作。附录最后收录了利丰有限公司部分非常实用的内部文件。
给读者
本书详细公开了利丰集团的业务模式及用于培训高层管理人员经营概念的内部资料。我们希望通过具体业务经验的交流，让内地更多企业理解供应链和供应链管理的概念与具体操作，并且对供应链管理能为企业带来的好处有更深入的了解。虽然书中所阐述的供应链管理的原理和实施方法是在利丰于商贸行业的基础上归纳和提炼出来的，但我们认为它对其他不同类型的产业具有同样的适用性和参考价值。
在中国加入世界贸易组织，内地的贸易和流通体制面临变革，内地企业面对激烈的竞争之际，利丰研究中心非常希望借着本书，与内地的政府官员、企业家、管理人员和关心供应链管理发展的朋友分享利丰集团的实践经验。我们更希望有机会与内地各界人士共同探讨如何更有效地运用供应链管理来提升企业的竞争力，共同促进内地企业的发展，为我国经济的发展略尽绵力。
鸣谢
本书能顺利完成，实有赖许多实践和关注供应链管理的人和机构的支持与协助。利丰研究中心首先感谢哈佛商学院授权出版关于利丰集团的案例。我们还要感谢允许我们在各个案例中公开其有关业务操作的利丰客户们。
我们衷心感谢商务部前副部长张志刚先生（现任中国对外贸易中心理事会理事长）、著名经济学家吴敬琏教授和联想集团董事会主席柳传志先生为本书作序。
我们十分感谢利丰集团主席冯国经博士和集团董事总经理冯国纶博士对本书出版的支持，他们容许我们将利丰集团的一些内部资料公开，还向我们提出了很多中肯的意见。我们亦向利丰集团各部门的经理们表示衷心的谢意，没有他们提供的最新业务信息和细心的讲解，本书不可能顺利完成。
感谢来自国内外的专家和学者与我们多次研讨供应链管理的理论，并让我们分享他们的学术研究成果。
最后，我们郑重声明，本书所提出的有关观点，仅为作者的独立研究结论，不代表利丰集团的意见。我们真诚期待专家和读者的批评指正。
利丰研究中心
（电子邮件：lfdc@）
第7章 利丰贸易对供应商网络的管理（1）
第1节 对供应商网络的良好管理
对利丰贸易来说，采购和生产过程中最大的挑战不是找到供应商或制造商，而是管理供应链中的材料供应商和制造商。由于消费者的口味变化迅速，产品变得越来越对时间敏感，这使得利丰贸易必须缩短生产周期以适应不断变化的顾客需求。此外，现代消费者对产品的材质是否符合标准、生产过程是否环保及工*益是否受到保障等问题也十分关心。
为了保证能够达到顾客对产品质量的要求，利丰贸易必须严密监测生产过程的每个阶段。但这并不意味着利丰贸易要取得工厂的控制权。如果由染毛线到缝服装的每一个细节都必须详细检查，利丰贸易需要花上比现在多数倍的人力资源。因此，利丰贸易不会在细节上指定工厂应该怎样完成它们的工作，而是集中于规范最后的产品和生产过程，保证制成品可以符合顾客的要求。例如，指示承办染色的供应商达到最终产品的交货规格、将纺织品付运的日子、产品颜色、质量和必须付运到的地点等方面的要求。
利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。在整个生产过程中，利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标，并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中。但是，利丰贸易是一间“无烟工厂”，它没有自己的工厂，没有生产工人，也不用承担经营工厂的责任，那么它如何做到令40多个经济体内的一万多家供应商都诚意为每张订单保证产品的质量及准时交货的呢？
利丰贸易对供应商的管理策略主要有四个方面：
（1）控制订单，使订单量占供应商产能的30％～70％。这样，一方面可以使利丰贸易成为供应商举足轻重的客户，使之在质量和生产配置上尽力配合利丰贸易客户的快速生产需要，另一方面又不致使供应商完全依赖利丰贸易，因为利丰贸易希望供应商仍有机会去和别的客户合作，在新的工作过程中吸收新的技术与能力，最后回馈到利丰贸易上。
（2）协助供应商升级。因为利丰贸易的客户群广泛，供应商与利丰贸易合作，有机会从制造低档产品升级到制造高档产品。利丰贸易提供重要的激励给供应商，使它们有机会改进自身的表现和技术标准。利丰贸易的员工为每一类产品供应商建立了详细、可测量的基准，并且严密监测供应商的产能水平和产品的质量。利丰贸易会详细地向供应商反馈它们的表现、优点和不足等信息。供应商能与利丰贸易一道持续改进。这种相互合作创造了一个强有力的平台，令供应商可以不断提高它们的业绩。一些大型零售商，每年都找固定的供应商制造同一款式的商品，但价格一年比一年低，把供应商挤压到没有生存空间，相比之下，利丰贸易则会帮助伙伴升级，一同争取订单，共同分享利润，这正是利丰贸易的供应商网络得以壮大�
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