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德鲁克管理经典-第12部分
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能是1/4或更少一些）那就是“虚有其表”的结构不当症状。
在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。
总而言之，它必须使人们有意愿和能力：为成果而工作，而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的绩效上；有利于增强实力，而不是导致虚胖。
团队的失败（团队的失败率是相当高的）常常主要是由于它没有运用自我约束和责任。
知识工作者的知识越是先进，他就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出他的贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。
人际关系是使系统结构免于崩溃的唯一“法宝”，因此，必须经常对系统中各个不同成员之间的冲突进行调解，对方向、预算、人事和优先次序等方面的争执进行裁决。
组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件，但不是健康的组织本身。一个健康企业的验证标准，不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的绩效。
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《管理：使命、责任、实务（使命篇）》语录
管理正在成为真正的世界经济的一种机构——迄今为止几乎是唯一的机构。
发展实际上是人的能量，而不是经济财富。而激发人的能量的产生并提供相应的指导，则是管理的任务。管理是原动力，而发展是结果。
对于管理人员来说，未来是不连续的。但是，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到未来。对未知的跳跃越大，则起跳的基础必须越坚固。时间维度使管理决策具有某些特殊性，管理决策是管理人员把现在和未来结合起来的一种行动。
任何企业的第一项考验，不是使利润最大化，而是获得足够的利润来应付经济活动中的各种风险，从而防止亏损。
管理企业必须是一种创造性的工作，而不是一种适应性的工作。
当一家公司的管理当局实现了公司目标时，他们应该经常认真地提出“我们的业务是什么”这一问题。这需要严于律己和强烈的责任心，否则就会走向衰落。
目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而是为了创造未来而配置企业资源和能量的手段。
长期规划应该能够防止管理人员毫无批判性地把目前趋势推广到未来，认为未来的产品、服务、市场和技术同现在的一样。尤其重要的是：它可以防止管理人员运用企业的资源和力量去保护过去。
工作不仅意味着由某个人将来从事这项工作，而且意味着责任、完工期限和成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
服务机构之所以难于取得绩效，正是因为它不是企业。在一个服务机构中，类似于企业的商业化模式意味着控制成本。但是，企业的特点却是通过绩效和成果来进行控制。服务机构所缺少的是效果，而不是效率，效果是不能通过类似于企业的商业化模式来获得的，后者所能带来的仅仅是效率。
正如我们列举的例子所表明的：没有一项成功是“永恒的”。但是，放弃过去的成功，往往比对过去的失败重新进行评价要困难得多。成功使人骄傲，造成情绪上的依恋，产生思想上和行动上的习惯，尤其是盲目的自信。一项已经不再有用的成功，最终造成的损害往往比失败造成的损害还要大。
对知识工作和知识工作者进行管理，需要特别的想象力、特别的勇气和高超的领导能力。
人最适宜做一组综合的作业或操作，而不是单一操作。而且更重要的是，人完全不适宜以不变的速度和标准的节奏来工作。如果能够以经常变化的速度和节奏来工作，人能够工作得最好。
生产并不是要把工具应用于材料，而是要把逻辑应用于工作。越是明确地、一贯地、合理地应用恰当的逻辑，则生产的限制越小、机会越大。
一个企业即使采用的生产系统不恰当，它还是必须要满足恰当的、更先进的生产系统对管理提出的全部要求，但它又缺乏为满足这些要求而支付的资金。这是因为：只有采用生产力更高的、更先进的生产系统，才能提供这种资金。
在单一产品生产中，工具和原材料是标准化的。在大量生产中，零部件也是标准化的，而且通常是由标准化零部件组成的。换句话说，大量生产是装配，而不是制造。
要知道的第一件事情，就是对工作流程的控制意味着对工作的控制，而不是对工人的控制。控制应该是工人的一种工具，而永远不应该是工人的主人。它也永远不应该成为“从事工作”的一种障碍。
使工作富有效率的最后一步工作，是为工作提供适当的工具。
任何一种工作，都需要有适合它的工具。因此，任何一种工作都需要机械化。“工欲善其事，必先利其器。”但同样正确的是，利器必须有善其事的工人来使用，才能发挥作用。因此，在为工作设计工具时，管理人员必须同时注意到工作和“从事工作”这两个方面。
如果“从事工作”的其他方面不能令人满意，那么即使最能使人取得成就的工作也无济于事，正如劣质酱会破坏肉的味道一样。但是，如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物也都无法使人取得成就。
无论在什么地方，只要雇主承担起为多余员工寻找工作的责任，员工就会形成一种心理上的安全感。
把利润作为一种收入，是一种根本性错误。利润是资本基金，是节余，只有用来为员工建立一种资本基金时，利润才有意义，才能使人理解利润的作用。
管理人员本来是为了帮助其下属的工作而做的事，却对其下属完全没有帮助，而实际上反而妨碍了他们的工作。在他的下属中，也很少有人考虑他们能够做些什么来帮助自己的上级工作得更好。
如果企业承担社会责任，就有危及经济绩效并进而危及社会的可能。同时，肯定还存在着更大的危险，即如果企业承担社会责任，则企业管理人员就可能在他们并无合法权力的领域中篡夺了权力。
事实上，任何一家企业、任何一个机构，都必须组织起创新的力量，以便把社会问题转化为取得成就和做出贡献的机会。
理人员，特别是企业的管理人员，他们有一个极为重要的社会责任就是处理好企业与政府的关系。
许多管理人员（特别是企业管理人员）还没有认识到：为了能够保持独立自主，他们必须在一些重要领域中承担起专业人员的伦理责任。同时，他们还必须懂得：他们的职责在于仔细检查自己的言行，以保证做到“绝不明知其害而为之”。
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《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（1）
“谁做什么事、谁负责什么”，是根据一个人的个性、兴趣、条件和工作负担来决定的。职务必须与人相适合，同时又要给予特别的注意，以便使每项关键活动和关键关系都有人来承担，即作为主要职责而分配给团队中的某一位成员。
每一家企业，甚至每一个机构，都需要高层管理职能。但是，每一家企业和机构都有着特殊的高层管理任务。
才能确定这些任务。应该提出的问题不是“高层管理是什么”，而应该是：“对该企业的成功和存在有着极端重要性，并因此应该做而且只有高层管理才能够做的特殊事情是什么？”“只有那些能够纵览整个企业，能够对企业的目前需要和未来需要进行平衡，能够做出最后的有效决策的人，才能做的特殊事情是什么？”
在高层管理团队中，成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业投资和金融投资的具体工作。这不是“指挥”别人的工作，而是实际去“做”。西门子的高层管理人员绝不是把自己孤立在象牙塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，努力构建得到有效管理的企业。
高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动，也应该问一问：“组织中是否有其他人能够把这些工作做得一样好——或几乎一样好？或者至少有人能够从事这些工作？”如果其答案是肯定的，那么这些工作就不属于高层管理的工作。
如果不在进行关键活动分析之前就把一些工作列入高层管理的职务之中，他们就会做一些不恰当的具体作业工作，他们会去做一些自己习惯而且愿意做的事情，做一些他们一直在做的事情，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”
高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。
高层管理任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因，就是没有了解到这些特点。
高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当
唯一有效办法是：把每一项高层管理任务明确地分配给每一个人，将其作为高层管理者的直接的首要职责。
高层管理结构的基本规范概述如下：
出发点是对高层管理的任务进行分析。
必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。
这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。
任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。
除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。
复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。
要使一个高层管理团队发挥作用，就进一步要求不能允许下级就团队中一个成员的决策向另外一个成员去申诉。每个成员都必须以高层管理团队的全部权威来发表意见。
任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策
作为高层管理的一个成员，也决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。
任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和问题。书 包 网 txt小说上传分享
《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（2）
董事会未能发挥其作用的一个主要原因，当然是公众持股的大型公司的发展。
企业需要一个有效而能够发挥作用的董事会来撤换未能取得杰出绩效的高层管理。
只有软弱的高层管理团队，才会害怕这种董事会。
核心问题在于现代企业有着多种利益相关者。股东是其中的一类，但已经不再是唯一的利益相关者了，而传统的法学理论却认为它是唯一的。这些股东已经不再是“所有者”了，而是“投资者”
发挥统治作用的董事会，还必须是只代表企业的长期基本利益的董事会，必须能够发挥其检查职能并对高层管理的绩效进行监督。
一个有效的董事会所要做的事情，首先就是仔细考虑高层管理的职能以及董事会的职能和工作。董事会必须有自己的目标和工作计划。如果董事会没有具体的职能和明确的目标，它就不能取得杰出绩效。
董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明具有担任高级主管人员的能力。未来的董事，最好是五十几岁并愿意离开作业岗位而成为顾问、指导者和从事道德工作的人。
无论一个人多么有才华，并设立了一个好秘书处，如果参加的董事会超过了四五个，那也是无法做好他的本职工作的。
在企业这样的社会组织里，规模的扩大很快就会使复杂程度的增加和对越来越专业化的器官的要求不成比例。很快，就不得不发展出各种器官来照顾“内部”，即那些为日益增大的体积提供信息和进行指挥的器官，从日益遥远的外部把内部活动结果“反馈”给企业的各种器官。任何一种物体或社会组织，体积越大则维持其“内部”——使自己的机构生存和正常运转所需的能量也就越大。这也是迅速从量变转化为质变。
复杂程度决定于规模的大小，而规模大小又决定于复杂程度。
企业规模是一个整体概念，而不是指企业的某一个方面。为了判定一家企业是大型企业还是小型企业，必须考察多方面的因素：雇佣人数、销售额、附加价值（在适用的情况下）、产品种类的复杂性和多样性、介入市场的数量和技术的复杂性等。同时，还要考察企业所属行业的结构、所占市场的份额和许多其他因素。在这些因素中，任何一项都不能单独地起决定性作用。
真正能够表明企业规模的整体概念的，是管理和管理结构。
能够相当可靠地表明一家企业是小型企业、中型企业还是大型企业的标志，只有一个。
小型企业负担不起“大管理”，即大量的管理人员、管理程序和各种数据。不过，它却需要有第一流的管理，必须精确地组织其高层管理工作，因为它负担不起复杂的高层管理结构。
新工作最好由企业的内部人员来承担，除非这项工作要求特殊的人才或特殊的技术和职业背景，以至于必须从外界招募人员。之所以这样，是因为：就其本质而言，新工作往往比较困难，而且肯定会遇到麻烦。因此，让那些已被证明有取得成就的能力的人来从事新工作就较为可取——而这种条件只有企业内部的人员才具备。
无数小型企业在那些对其成就和绩效作用不大的领域中配备了极为“昂贵的”人员，使自己负担过重；无数中型企业在一些不太重要的活动上、赢利很低的产品和市场上浪费着自己的精力；无数大型企业的高层管理人员陷于“本企业是真正幸福的小家庭”这一幻想之中。
《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（3）
无数大型企业基本上是缺乏管理的。也有许多大型企业认为：自己所需要的，就是正式的结构和规则，并因而忽略了直接的人际关系以及管理阶层与管理人员的开发。
管理当局必须知道自己企业的规模有多大，但同时，管理人员也应该清楚自己企业的规模是否适当。
常常把供一般读者阅读的小说或非小说类书籍都叫做商业图书。出版商业图书的出版公司，如果不是小型的或中等规模的，显然难于取得成功。在超过了中等规模以后，商业图书出版公司的间接费用会快速增长，并产生大量的管理和推销费用。同时，销售人员的数量也会大大增加。结果，出版公司只能成为一家勉强维持生存的企业。至于教科书、技术图书或百科全书和参考书等工具书的出版公司，则不受这种规模的限制。
对于任何一家公司而言，在考虑通过改变其业务来克服“规模不当”这一障碍时，不仅要剖析一下自己是否可以获得成功，而且必须认真思考如下问题：“成功了，是否能够解决问题？是否最终会使企业的状况变得更加糟糕？”换句话说：“这是否能够真正使企业长期地保持独特性？”
一家企业的多角经营程度越小，越是易于进行管理。简单就意味着明确而清晰。
德鲁克定律：“如果一件事出了差错，所有其他的事情都会出现差错，而且是同时出现差错�
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