聘谁-第7部分

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尚未揭开的真相。
　　根据我们的经验，招聘过程中最主要的红旗警戒信号是：
　　◆　选手闭口不提过去的失败。
　　◆　选手回答时夸大其词。
　　◆　选手把别人的功劳揽为己有。
　　◆　选手说过去老板的坏话。
　　◆　选手说不清为何要换工作。
　　◆　选手身边最重要的人不支持他换工作。
　　◆　应聘管理职位的选手从未招聘过或解雇过人。
　　◆　选手对薪酬福利比工作本身更感兴趣。
　　◆　选手总是摆出“专家”面孔。
　　◆　选手过于关注自我。
　　上述每面红旗都足以终止招聘：表面上是A　级选手，一旦录用上岗，很快就会暴露，他有可能是B　级甚至是C　级选手。因此，如果红旗飘飘，你就得重新审视情况。决策时间临近，你可不想忙了半天却招错人。
　　马歇尔？古德史密斯的行为警告信号
　　马歇尔？古德史密斯（Marshall　Gold*ith　）对行为警告信号研究最为深入，被《商业周刊》誉为近代领导力开发方面最具影响力人物。他在畅销著作《魔鬼管理学》（What　Got　You　Here　Won’t　Get　You　There　）中诊断出20　种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行为。当我们询问：在招聘过程中，最应该警惕哪些破坏性行为？他作出了详细的回答。
　　“爱当常胜将军。招聘时，我会警惕那些一个劲吹嘘自己的人。举个例子，我有一个朋友总爱跟人讲他买了一个玩具，结果发现别家也有人卖，价格便宜一半。于是，他告诉我他是怎么退掉原先的玩具，驱车穿过整个城市，买到便宜的那个！没错，他是胜了。然而，他花了整整2　个小时只为省下10　美元！你要当心那些不分轻重缓急只管取胜的人，他会让你跟同事投入巨大精力干芝麻大的小事。书　包　网　txt小说上传分享

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（16）
“过度贡献。这点很容易发现。如果你在谈话中提出一个想法，选手会不会补充许多自己的意见？若是，这意味着他觉得你的想法不够成熟，也表明选手太自负。
　　“面试中，说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头。‘是的，这主意很棒。’这样答很好。‘不，我同意你，但是……’这显示了选手患有‘自我膨胀症’，跟他一起工作很难。
　　“向世界证明自己有多聪明。不健康的炫耀会赚来过多的掌声，尤其是对于领导者来说，陷入自恋非常糟糕。
　　“贬低以前的同事是非常危险的红旗警戒。此人一旦与你共事，也会同样不客气地讽刺挖苦你！
　　“推诿责任。满腹牢骚的人不要招。真正的赢家从不抱怨。
　　“爱找借口。问选手最大的困难是什么。如果他说出现困难不是自己的错，而是别人怎么怎么，这显示出他在推卸责任。
　　“老强调‘我就是’怎么样。留心这样的说法：‘我就是不服管’，‘我就是没耐心’，‘我就是不想让别人参与决策，我就是这样’。老强调自己就是怎样的人不会积极改变以适应你公司的文化，因此，万万不可招聘这种人。”
　　最终的聘人决定
　　到了揭开真相的时刻。填制记分卡，物色选手，进行4　种类型的面试，并收集到大量信息。现在，是时间作出选择了。面对众多选手，究竟该聘谁？
　　鉴于信息丰富，决策实为不难。你可以这样做：
　　1。　拿出已完成的每位选手的记分卡。
　　2。　确保在记分卡上给所有的选手评级。如果还没有打出总体的A　级、B　级或C　级，那么现在就去做。要根据咨询证明人的结果修正以前的评判。审视选手资料，考虑面试小组的观点和看法，给予最终评级。
　　3。　如果没有A　级选手，那就从招聘第二步重来：物色选手。
　　4。　如果只有一名A　级选手，录用此人。
　　5。　如果有几名A　级选手，斟酌权衡，录用其中最优秀者。
　　恭喜你！你已经定下要聘的那位了。如果你严格遵守了A　级招聘法，那么他将在工作中带给你惊喜。
　　等一等，你的任务还没有完成！听说过《5　只青蛙蹲滚木》那则脑筋急转弯吗？它是这样说的：5　只青蛙蹲滚木，一只决定跳开。请问：还剩几只？如果你回答：“5　只。”你就对了。计划和实际操作是两回事。
　　你已经决定了该聘谁。
　　现在，请执行最后一步：说服此人加入团队。
　　如何选拔A　级选手？
　　1。　筛选面试：进行20　分～30　分钟的筛选面试。提问4　大关键问题。使用“什么”、“如何”、“告诉我更多”等了解更多信息。把发现的B　级和C　级选手剔除在外。
　　2。　升级面试：进行小时～3　小时的升级面试，按顺序了解选手的整个职业生涯，对每份工作或工作历史的每章提出5　大问题。招聘经理可同另外一名同事共同给予面试。
　　3。　专项面试：给团队人员分配任务，让他们参与面试，主要考察选手符不符合记分卡上对成果和能力的要求。
　　4。　评估选手：每天面试结束时，使用“技能—意愿”图来对照记分卡。筛选出技能（擅长做的事）和意愿（想做的事，喜欢的文化）符合记分卡上使命、成果和能力要求的选手。寻找在关键成果和能力上得A　的人。人无完人，请选中那些符合记分卡上最关键要求的选手。
　　5。　咨询证明人：从升级面试获取的证明人中挑选7　位，打咨询电话。让选手帮你预约联系，减少咨询的阻力。
　　6。　最终决定：再次审视“技能—意愿”档案，确保要聘的人选档案能组成牛眼图。
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