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中国跨国企业研究-第1部分
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赞誉
“该书的推出适逢其时，很有意义……中国企业……‘走出去’的过程中肯定会遇到各种各样以前在国内没有经历过的问题和困难……联想的实践，可以为中外管理学界提供一个活生生的企业跨国并购研究案例。
联想控股有限公司总裁柳传志“本书有助于我们深入了解中国企业如何在国内市场取得成功的基础上谋求加快发展步伐、开拓新市场和获得新技术……特别是，本书揭示出：在市场增长空间有限、资源供应日趋紧张的大背景下，如果国内市场不能真正开放，任何全球化战略都无法长期奏效。”
安盛集团（AXA）总裁
亨利·德·卡斯特（Henri de Castries）本书深入剖析了过去20多年间中国经济高速增长进程中的中国企业国际化行动。本书是中法两国领先商学院……清华经管学院和巴黎HEC商学院通力合作的研究成果，全面、系统地分析了中国跨国企业的国际化战略，涉及国际营销与品牌、海外并购、国际合资企业、跨国技术管理、跨国组织与人力资源管理等问题。
本书详细介绍了多家著名中国跨国企业的国际化战略，这些企业包括宝钢集团、北京吉普、波导、中石油、中海油、海尔集团、海信集团、华立集团、华为技术、金城集团、联想集团、中色股份、威视股份、上海电气、首钢集团、TCL集团、青岛啤酒和万向集团等。txt电子书分享平台
一、中国企业的战略管理（1）
“企业管理是企业竞争力的核心，由此表明国际竞争力在很大程度上取决于微观企业竞争力的强弱。换言之，如果没有好的企业，国家竞争力就如同无本之木，宏观上再好的规划也只能是纸上谈兵。”可见，中国的企业管理，尤其是把握企业发展大方向的企业战略管理，是增强中国企业竞争力，提高中国国际竞争力的核心。
中国人民大学竞争力与评价研究中心研究组：《中国国际竞争力发展报告（2001）——21世纪发展主题研究》，中国人民大学出版社2001年6月版，P44。随着全球经济一体化进程的加快，国内竞争国际化和国际竞争国内化的趋势也越来越强，这必然决定中国企业无论是在本土市场还是在国际市场都会面临更大的挑战。在这样的背景下，中国企业必须顺应经济发展的潮流，做出新的战略选择。
跨国企业（MNCs）将是经济全球化的主体，世界各国都要通过其跨国企业实现经济的全球化。在20世纪跨国企业的重要作用已被人们比较充分地认识，未来它的作用还会有更实质性的发展，它是在世界范围内配置资源的核心力量。跨国企业从某种意义上把握着世界技术、资本、管理、人才和市场，中国在对外开放的过程中伴随着企业的国际化，培育和发展自己的跨国企业，是未来的必然趋势，也是经济发展的重要目标。
本章笔者借助巴黎HEC商学院和清华经管学院联合研究课题的深入调研，以及对代表企业高层管理团队的实地访谈，试图剖析中国跨国企业在新时期的战略新动向及其战略实施有别于其他国家跨国企业的独特之处。
（一）战略和中国的经济发展
战略最初是指对战争全局的筹划和谋略。企业战略管理理论根植于西方土壤，并且战略管理是一个非常年轻的学科。“企业战略”一词应用于企业经营最早开始于切斯特·巴纳德（CIBernad）的《经理人员的职能》。直到1965年美国经济学家伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）的《企业战略论》问世后，“企业战略”一词才广泛应用于社会、经济和文化等多个领域。由此可见，企业战略管理的研究真正发展起来也只有40多年的历史。
企业战略通常划分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。公司战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域；业务战略主要涉及如何在选定的领域内与对手展开有效的竞争；而职能战略则针对如何使企业的不同职能更好地为各级战略服务，以提高组织效率。本章所研究和阐述的主要是中国跨国企业的公司战略。
中国的企业战略实践真正发展起来只有20多年的历史，康荣平和柯银斌（2004）根据中国企业所处战略环境的不同，将中国企业战略分为三个发展阶段，并给出了各阶段内中国企业的战略特点：
■ 20世纪80年代。在这一阶段内，占主导地位的经济体制是计划经济，中国国有企业（SOEs）的总体战略行为是“专业化”的。企业仅生产某类行业中的产品，但企业生产过程是“大而全”和“小而全”，即生产过程和技术的专业化程度很低；
■ 20世纪90年代。在这一时期内，中国开始从计划经济向市场经济转型，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多角化经营成为20世纪90年代的主导战略行为；。 最好的txt下载网
一、中国企业的战略管理（2）
■ 21世纪。进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济，中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在20世纪90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”；还有一批20世纪90年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效。二是多角化经营尽管受到许多严厉批评，但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。三是较多的多角化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。
（二）中国企业战略管理的现状分析
中国企业所处的环境既复杂又特殊，这种复杂性和特殊性使得中国企业的战略实践也显现出复杂性和特殊性。在新环境下，中国企业只有形成适应新环境和自身资源能力的企业战略，才能在经济全球化的大舞台上博得一席之地。
总体而言，中国企业战略管理实践滞后于其他发达国家的原因主要有以下四个方面：
■ 由于多年实行计划经济，企业缺乏经营自主权，生产和销售任务由国家计划部门统一下达，企业只是一个大车间，因此无须制定战略；
■ 近几年来虽然企业的经营自主权逐步落实，但由于许多企业产权不明晰，领导人仍然由上级主管部门任命，考核标准多数情况下并不是其经营绩效，所以它们并不关注环境的变化和长远发展；
■ 一些高层管理人员虽有强烈的事业心和责任感，但对企业战略的认识比较模糊，认为在环境和政策变化快的情况下，将战略同计划等同起来，殊不知企业战略正是在长期计划难以适应环境变化后产生的，因而更具灵活性和指导意义；
■ 中国企业进入市场的时间不长，许多企业领导者仍习惯按照过去的思维方式考虑问题，往往将精力用在具体的管理事务上，未能认识到战略管理对于高层管理者来说才是最重要的。
当前中国企业发展壮大，主要依靠的公司战略是一体化战略、多角化战略以及国际化战略，这三者是密切相关不能全然分立的，甚至在某些方面是相互重合的，如图11所示。实际上，当多角化战略和一体化战略突破国界的限制，就变成了国际化战略的组成部分；而多角化战略和一体化战略之间在实践过程中有时也是很难加以区分并对其定性的。但是为了论述方便起见，笔者在后文还是将对三种战略分类并逐一展开论述。图11公司战略：一体化、多角化和国际化在探讨中国企业新时期的战略选择这一论题时，笔者选择了案例分析的定性研究方法，以期能给国内外读者以真实而直观的感受，从而在思考之余能得出中国企业战略的独特模式。诚然，个别企业的战略成功或失败不能代表中国企业的战略模式。下文案例的选取笔者主要出于两个方面的考虑，一是借此次访谈之机，可以获取一些翔实的案例资料，因此部分案例企业与访谈企业相同。二是笔者较为倾向于选择中国的民营企业作为案例研究对象，因为民营企业与国有企业相比具有更纯粹的企业运作特征，受国家经济干预较少；此外，民营企业近年来海外投资步伐明显加快，涌现出不少成功开拓国际市场的典型，有些企业已初步建立自己的全球生产和销售网络，开始具备跨国公司（TNCs）的雏形。民营企业已经日益发挥其经济实力，代表了中国企业的新形象，因此其战略选择及其运作模式必定对中国企业的未来发展产生更加重要的意义。
二、中国企业的一体化战略（1）
中国企业的市场集中度低，举例来说，中国有200多家汽车制造厂家，加起来没有通用汽车公司一家的产量高；而中国最大的钢铁企业上海宝钢集团在全国钢铁总产量中的比重还不足10％，这样的规模很难抵挡住众多跨国公司的竞争（李荣，2004）。而一体化战略是解决企业规模做大的一种主要战略形式，因此中国企业一体化战略是亟需关注的一个课题。
一体化战略主要有两种类型：垂直一体化（vertical integration）与水平一体化，后者也叫横向一体化（horizontal integration）。近年来，中国企业较自身增长方式而言更加倾向于并购（M&A），以期以更快的速度发展壮大，尤其是在国际市场上。
（一）中国企业一体化战略的实施现状
早在20世纪80年代，中国“上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式就极为盛行。在很多行业中，都是由几家垂直一体化的大型企业把持着行业的生产能力和战略局面，例如钢铁、化工、电信、铁路、航空、石油天然气等行业。
以石化行业为例，《2003~2004年度石油石化行业研究报告》中指出实现石油石化生产一体化将是发展趋势。而国务院研究发展中心的吕薇在《也谈石油行业的竞争与重组》中也指出：“我国石油石化行业在经历了1998年的重组以后，打破了上下游分割的行业性垄断，组建了中国石油和中国石化两个上下游一体化的大型企业集团。”举例来说，2004年国际油价节节攀升，造成许多炼油企业生产成本增加，效益大幅度滑坡。而吉林石化公司（中石油下属的九大子公司之一）凭借炼油和化工装置的优势，大力推进炼化一体化战略，抵御了高油价所带来的市场风险，取得了不菲的经营业绩。
由此可见，中国企业在发展壮大的过程中，一体化战略的采用是与行业特性密切相关的，多见于一些容易形成垄断的行业之中。但随着国内市场的日益成熟，越来越多的行业和企业开始选择一体化战略作为成长战略的载体。下面以上海宝钢集团公司（简称“宝钢集团”）和青岛啤酒股份有限公司（简称“青岛啤酒”）两家企业的一体化战略为例加以说明。
（二）中国企业一体化战略案例分析
1案例一：宝钢集团的内部一体化战略
2003年6月12日，宝钢集团举行干部会议，集团董事长谢企华指出：“宝钢必须成为一个一体化的市场竞争主体，最终要成为国际资本市场的公众化公司”，并提出了“一业特强、适度相关多元化”的宝钢集团战略目标。2004年8月初，市场开始传闻宝钢集团将采取资产收购的动作，并传出了将以35元/股的价格或1∶3的比例配股。8月12日，宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢股份”）正式公布了增发新股和资产收购的方案。增发股票是把宝钢集团的优良资产转移到股份公司，通过增发实现宝钢集团一体化进程，包括采购、销售资金的集中，这样更有利于发挥协同效应，提高宝钢股份在国际上的核心竞争力。宝钢集团的目标是最终成为一个统一的市场竞争主体，一体化运作是其根本出路。建立严格的现代产权制度和真正规范的法人治理结构，必须有一体化运作的体制作保证。
宝钢股份是宝钢集团的核心资产，拥有1998年成立宝钢集团前宝山钢铁集团的整体资产，截至2004年上半年总资产已达622亿元。计划向宝钢集团收购包括钢铁生产、钢铁供应链以及相关产业等三大体系的钢铁主业资产。收购后，宝钢股份产品将拓展到碳钢、不锈钢、特钢领域，拥有完善的营销服务网络，获得稳定和经济的钢铁生产战略资源供应保障及物流支持。此次收购的钢铁生产资产包括：国内最大规模及世界一流技术水平的一钢不锈钢冶炼和轧制生产线及配套设施；五钢最新建设的特钢生产线；拥有单厂世界最大不锈钢冷轧能力的宁波宝新公司以及作为高档建筑薄板和电工钢生产基地的梅山钢铁。此次收购的钢铁供应链资产包括：拥有覆盖全国的营销加工配送网络及钢铁生产战略资源供应的宝钢国际；对宝钢股份物流稳定具有战略性意义的马迹山中转港区以及控制巴西和澳大利亚重要铁矿资源、覆盖全球的销售网络及运输系统的宝钢集团10家海外子公司。此外，提供信息化与自动化专业服务的宝信软件及以宝钢股份炼焦副产品为主要原料的宝钢化工等两块钢铁相关资产纳入此次收购计划中。通过此次收购，宝钢集团完成了内部的一体化整合，更加有力地突出了钢铁主业的核心竞争力。书包 网 。 想看书来
二、中国企业的一体化战略（2）
宝钢集团还与产业链上游的铁矿石、煤炭、船运，以及下游的汽车、家电等诸多优秀企业建立了合作伙伴关系，确立了资源的长期稳定供给，确保了原料资源的稳定供应和运输有力保障。2003年，在汽车业、家电业、机械业、运输业及通信业平均增长幅度超过40％的形势下，宝钢集团凭借长期稳定的战略供应链合作关系，对经营并未形成较大威胁。从这个意义上说，宝钢集团已经具备了坚实的内部基础，战略供应链整体运作已经粗具雏形。2004年完成一体化变革的宝钢集团正朝着世界一流钢铁公司的目标稳步前进，当年宝钢集团以年销售收入1204亿元人民币首次入围全球500强企业，名列第372位，是中国竞争性行业和制造业中第一批入围全球500强的公司。
2案例二：青岛啤酒的水平一体化战略
青岛啤酒有限公司建立于1993年，在中国香港和上海股票交易市场上市。美国企业安海斯…布希（AnheuserBusch，AB）于1993年首先对青岛啤酒进行投资，然后两家企业于2002年组建了一个战略联盟以发挥双方在管理和技术方面的专长。自此，青岛啤酒成为中国啤酒市场的领头羊。国务院下设的青岛国有资产监督管理委员会（QDSASAC）是青岛啤酒最大的股东，拥有306％的股份，而安海斯…布希则是最大的非政府股份持有者，占有27％的股份。
摘自2005年4月7日对青岛啤酒股份有限公司总裁助理兼营销管理总部部长杨华江的采访记录。在采访过程中我们发现，青岛啤酒的高级管理层对自身的战略发展方向非常明确，“我们现在只做啤酒，因为我们相信只有集中我们的资源和能力才能在国际市场上竞争，我们应该保持在啤酒行业的核心竞争力。”在这样的战略指导思想下，青岛啤酒没有选择多角化战略，而是选择了做强核心竞争力的一体化战略。
表11中列示了青岛啤酒1998~2000年营业收入和资产的变化数据，由此可见，仅1998~2000年的三年时间里，青岛啤酒的资产总量就从411 976万元上升到757 743万元，涨幅高达839％。与此同时，营业收入也从176 095万元上升到406 845万元，涨幅高�
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