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21世纪的管理挑战·管理的实践-第3部分
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总序：德鲁克思想及其对我的影响（2）
在企业内部，管理者的顾客变成了实现知识员工的工作绩效。例如，在《卓有成效的管理者》（The Effective Executive； 1966）一书中德鲁克直言不讳的指出：“人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。”可以说，《卓有成效的管理者》一书正是德鲁克对管理者个人实现卓有成效的论述，而《管理：使命、责任、实务》（Management： Tasks； Responsibilities； Practices； 1973）一书则是德鲁克对组织如何实现卓有成效的最好阐释。在德鲁克看来，绩效是企业经营管理的基础。只有实现真正的绩效产出，企业才能够维持生存。因此，在德鲁克的管理哲学中，绩效始终是管理应该关注的核心问题。因为，如果没有绩效，管理本身就没有存在的意义。
2、目标管理和自我控制。德鲁克认为，如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和“目标管理”。但是如果要实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。目标不是命运，它是方向；目标不是命令，它是承诺；目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标存在。目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰，并且可操作的愿景”。然而目标能成为组织的行为，并且落实到每一个人身上，这就需要员工，以高标准来要求自己，并予以有效地自我控制。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。
3、知识员工管理。德鲁克认为，现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸现。但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将“那些促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。在以后的几十年中，德鲁克先生进一步阐述和发展它的思想，提出现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。时到近日，这些思想依然在领导学研究中处于前沿。例如，最近有学者提出内部企业家理论，认为真正有创造力的企业要使得组织内部每个员工都成为是企业家。殊不知，这些最新思想在德鲁克先生的几十年前著作中便得以体现。
在上个世纪六十年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人和特质。德鲁克先生从他自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。德鲁克认为“组织中的管理者通常会遇到四种情况，而自己基本无法控制。然而每种情况都会像他施加眼里，将工作推向无效，使机构运作不灵：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况”。为应对这些情况，德鲁克认为“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：（l）知道如何利用自己的时间。（2）不满头于工作，注意使自己的努力产生必要的成果，重视对外界的贡献。（3）善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处。（4）精力集中于少数主要领域。（5）善于做出有效的决策。如今，德鲁克对管理者工作面临现实问题的描述和相关建议，已成为经典，被到处引用。
总序：德鲁克思想及其对我的影响（3）
4、社会责任。德鲁克对于社会责任的关注，可以说是西方社会传统社会责任思想的一种体现。也许在德鲁克的著作和文章中，“社会责任”一词与“绩效”一词同样显著，社会责任的观念就类似对社会精神在西方人观念中一样显然。但我们反向思维就会发现，社会责任是绩效的基础。管理之所以必须追求绩效，不但是因为绩效是组织生存的基础，而且因为企业要承担社会责任。正如德鲁克曾指出的：“管理是一项以绩效责任为基础的专业职能。”管理中，组织与员工的双向责任正是德鲁克思想和著作中一个深层次的基础。
我记忆中的德鲁克先生
我们很多人只是从著作中认识了先生，并没有见到过本人，因而想当然认为世界著名的管理大师一定是一个严肃、超然、不食人间烟火的得道高人。在我1981年3月1日出国之前，国内对德鲁克的介绍也不多，因而我对他并没有太多了解。在我到美国加州克莱蒙特研究生大学读书以后，才认识到原来身边就有如此厉害的人物存在，从而也渐生敬仰之心。但是当我初次见到先生的时候，顾虑立刻就消除。站在我面前的，是一位身躯高瘦、因年纪大而微微驼背、前额微秃的高贵长者。在一张满布皱纹的脸上，充满了仁慈的笑容。在讨论问题的时候，为了给你接受它的观点，他习惯用很重的口音加强语气。总之，在他身上，你更容易看到一个行为保守、知识渊博、循循善诱的老者形象。他保留了传统欧洲的“旧知识分子”的人文魅力。据一个简单的例子，德鲁克虽然在五十年代就预测到了计算机对管理的重大影响，但是其本人却一直拒绝使用计算机。数十年来，德鲁克一直坚持用一台老式的电动打字机完成了数百万字的著作。我问他，“为什么不换成现代化的计算机？”。他说：“我不喜欢用计算机，因为它总让我觉得写文章好像是在咬文嚼字。”一个如此保守的人怎么会提出自我管理、后资本主义社会等激进的管理思想呢？先生生活上的保守与思想上的激进，始终让我们感到匪夷所思。
先生的多产、智慧、洞察很容易让人产生天生英才的感慨。殊不知先生付出的努力远远超过了常人。正是由于先生超乎常人的、对事业的无比热情、对完美的不懈追求才造就了先生的伟大成就。先生经常对我讲起一件对他的人生影响很大的事情。先生毕生喜欢看歌剧。十八岁的一天晚上，他到汉堡歌剧院看意大利著名作曲家威尔第的歌剧《福斯塔夫》，并且完全被它所折服。但后来，他惊奇地发现，这样一部充满热情，活力四射的轻歌剧竟然是威尔第在80岁时所创作的。当别人问威尔第：“你是十九世纪最重要的歌剧家，为什么在如此高龄还要继续从事创作，是不是对自己的要求太高了？”威尔第回答道：“我的一生就是作为音乐家为完美而奋斗的一生。完美永远躲着我，我当然有义务去追求完美”。这件事对德鲁克影响很大。他下定决心，无论从事什么行业，无论到了什么年纪，一定要追求完美，决不放弃——即使完美永远躲着我。因此，当有人问德鲁克先生“您认为你那一本书最好时？”他总是微笑着回答：“下一本”。在长达六十几年的职业生涯中，德鲁克总共出版了三十九本书，平均每两年就有一本书问市。德鲁克先生在他94岁高龄的时候还完成了最后一部著作。他在《哈佛商业评论》上发表了30多篇论文，并且有6篇获得了麦肯锡最佳论文奖。这一成果足以令当惊最杰出的管理学家谈为观止。德鲁克经常告诫经理人：“一定要知道你自己是如何利用时间的”。他本人就是有效利用时间的典范。在克莱蒙特校园里面流传这样一则故事。如果你写信邀请德鲁克发表一场演讲或写一篇书评，将会收到他本人寄来的一张明信片，背面写着：非常感激您诚挚的邀请，但我无法做下列各项事情：撰写前言；替手稿或新书写书评；参与专题讨论会；参加委员会或任何形式的会议；回答问卷调查，接受访问；以及上电视或上广播电台。当我问德鲁克，您是如何打发工作以外的休闲时间的？德鲁克先生反问我：什么是休闲时间？德鲁克的高产再次验证一个再有天赋的人，也需要目标和愿景，也需要对目标的不懈追求。我从德鲁克身上学习到对工作的态度、对人生的追求、对学习的热情，这不仅是是一个学者成功的基础，同时也一个卓有成效的管理者成功的基础。这远胜于任何的管理方法和技巧。
2005年夏天我参加完世界管理学大会，转道回母校拜见老师德鲁克先生，先生告诉我，自从2002年癌症动过手术以后，他的身体就远不如从前，但依然在坚持写作和研究。现在想来，写作就如他的生命一样。先生停止写作的一天就是离开我们的一天。二十多年前在美国读书期间，我常常听德鲁克先生的教诲，多次读过先生的著作，受益良多。而后，每每碰到新问题，我就会想温故。令人惊奇的是，随着阅历增长、知识丰富，每每重读，竟然会看出很多以前看不出来的体会。一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。
赵曙明
南京大学商学院院长、教授、博士生导师
2009年9月9日
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黄建东：21世纪的管理挑战
《21世纪的管理挑战》
现代管理学之父彼得·F·德鲁克以他90岁高龄献给读者的这本着作，高瞻远瞩地分析了社会的进步、企业的发展以及管理者在21世纪所面临的挑战，充分体现了德鲁克管理思想的前瞻性、科学性和实用性。
本书于1999年一出版，就受到管理界和企业界的高度评价。哈佛《商业评论》在谈到德鲁克的这本书时说，本书极具“前瞻性和超前思维”，德鲁克以他“广博的知识，丰富的实践经验，敏锐的洞察力，深入浅出的分析”，使读者“茅塞顿开”，是又一部管理学“里程碑式” 的着作。
本书共分为六章，分别阐述了管理的新范式、新的根本现实、变革的领导者、资讯的挑战、知识工作者的生产力以及自我管理共六个方面的问题。
正如其他社会科学一样，管理学对事实有一套自己的基本假设，而这一套假设构成了管理学这门学科的范式。在20世纪，因为社会环境的变化，管理的范式（Paradigm）也逐步发生着变化。在21世纪，管理的范式仍然会继续变化。如果构成管理学的假设发生了变化，那么管理学的许多观念也必须跟着变化。现在的管理学思想仍然沿用上个世纪的那些基本假设。但是，遗憾的是，很少有人注意到这些假设是不是“事实”，更不用说去分析和研究这些假设了。
根据德鲁克的研究，从20世纪30年代正式开展对管理学的研究以来，人们都自觉不自觉地认为奠定了管理原理和管理实务的两套假设都是真实的，从来都没有去研究。但是实际上，因为一个世纪以来，社会、政治、经济、科技等方面的变化，这些假设都已经过时了。比如，我们都假定，有一种正确的方法，或者说应该有一种正确的方法来“管理”“人”，并由此出现了许多不同的理论。但是，如果我们深入地研究一下，现在在劳动大军中占比例越来越大的知识工作者和传统意义上的体力劳动者各有什么特点，应该怎样才能激励他们，他们的生产力如何才能够得到提高，我们就会发现，我们对知识工作者的了解以及如何“管理”他们实在是研究得太不够了。
如果我们用不正确的假设去制定我们的策略，并以此来指导管理，那就将不可避免地把我们的组织引向不正确的轨道。德鲁克用事业理论 （The theory of the business） 中的方法，分析了20世纪管理的实践，并从分析管理学对事实的基本假设入手，提出了在21世纪中，管理面临的新的现实。
第二章《新的根本现实》高屋建瓴地从社会的变化中，抓住了在快速变化和充满不确定性的时代里可以建立策略的基础。这些被德鲁克称之为五个“新的根本现实”包括：发达国家急剧下降的出生率；可支配收入分配的变化；对绩效的定义；全球性竞争；以及经济全球化和政治分裂的背道而驰。从表面上看，这些根本现实讲的不是一般的经济性的问题，也不是管理性的问题，但是，这些根本现实却在很大程度上左右着一个机构的运作。比如，出生率的急剧下降，带来了人口结构的巨大变化：老年人口的增加，劳动力的减少，知识工作者的退休绝不意味着他们不工作了；而人口结构的变化对企业说来，孕育着巨大的商机。有眼光、有远见的管理者现在就应该着手研究这些“根本现实”。 “那些非要等到这些挑战真正‘热不可挡’才着手应对的人，则会被远远地抛在后面，并且可能永远没有赶上的一天。”
21世纪管理的最大挑战，是使组织成为《变革的领导者》，这是第三章的主要内容。这里，德鲁克进一步发挥了他在《创新与企业家精神》（1985年）一书中的基本观点，从变革的政策、有计划地放弃、有组织地改进、发掘成功、创造变革，一直到变革的领导者要避免的三个容易重蹈覆辙的陷阱、两种不同的预算、测试、变革与持续、创造未来等不同的角度，讨论了变革领导者必须具备的必要条件。
信息技术（Information Technology）是近年来谈论得非常多的一个话题。现在都说我们进入了一个信息社会。但是究竟什么是信息？什么是信息革命？历史上有关信息革命给了管理者什么样的教训？给了技术人员什么样的教训？企业需要什么样的信息？管理者如何从信息的海洋中找出自己所需要的信息？传统的成本会计为什么被有些公司所放弃，而改用“作业成本法” （activity…based costing）的会计制度？企业的任务在于创造财富，而不在于去控制成本。那么一个企业要创造财富，需要哪些信息呢？在信息爆炸的时代，管理者在整理信息的时候有些什么原则可以遵循呢？如何取得自己所需要的信息呢？这一系列的问题，在本书的第四章……信息的挑战……中，德鲁克都有详细的论述。
20世纪，企业最宝贵的资产是它的生产设备。21世纪，最宝贵的资产将是它们的知识工作者和知识工作者的生产力。“管理” 在20世纪中将体
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