高情商领导-第8部分

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领导风格简介

远见型领导
如何建立共鸣：与人们分享共同的理想，并且用这个共同的理想打动人们对氛围的影响
何时适用：当变化使得人们需要一个崭新的愿景的时候，或者当人们需要一个清楚明确的方向的时候

教导型领导
如何建立共鸣：将个人想要的东西与组织的目标连接在一起
对氛围的影响：高度积极
何时使用：帮助培养员工的长期能力，使职员改进表现

亲和力型领导
如何建立共鸣：通过使人们彼此团结来创造和谐
对氛围的影响：积极
何时适用：医治团队中的创伤和裂痕，在压力巨大的时期为团队提供动力，加强团队的联系

民主型领导
如何建立共鸣：评价人们的贡献并且通过自己的参与赢得人们的支持与承诺
对氛围的影响：积极
何时适用：在买进或者建立共识的时候，或者为了从员工那里得到有价值的意见

带头型领导
如何建立共鸣：迎接挑战和激动人心的目标
对氛围的影响：因为太过经常地被人们拙劣地加以运用，故往往具有高度负面的效果
何时适用：在一个高度积极、充满动力而又能力卓著的团队之中取得高质量的效益

指挥型领导
如何建立共鸣：通过在紧急状态下为人们指出明确的方向而消除、减轻恐惧
对氛围的影响：因为时常被误用，因此会产生高度负面的影响
何时适用：在一次危机中，为了启动一个转机，或者在处理问题职员的时候

作为第一步，李洛伊和职员们谈话，一个接一个地面谈，以便发现什么东西在发挥作用，人们对这个部门引以为傲的是什么。
看起来，人们对于有机会畅谈自己的工作多么意义深远；以及他们为了完成工作而不得不面对的挫折时感到非常释然，希望一吐为快。李洛伊发现，并非只有她一个人能够感受到对于帮助贫困家庭的神圣使命的责任感，而她坚信这种理想能够在变革期间维持这个部门的人员稳定。
通过在这样积极热忱的基调上开始的交谈，李洛伊为人们提供了一种感觉，使得他们对于自己想要达到的梦想以及为什么会有这样的梦想拥有了一种真切的、具体的感受。她使得人们敞开心扉，谈论他们对于未来的希望，她深入他们的心底，感受到他们的同情心和奉献精神。然后，只要有机会，她就会清楚明确地重申这个远大的理想，宣扬这个将他们所有人团结在一起的价值观。
下一步，李洛伊又要求人们回答他们是否真的在履行自己帮助贫困者的使命，并且她还指点他们，使他们看到自己一天又一天的努力如何影响着这个部门的能力，使得这个部门更加符合那个目标。那个问询的程序引发了另外一个高潮：建立起人们的积极主动感，使得他们相信，在他们自己的内心深处已经拥有问题的答案。
通过检查这个部门存在的问题，使得她能够对症下药——哪些管理实践正在引发战争，哪些规定毫无道理，哪些陈腐过时的体系需要淘汰。与此同时，李洛伊在心里明确了一点，她已经对需要创造的新组织的原则有了一个模型：那是一个透明的、诚实的组织，这个组织的重心集中在严格的要求和最终的结果。然后，当程序从谈话进展到行动的时候，李洛伊和她的团队开始处理一些最苛刻的官僚惯例，将它们修改成几乎所有职员都支持的全新惯例。在她的指引下，这个机构的情绪氛围大为改观，反映出她的强烈激情和承诺，她为整个组织设定了基调。

远见的共鸣
当然，沙瓦娜·李洛伊是一个杰出的例子，证明了远见型风格的魅力，这种风格能够对情感氛围产生强烈向上的驱动作用，并且在许多层面上改变组织的精神面貌。举例来说，远见型的领导者能够明确地说出团队要到哪里去，但是他并不会指出团队要怎样做才能到达那里——他给人们设定了自由的空间，使得人们能够改革、创新、实验，并且有计划地承担风险。了解大的画面，并且知道一种既定的工作如何与这个大的背景相契合，这使得人们能够有一个清晰的认知和感觉，他们了解人们对他们有着什么样的预期，人们期望从他们那里得到什么。而那种每个人都在为一个共同的目标而努力工作的感觉，建立起的是一个团队的承诺——人们为自己是组织的一员而倍感骄傲与自豪。
远见型的领导者还可以获得另外一种收益：拥有他们最尊贵、最有价值的职员。如果人们能够对公司的价值观、目标和任务产生共鸣，那么那家公司就会变成他们更加喜欢的雇主。一家聪明的公司总是能够明白，正是它的理想和使命为它的员工提供着一个独一无二的“商标”，一种将它本身作为雇主和同行业的其他公司区别开来的方式。
此外，通过在一个更加宏伟壮观的理想基础之上构建起来的集体工作的使命，这种方法为围绕那个远大理想产生的业绩表现反馈定义了一个标准。远见型的领导者帮助人们看到他们的工作怎样契合到一个更大的图景之中，使得人们拥有一个清楚的感觉，不仅明白他们所做的事情有什么作用，而且也知道为什么会有这样的作用。这样的领导能够为组织的整个长期目标和策略争取最大的价值。这是领导的经典模式，是在商学院课程中最常被描述的模式。
不妨想一想鲍伯·彼特曼（Bob　Pittman）的例子，他时任六旗娱乐公司（Six　Flags　Entertainment）的首席执行官。他听说娱乐公园的看门人对待客户态度粗暴，彼特曼决定实地调查，找出问题的根源，于是他乔装打扮成了一个看门人。当他在打扫街道的时候，他开始找到了问题的关键所在。虽然管理人命令看门人保证公园干净整洁，但是游客们却不停地在公园中乱丢垃圾，从而害得工人们难以完成那个任务，因此使得看门人头痛不已。
彼特曼提出的远景战略是要经理们重新定义看门人的主要任务——现在，看门人的首要任务就是要保证游客们开心、快乐。而且，由于一个环境肮脏的公园会给游客们带来不雅的观感，所以看门人还承担清扫的工作——但是这里的清洁工作是在友好的情绪中进行的。通过重新调整结构，彼特曼将看门人所扮演的一个小小部门的工作纳入了一个更大的视野之中。
在六种领导风格之中，我们的研究结果表明，整体而言，这种远见型的模式是最卓有成效的。通过不断地使人们想到他们的工作所拥有的更宏大的目标，远见型的领导者们能够赋予日常的、平凡而琐碎的工作以极其重要的意义。工人们了解到这些共同的目标与他们自己最大的利益相统一。结果就是：他们在工作之中灵感倍增、斗志昂扬。

是什么造就了远见
当然，能够给人以灵感的领导，是在最大限度上强化这种高瞻远瞩的领导风格所具有的情感智慧能力。将灵感和自信、自我意识以及移情作用这三个最具号召力的情感智慧一起加以运用，远见型领导者能够明确地说出一个目标，这个目标不仅对他们本人来说是真实可信的，而且能够与那些被他们所领导的人们共同拥有的价值观相吻合。而且，因为他们由衷地相信那个理想，所以他们能够坚定地指导人们向那个方向迈进。当需要改变方向的时候，自信以及身为变革催化剂的能力又会使这种转变顺畅地进行。
透明作为另外一个重要的情感智慧能力，也是决定性的。要想得到人们的信任，领导者一定要发自内心地相信他们自己的远见。如果一个领导者的远见并不是发自内心的，那么人们会感觉得到。此外，透明也意味着在公司里消除障碍或者烟幕。这是一种争取诚实、争取共享信息和知识的运动，通过这样的行动，在公司所有层级上的人都会感到自己是集体的一员，并且感觉自己能够尽可能做出最佳决定。虽然有一些经理人可能错误地认为保留某些信息和数据能够使得他们自己更加有力量，但是远见型领导者却明白共享知识正是成功的秘密之所在，于是他们公开地、大量地与别人分享知识财富。
然而，在所有的情感智慧能力中，移情作用对于远见型领导者有着最大的相关性。能够感觉其他人的感受，了解他们的看法，意味着一位领导者能够明确地说出一个真正激动人心、给人灵感的愿景。另一方面，一位不能正确理解人们所思所想的领导者，绝对不能激发人们的斗志与灵感。
由于它所具有的积极影响，远见型的风格在许多商业环境中都能够很好地发挥作用。但是，当业务处于波动之中的时候，这种风格可能格外有效——在转折期间或者当人们迫切需要一个新鲜的视野与观点的时候。因此，丝毫不足为奇的是，“转变型”的领导者——寻求从根本上改变一个组织的人——会自然而然地采用远见型的模式。
然而，虽然远见型领导风格非常有力，但是它并不包治百病，在每种情形下都适用。举例来说，当一位领导者和一队专家或者比他更富有经验的同事一起工作的时候，这种风格就难以奏效了——谁会看得起一个满口华而不实的壮观愿景的领导者或者一个大吹特吹与手头的工作毫不相干的远大理想的领导者呢？这种错误可能引来一片冷嘲热讽，而那正是滋养恶劣表现的温床。远见型领导还有另外一个局限性——如果管理者尝试成为远见型领导者却弄巧成拙变得傲慢，他很可能渐渐破坏以团队为管理基础的平等主义的精神。
尽管有这些警戒，但是任何明智的领导者都应该更多地运用远见型的“高尔夫球杆”。它不可能保证一杆进洞，但是它确实有助于推动长期的发展。

一对一的艺术——教导型风格

她刚刚进入公司，怀着八个月的身孕。一天晚上，她工作到很晚。她停下手边的工作，抬起头来吃惊地看见她的老板正站在她的门外。他问她正在做什么，边问边坐下来，并且开始和她谈话。他希望知道所有与她的生活有关的事情。她喜不喜欢她的工作？她想要从哪里着手她的事业？在她有了孩子之后，她会回来工作吗？
　　

第4章　领导技能（2）
在接下来的一个月里，这样的交谈每天都在继续，直到这个她有了孩子。这个老板就是大卫·奥吉尔维（David　Ogilvy），传奇式的广告主管。而那位怀孕的新来者则是舍丽·拉扎勒斯（Shelley　Lazarus），奥吉尔维创立的伟大的广告代理商奥吉尔维和玛莎公司（Ogilvy　&　Mather）现任的首席执行官。十年之后，拉扎勒斯说她仍然在那里工作，主要的理由之一就是她与她的良师奥吉尔维之间在那些最初时工作之后进行的交谈之中缔结起来的牢固关系。
　　奥吉尔维的领导之中包含了相当剂量的教导型风格——与一位员工进行一次深入的交谈，不只局限于短期的关心，而是深入地探究员工的生活，包括员工的梦想、生活目标和事业希望。尽管人们普遍相信每一位领导者都有必要充当一个好的教练，但是领导者最容易忽略的正是这个方面，他们往往不能够展现这种风格。在这些压力巨大、紧张异常的时候，领导者们总是说他们“没有时间”对员工进行培训和教导。然而，由于忽视了这种风格，他们错失了一个非常有力的工具。
即使这样的培训聚焦于个人的发展而不是如何完成任务，这种风格仍然常常注定会获得一个非常积极的情感回应和更好的结果，这种效果几乎与一位领导者同时采用的另外一种风格无关。通过确保他们和职员之间进行个人的交谈，教导型领导者借此建立关系和信任。他们和他们的下属之间沟通一种真正的兴趣，而并非简单地将他们当做完成工作所必需的工具。由此，教练创造出一种持续不断的对话，允许员工更加公开地听到对他们工作表现的意见反馈，员工们把这种对话视为满足自己的热望，而不只是服务于老板的利益。
正如詹森户外公司（Johnson　Outdoors，一家从事户外娱乐的公司）董事长帕特里克·奥布里恩（Patrick　O　Brien）告诉我们的那样：“现在，着手一个一个地认识、了解人们变得比以往更加重要。如果你在一开始就花一个小时来和某人进行私人交谈，那么六个月之后，在某个星期五的下午4点，他们会与你交流。”

教导法在实践中的应用
在一位领导者看来，教练会像什么？教练能帮助人们识别他们自己特有的长处和弱点，尝试在他们的个人理想和事业理想之中扬长避短。他们鼓励职员建立长期的发展目标，而且帮助职员制定一个具体的、概念化的计划，以便达到那些目标，同时明确指出领导者的职责之所在以及员工将扮演什么样的角色。正如我们早先讨论过的那样，人们更容易被工作之中那些他们最喜欢的方面所吸引，也就是那些与他们的梦想、个性以及愿望相关的方面。通过把人们日常的工作和这些长期的目标相互联结，教练使人们动力倍增、斗志昂扬。只有从一个比较深刻的、私人的层面上认识、了解员工，领导者才可能真正开始使那种联结成为现实。
教练们同样也擅长于授权，给职员分派极具挑战性的任务，使得他们最大限度地发挥潜力，而并非只是简单地为完成工作而工作。顺便提一句，那种类型的拓展，对人们的情绪会有一种特别积极肯定的影响，有一种特别的诱惑，推动人们超越能力的极限去获取成功。此外，教练通常也会容许一个短期的失败，了解短暂的失利能够促进一个员工最终实现自己的梦想。
因此，毫不奇怪，对于那些表现得积极主动、富有创意、希望得到更多的职业发展的员工来说，教导型的领导能够发挥最佳的作用。另一方面，当员工缺乏向上的动力或者需要过度的个人指导和回应的时候，或者当领导者缺乏帮助职员所需要的专业知识和敏感性的时候，教导型的领导将会失败。如果运用失当，教导式的领导方式看起来会显得管理者事无巨细都要插手，或者表现为对职员的过度控制。这种错误可能逐渐破坏一个员工的自信，并且最终产生一个下降的业绩表现的循环。不幸的是，我们已经发现许多经理人对那种教导风格感到不熟悉——或者索性在这方面不称职，尤其是在持续提供对于业绩表现的意见反馈的时候，这种反馈本应用来建立动力、提供激励，却被误用来制造恐惧或者冷漠。
举例来说，同时作为带头人的领导者——排他性地聚焦于高业绩表现——通常认为他们是在实施教导，而实际上他们却在以琐碎的方式进行管理，或者只是告诉人们应该如何做他们的工作。这样的领导者通常把全部注意力集中在短期目标之上，例如销售数量。那种以解决办法为导向的偏好使得他们不能发现员工的长期愿望——因此，员工也可能相信领导者认为他们只是完成工作的简单工具，这使得他们感觉自己的价值被低估，自己被忽视，而不是得到激励与动力。
然而，如果运用得当，教练不但能够推进、提升员工的能力，而且能够增强他们的自信，帮助他们更加自觉地在一个更高的业绩