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中国跨国企业研究-第3部分
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三、 中国企业的多角化战略（2）
国外把家电分为三类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。第二阶段是非相关多角化战略。1995年，海尔集团进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。根据资料显示，海尔药业至今依然亏损。推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，按海尔集团的标准不能算是成功。海尔集团投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔集团的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来一直持续亏损。海尔手机恐怕也不能算做成功，在科健、波导、厦新、TCL、PANDA著多国内品牌打压下也没有什么优势可言。海尔集团始终以美国通用为榜样，立志要成为中国的通用，但海尔集团没有通用那么幸运，它还未能走出非相关多元化的困境。
海尔集团从冰箱行业进入其他白色家电行业的多角化战略是非常成功的，但在黑色家电以及其他相关市场的发展还要画个问号。
2案例二：海信集团的多角化战略
海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。1969年创业至今共35年，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。海信集团的起家产品是电视机，从20世纪90年代开始采用多角化战略，从而进入高速发展时期，到目前形成了专注于家电、通信、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、电脑、手机、冰箱、软件开发、网络设备和房地产等。表13展现了海信集团产品多元化的过程，与此相对应的是随着多角化战略的推行，海信集团销售收入的连年增长，这在表14中得到体现。表13海信集团产品多元化的过程
时期产品类别20世纪70年代收音机、黑白电视机20世纪80年代收音机、彩色电视机20世纪90年代电视机、收款机、计算机、空调、房地产、信息产业、通信、音像2000年至今电视机、收款机、计算机、空调、房地产、信息产业、通信、音像、手机、冰箱、白色家电资料来源：海信集团资料。表14海信集团销售收入变化表（单位：亿元）
时间（年）销售收入1981025199241019988250200013980200427300资料来源：《中国大型企业（集团）发展报告2001…2002》，中国企业评价协会，中国人事出版社，P201。企业的战略取向与高级管理层是紧密相关的，自周厚健上任后，海信集团才开始进入快速发展壮大时期，例如销售收入从1992年的41亿元增加到2000年的1398亿元。
20世纪80年代中期中国仅国家定点的彩电生产厂家就有57家，各地方品牌累计超过100个。当时中国彩电行业规模小，经营分散，产业集中度低，竞争非常激烈，企业抗风险能力较弱。彩色电视机的技术经济特征决定了彩电产业的市场结构必须以大型企业为主，竞争也必然是产业巨头的竞争，因此海信集团在市场上站稳脚跟的出路只能是扩大规模，仅有名牌质量却无经济规模，难以形成强大的市场优势。
海信集团运用资本运营家的眼光来看待资产，多角化战略的具体做法是：以产品为中心形成低成本扩张，盯住社会上极为丰富的存量资产，依靠自己的优势，通过实行外部并购、合资等资产经营方式，以较少的资本投入，控制和利用丰富的存量资产，实现企业规模的低成本扩张。实现这一战略的另一重要决策就是挺进PC制造业和通信制造业，实现家电、电脑和通信三业并举。1996年6月，海信投资建立了计算机公司和海信光学通信有限公司，1997年，又建立了国内最大的变频空调生产基地。为促进集团PC业的发展，1998年3月，海信集团又组建了软件技术公司并兴建信息产业园，把技术含量高的信息产业作为主体产业加快发展，大幅度提高集团经济结构中的技术含量，增强企业的盈利能力。 txt小说上传分享
三、 中国企业的多角化战略（3）
在访谈过程中，海信集团指出其在“战略上确定的一点就是产业上会做得更深入，但多元化上会有收缩”。可见，海信集团很注重自己的主业以及企业核心竞争力的培养，这也表明其在多角化战略发展中逐渐走向成熟。目前，海信集团的电视机产业占到整个业务量的50％。
（三）中国企业多角化战略的失败案例分析
中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。
1案例一：太阳神的多角化战略
1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层*，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63％。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。
2案例二：春都集团的多角化战略
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。
1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70％下降到20％左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。
三、 中国企业的多角化战略（4）
（四）中国企业多角化战略的特点及实施模式
20世纪80年代中后期，消费市场发展迅速，供求处于短缺经济时代，市场上留有很多空白，巨大的市场空白留给企业的是机会主义心态。因此，早期采用多角化战略的企业便努力抓住机会，赢得市场份额。
20世纪90年代末期，中国经济迅猛发展，市场日益繁荣，商品逐步增多，市场空白一个个被填满。许多初期被大多数企业看好的行业，由于过多竞争者的涌入，利润被摊薄。中国经济也开始从早期的商品短缺经济时代转换成一种商品相对过剩的时代。许多企业由于产品线拉得过长，资金出现短缺，企业接踵而来出现很多难以解决的问题。中国企业一时间从多角化战略的热潮中逐渐退出，很多企业都在以往多角化的基础上开始实行归核化战略。
2000年之后，许多中国企业又重新走上了多角化的道路。企业内部资源便要寻找新的利益增长点，于是，多角化又一次成为中国企业重要的战略选择。娃哈哈在2000年之后逐渐感到了饮料市场扩容的乏力，于是从与饮料相关的食品和营养品开始，逐渐推出了童装，并表示今后也将考虑介入日化行业和房地产业。与以往经营多角化战略不同的是，由于证券市场的发展，中国企业对多角化战略有了更为成熟的思考，在操作方面也有了更为广阔的空间。企业把母公司的功能定位在投资者的角色，对投资实行专业化的管理，而由具体的专业人员和管理人员来经营旗下不同的业务部门，在一定范围内解决了多角化和专业化这一辩证体间的矛盾关系。
1中国企业多角化战略的成功经验
（1）海尔集团和海信集团多角化的成功路径都是经过了一条由单一主业到相关多角化再步入其他新的领域，形成良性循环的扩张模式。海尔集团做冰箱做了七年，拿到国内第一的水平后才慢慢转向其他白色家电，继而才涉入非相关多角化领域。海信集团首先坚持电视机专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。从20世纪90年代开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向信息与通信行业进军。
（2）在多角化的经营过程中，成功企业能够做到顾及核心业务与新兴业务二者之间的关系。以核心业务来培养核心竞争力，提供利润；以新兴业务来提供市场机会。例如，海尔集团的核心业务是冰箱、电视、空调、洗衣机等白色家电，新兴业务是计算机、手机、家庭整体厨房等。海尔集团正是依靠核心业务所提供的巨额资金来支撑新兴业务的发展。但实际上，还存在一种种子业务，用于创造未来。只有协调好这三个层面才能顺利开展多角化经营。但目前中国企业的发展还远没有达到这样的高度，就连海尔集团在第二层面和第三层面上也遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔集团在生物制药上也基本宣告失败。这是中国企业的未来发展方向。
（3）成功的多角化经营企业在推行多角化战略时善于抓住有利时机，既指企业内部的时机，又指企业当时所处的宏观环境。首先成功企业都是在主业做大做强、核心竞争力构建成功之后进行多角化战略的，可以说，那时企业内部时机已经成熟。再者，成功企业善于审时度势，分析判断中国的宏观经济形势，成功企业多是在20世纪90年代初期和中期开始多元化之路的，那时正处于中国经济深化改革开放之机，有力地推动了企业的成功。
2中国企业多角化战略的失败教训
（1）太阳神和春都的失败都在于没有加大力度做强主业，没有集中企业资源，培育其核心能力。在核心能力缺失的状态下贸然出击进入非相关产业，必定导致根基不稳，走向失败。
（2）1993年是太阳神发展最辉煌的一年，销售额达到13亿元，掌门人怀汉新斥资34亿元投向了石油、房地产、电脑、酒店等二十多个产业，盲目的四处出击迅速耗干了企业的资源。
（3）迅速扩张的业务与管理能力的不匹配是中国企业多角化经营失败的又一原因。首先是公司没有企业文化去支撑，没有了凝聚力；其次是公司组织管理上的混乱无章。
（4）失败企业在想进入的领域中缺乏竞争优势，缺乏强大的管理文化以及公司层面的重要能力。
四、 中国企业的国际化战略（1）
企业国际化战略是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系，如资金、技术、人力资本等；经营活动方面的联系，如研发（R&D）、供应、生产、营销等方面（王钦，2004）。
（一）中国企业国际化战略的实施现状
改革开放20多年以来，中国企业主要是利用国内市场具有比较优势的生产要素和市场潜力，吸引发达国家和地区的跨国公司，重组中国的生产要素，使中国进入跨国公司产业链的全球布局，并通过跨国公司在中国的投资、采购、定牌生产、来料加工等形式，使中国的产业、产品、市场与国际市场对接，成为经济全球化的参与者。在此期间，中国吸引外商投资累计约5500亿美元，而中国企业累计对外投资不足400亿美元。这表明“引进来”是中国在过去的20年中参与全球化的主要形式，从这个侧面反映出中国的外向型经济在微观层面上基本处于外商投资整合中国企业和资源而形成的一种被动式的国际化过程（陈清泰，2005）。但“引进来”已经慢慢不能适应中国企业国际化的发展要求，中国企业也要“走出去”主动参与到全球化经济活动中去。
在走出国门、实现跨国经营的企业中，民营企业的比重也开始有所上升，三九集团、江苏小天鹅电器公司、TCL集团、海尔集团等，一大批民营或民间资本参股的大型企业先后走出国门，实现跨国经营，为其他企业效法提供了很好的榜样。国际化战略的全部内涵归结到一点，就是要通过不断的创新提高企业的竞争力，其核心是培育企业的核心竞争力。
但无论如何，目前中国企业的国际化发展仍旧处于起步阶段，与美国、日本等发达国家以及新兴工业化国家
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