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好战略,坏战略-第1部分

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    编辑推荐:

    2012年即将结束,新的一年又是新的开始,该是制定明年发展战略的时候了!

    拉卡拉电子支付技术有限公司首席执行官、畅销书《创业36条军规》作者孙陶然隆重推荐2012年最佳管理类畅销书!

    大多数情况下,很多企业和个人都没有抓住制定好战略的基本逻辑,即三个核心要素:调查分析、指导方针、连贯性活动。相反,它们所拥有的只是作表面文章的多重目标,除了“再花点钱、再努把力”之外,并没有一系列连贯性的举措。

    苹果公司——从濒临破产到市场第一,它抓住了好战略的核心思想

    上世纪90年代后期,苹果公司曾一度陷入破产的困境。乔布斯重新回归后,将公司的规模与业务范围缩小到恰到好处的地步,在竞争日益激烈的个人计算机领域,足以保证公司的赢利,并在此前提下对其进行大刀阔斧的重组,仅仅保留了核心业务部分。从此,苹果公司起死回生,并一跃成为全球市值最大的企业。┴米┴花┴在┴线┴书┴库┴ ;http://booK。MihUA。net

    沃尔玛——从一家小店到全球零售业巨头,它发现了好战略的强大优势

    上世纪七八十年代,在与零售业巨头凯马特的竞争中,沃尔玛的战略转变了传统的观察视角,另辟蹊径,重新定义了“店面”,将各个门店组成一个网络,通过库存与物流管理系统加以协调,从而大大提高了沃尔玛的运营效率。今天,我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”,它大大突破了传统观点,令人耳目一新。

    如果你认为你的企业或是你所在的企业已是行业翘楚,你大可不必读这本书。如果不是,那还是赶紧看看吧!
内容简介
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    内容简介:

    《好战略,坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。

    十几年来,关于战略的图书汗牛充栋,概念泛滥,混淆不清。本书重新将“战略”回归本质,分析了构成一个好战略的基本逻辑,即三个核心要素:调查分析、指导方针、连贯性活动,并围绕这个基本逻辑,从9个方面阐述了制定好战略的思路。

    《好战略,坏战略》运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件,深入浅出地分析好战略与坏战略的区别,并给出具体制定方案。

    1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生?沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理,如何决定了它日后的成功?这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出,包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败,非常具有可读性与参考价值。
作者简介
    作者简介:

    理查德·鲁梅尔特(RichardRmelt)

    《经济学人》评为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”。

    麦肯锡公司则将其形容为“战略中的战略家”。

    他是加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授,在著名的欧洲工商管理学院任教多年。他为全球知名跨国公司担任管理咨询,以其多年的企业管理咨询和研究经验,提出关于战略管理的深刻见解,帮助企业理清思路,迎接挑战。
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国外主流媒体、业内权威专家推荐
    国外主流媒体、业内权威专家推荐

    2011年最有趣的商业图书——《金融时报》

    当前竟然还有人这么专注于研究战略,并给出清晰的视角和现实指导意义,我们这个社会将感到多么庆幸啊——

    《福布斯》

    这本书针砭时弊地痛斥了目前战略滥用和误用的现实,并提供了必需的解决办法——《华盛顿邮报》

    《好战略,坏战略》融合了战略领域的最新理念,贴近全球社会的种种现实,理应成为商业经典图书——《今日管理》(ManagementToday)

    2011年极好地还原战略本质的最佳畅销书——《战略与经营》(Strategy+Business)

    本书中间关于战略的核心要素部分极具价值,尤其是讲述好战略的制定方法——美国Inc杂志j米j花j在j线j书j库j ;bOoK。MihuA。nEt

    加里·哈梅尔,伦敦商学院战略与国际管理学教授

    理查德·鲁梅尔特的最新作品一针见血地揭示了一个事实:众多企业总是惯于制定混乱的、毫无个性的发展战略。这并不奇怪,因为多年以来很多人没有明白“战略”这个词的真正含义。鲁梅尔特提醒企业管理者,战略的实质是必须拥有明确的行动目标,以及为实现它而采取的步骤。他运用大量丰富的案例告诫人们要区分好、坏战略,并且给出如何制定好战略的良策。如果你认为你的企业是行业翘楚,你大可不必读这本书。如果不是,那还是赶紧看看吧!

    约翰·斯托普福德,伦敦商学院名誉教授

    有些书籍不仅能够启迪你的心智,并引导你采取正确的行动。《好战略,坏战略》就是其中一本,兼具理论性和实用性。理查德·鲁梅尔特引入了当前商界的企业案例和全球历史事件,抽丝剥茧地揭示了好战略与坏战略的真正区别,并告诉我们如何在日常的工作和生活中制定好的战略。

    迈克尔·尤西姆,沃顿商学院管理系教授

    《好战略,坏战略》观点鲜明地指出了好战略和坏战略的真正差异,并给出了如何诊断和制定好战略的方式方法。理查德·鲁梅尔特作为一名研究专家、教师和企业管理咨询师,凭借多年的观察和经验所得写成了这样一本书,为领导层提供了思考和行动的路径。
目录
    目录

    推荐序VII

    国外主流媒体、业内权威专家推荐IX

    引言好战略的力量XI

    征服各种挑战

    第一部分好战略与坏战略的差异

    第1章

    好战略可遇不可求

    史蒂夫乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴”中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“A计划”会带来惊喜?

    第2章

    好战略之转换视角创造优势

    关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略

    第3章

    坏战略防不胜防

    美国国家安全策略仅仅是口号吗?★怎么识别故作高深的伪装战略?★为什么不能直面挑战即是坏战略?★查德洛根的20/20计划错把目标当战略~米~花~在~线~书~库~ ;bOOk。MIHUA。net

    第4章

    为什么坏战略普遍存在?

    战略有关选择,但是DEC公司的经理人却无从选择★魅力领导…变革型领导…模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略

    第5章

    好战略的核心

    任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战”中使用的集中决策战略

    第二部分战略的力量之源

    第6章

    发挥杠杆作用

    丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔瓦克怎样预测油荒和油价?★7…11的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域

    第7章

    制定近似目标

    为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标?★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同?

    第8章

    强化链条…环节系统

    “挑战者”号的O形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景

    第9章

    运用设计的思维

    公元前216年,汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者”号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车

    第10章

    寻找焦点战略

    皇冠包装公司的高成本、高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点”

    第11章

    保证有效的增长

    全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么

    第12章

    发挥竞争优势

    阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣”起来?★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢?★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制

    第13章

    秉持动态的视角

    在改革的浪潮下抓住制高点★让伯纳德列维,推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》未来的坎坷路

    第14章

    利用惯性

    过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公司内部的协调性

    第15章

    综合运用多种有利因素

    在改革的浪潮下,英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的第一款产品以失败告终,公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一,结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家,有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次,硅谷图形公司破产

    第三部分像战略家一样思考

    第16章

    战略的科学含义

    休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知,推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营

    第17章

    塑造战略思维和判断能力

    15年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克泰勒让安德鲁卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★TiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具:战略核心要素、分析问题、创造性毁灭、求助专家组

    第18章

    保持冷静的头脑

    一个人能做到独立而不怪异、怀疑而不暴躁吗?★可以想象的最糟糕的企业结构★2008年的经济危机为什么几乎可以确定会发生?★内在视角和从众心理蒙蔽了人们,使之看不到即将到来的金融风暴
推荐序
    推荐序

    柳传志先生很早即提出了“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素,清晰地指出了战略的重要性。实际上,在班子既定情况下,定战略是组织的头等大事。

    没有战略的组织,就如同无头苍蝇,事倍功半、南辕北辙也是常事,所以对于组织的领军人物而言,制定一个正确的战略并坚持这个战略是管理的核心。

    战略对头,即便执行力弱些,成功只是早一些、晚一些的问题;战略错误,失败就是必然的。

    领军人物必须时刻审视自己的战略,每前进一段都要冷静下来审视战略执行有无偏差,越是顺风顺水的时候越要频繁审视方向是否存在偏差。

    正如书中所阐释的,战略有对错有好坏,我们需要的是好战略。?米?花?在?线?书?库? ;http://BOOK。miHua。neT

    制定战略时,我们容易犯两个错误,一个是把战略目标当作战略的全部,只有目标没有打法,执行起来必然会东一榔头西一棒子,被过程带着走是必然的,结果可想而知;第二个是不坚持战略,实际上,坚持战略和制定战略同样重要,绝大多数情况下,不花上十二分的力气、不突破自己的耐力极限是不可能达成目标的,并不是战略有问题,而是成功本就需要坚持再坚持。

    一本好书就如同一盏明灯,在远处指引着我们向对的方向前进,本书就是这样一本好书。

    孙陶然

    拉卡拉电子支付技术有限公司首席执行官

    2012年10月
引言 好战略的力量:征服各种挑战(1)
    引言好战略的力量:征服各种挑战

    好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景,还能清楚认识到当前的挑战,并提供应对挑战的途径。挑战越大,好战略就越需要集中和协调。只有这样,我们才能获得竞争力,才能解决问题。

    1805年,英国遇到了一个难题。已经横扫欧洲大部分领土的拿破仑正计划入侵英国。但是,要穿越英吉利海峡,拿破仑就必须控制英国周边的海域。在西班牙西南部海域,法国和西班牙联合舰队与英国舰队相遇。前者规模较大,有33艘战舰,后者规模较小,仅有27艘战舰。当时,舰队作战的一个成熟策略就是双方一字排开阵势相互炮击。但英军海军上将纳尔逊勋爵很有战略眼光,他将英国舰队分为两个纵队,同时冲向法西联合舰队,展开迎头痛击。在这种策略中,先导战舰面临着很大的风险,但由于当天海面波涛汹涌,纳尔逊料定法西联合舰队缺乏训练的火炮手无力应对。最终,法西联合舰队折损了22艘战舰,即战舰总数的2/3,而英国舰队一艘战舰也没有折损。这场战役就是著名的特拉法尔加海战。纳尔逊身受重伤,不治身亡,成为英国最伟大的海军英雄。这场海战确立了英国的海上霸权,在此后的一个半世纪之内没有一个国家能够超越。l米l花l在l线l书l库l ;http://。。

    纳尔逊面临的主要挑战是士兵数量处于劣势,因此他采取的战略是让先导战舰不顾风险,打破敌舰的连贯性,使其无法相互照应。根据他的判断,敌军丧失连贯性之后,经验较为丰富的英国海军就会在随后的战斗中占据上风。好战略看起来总是这么简单,不需要用一个又一个演示文稿去解释。好战略也不是矩阵、图表、三角模型等“战略管理”工具能够创造出来的。相反,一位有才能的领导者能确定形势中的一个或两个关键问题,也就是找出能够让你事半功倍的“着力点”,然后集中资源与行动将其解决。

    尽管有很多人想要把战略同抱负、领导、愿景、规划或竞争的战略逻辑等同起来,但实际上战略与它们不是一回事。战略工作的核心基本相同:发现关键问题,设计出一个合理的方案,并集中力量采取行动处理这些关键问题。

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