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中国流-第12部分
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在国家政策的扶持下，中国企业“走出去”的步伐明显加快。在2004年之前，中国对外直接投资的流出量年均增幅只有，而最近5年来，中国对外直接投资年均增长速度超过60％。到2007年，中国企业对外直接投资余额（非金融部分）已达到900亿美元，当年增加187亿美元。而据全国社保基金理事长戴相龙称，2008年以来，中国企业已进行了102起海外并购，涉及金额321亿美元，占整个亚洲地区（除日本）的45％，而2007年时，这一数字只占到16％。1
尽管中国近几年来的“走出去”步伐明显加快，但盘点一下就会清楚，“走出去”投资并购的对象，还多是以国外的资源、能源类企业为主，而“走出去”的主体也多限于中央级国企，如中国铝业联合美国铝业收购澳洲力拓，中石油收购哈萨克斯坦石油公司等，发生在制造业领域内的海外并购并没有多少。这就表明，“走出去”作为中国当前的一个重要国策，实际上在微观层面尚未全面推行起来，绝大多数有海外投资需求的中国企业还没有“走出去”。
这里面有许多方面的原因，其中一个很重要的因素，就是政府虽然制定了“走出去”战略，也出台了一些鼓励性的政策，但这些政策对企业的扶持力度实质上并不大，在操作层面还有许多不完备之处，与当年日韩等国家出台的扶持企业海外投资政策相比，中国目前的政策还有很大的改进空间。
随着近期国际金融危机的发生，国内要求“出海”的企业呼声越来越高，政府主管部门也在加紧进行相关法规的制定与完善。2009年3月16日，商务部《境外投资管理办法》对外发布，这一新法规向外界释放出了一个信号，政府今后将对“走出去”的企业提供更便捷有效的支持。据商务部官员讲解，《境外投资管理办法》的宗旨就是要让企业能够在最短的时间、最便利的服务环境中“走出去”。与现行规定相比，新办法下放了海外投资的核准权限、简化了核准程序，绝大部分境外投资企业只需递交一张申请表，即可在3个工作日内获得 《企业境外投资证书》。而且今后商务部只保留对少数重大、敏感的境外投资的核准权限， 85％左右的境外投资核准事项将交由省级主管部门负责。
附：从合资到独资的宝洁公司1
1837年，英格兰移民威廉·波克特和爱尔兰移民詹姆斯联合创立了宝洁公司，经过100多年的艰苦创业已发展成为目前世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司在世界80多个国家和地区设有工厂及分公司，经营300多个品牌的产品，畅销160多个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤品、化妆品等，旗下有宝洁、汰渍、碧浪、飘柔、潘婷、佳洁士、玉兰油和伊卡璐等世界知名品牌。2003年，宝洁公司全年销售额为434亿美元，在《财富》杂志评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
1988年以前，宝洁公司就认为中国是一个具有极大潜力的市场。但是由于当时宝洁公司对中国的经济政策缺乏准确的把握，市场具有很大的不确定性，再加上中国政策规定：合资企业必须是中方控股，外资在合资企业的股份不得超过49％。为降低在中国的投资风险，宝洁公司选择了合资的方式。经过广泛的考察，他们选择了拥有60多年历史的广州肥皂厂作为合资伙伴。广州肥皂厂位于珠江三角洲，交通便利，经济发达，对外通信及外商往来都很方便。而且广州肥皂厂的“洁花”系列护肤品在国内市场有一定的影响和信誉，以及良好的销售渠道。于是，1988年8月，美国宝洁与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口公司成立了其在中国的第一家合资企业——中美港合资广州宝洁有限公司。
此后，宝洁公司陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。自1993年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。宝洁公司赢得了中国消费者的信任和政府的好感，也获取了市场份额和利润。
事情并未结束。1998年，宝洁公司开始了独资化之路。1998年12月，广州轻工集团下属子公司广州浪奇实业股份公司将所持有的广州宝洁下属子公司广州宝洁洗涤用品有限公司的12％的股份和360万美元的债权，全部转让给宝洁和记黄埔有限公司。
2000年9月，北京日化二厂向外界正式宣布：已经与宝洁（中国）有限公司达成协议，提前终止“熊猫”商标的合同。此前的6月份，宝洁（中国）有限公司已提前终止与北京日化二厂的合资合作，将合资企业北京熊猫宝洁公司转化为外商独资企业。
2001年10月，广州浪奇发布公告，将公司持有的广州浪奇宝洁有限公司22％的股份分别转让，使公司持股降至18％。
2002年以后，中外合资广州宝洁有限公司逐步过渡为外方持股99％，中方象征性持股1％的公司。
第五章 突围之路（1）
一、奔向大海的溪流
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定：这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月……
2006年末，上市公司TCL集团已连续两年亏损，面临退市边缘。痛定思痛的李东生亲自提笔，写下了这篇日后在业界广为流传的文章——《鹰的重生》。在李东生的笔下，TCL就犹如文中那只40岁的老鹰，此时必须作出痛苦的抉择：要么等死，要么浴火重生！
业界有许多人都认为，TCL所面临的全部困境，都是由李东生3年前所作出的错误决定所造成——出海并购法国汤姆逊公司彩电业务和阿尔卡特的手机业务，走一条国际化发展之路。正是这样的选择，让TCL背负起一个沉重的包袱，最终成为压倒这只中国家电骆驼的巨石。
从中国入世以来，“走出去”进行跨国并购的中国企业就逐渐增多起来，如同小溪汇成大河，逐渐形成了潮流，滔滔不绝地向大海奔去。TCL就是当时跻身在潮流中的众多“走出去”的中国企业之一。
这与当时大的环境有关。此时距中国改革开放已过了20多年，中国的制造业已有了长足发展，在国内的许多消费品市场领域，国产品牌已取得绝对优势。比如家电市场，90年代在中国市场中称王称霸的“洋品牌” 家电，此刻已基本被海尔、长虹、TCL、美的、格力、格兰仕这样的民族品牌打得抬不起头，逐渐沦为市场末流。但市场却并未因洋品牌的退出而减小竞争，相反，在这些国产品牌之间彼此厮杀得更加厉害，在彩电制造行业，最后竟一直杀到这一行业陷入整体亏损的境地。为了能走出价格战红海，国内许多企业开始酝酿“走出去”，到海外去开辟新市场，获得新的技术、资源、品牌和渠道。
此外，制造业的快速发展也拉动了对能源与资源的巨大需求，国内资源的开采速度已无法满足市场需求，中国开始大量进口油气、矿石等紧缺资源。这也促使从事采掘业务的企业开始外出并购。
在这批“走出去”的企业中，既包括像美的、TCL、海尔这样的家电企业，也包括联想、京东方这样的高科技企业，还有上汽、南汽、万向这样的整车及汽车零配件制造企业，以及中石油、中石化、五矿集团这样的能源资源类企业，大凡竞争越激烈的行业，资源最紧缺的行业，“走出去”的企业也就越多。
如果仔细去分析和研究这股出海大潮中的每个细小支流，可以发现它们中的每个企业在“走出去”的道路上各有不同，碰到的困难程度不同，“出海”后的发展轨迹更不相同，甚至还有的企业并未作充分准备，就匆匆忙忙、如同被潮流裹挟一般的上路了。
第五章 突围之路（2）
客观分析，中国企业的“走出去”大潮，尤其是进入新世纪后早期“出海”的企业，它们不是在一个共同目标的感召下自觉组队后扬帆出海；而更像是一次为了脱离和改变市场困局而自发组织的一次突围。突围的路上，有些成功了，有些失败了，还有些仍在继续努力中。李东生笔下的那只面临困境的鹰是试图从困局中突围的全体中国企业的一个写照，在某种角度上看，它们都是为了获得重生，不得不冒着风险“出海”。
在突围队伍中，有两个名字是需要重点提及的——一个联想，另一个就是TCL。这两家企业被公认为是中国企业“出海”的先驱，这倒不是因为它们走出去的时间最早，而是因为在那一批“走出去”的企业中，这两家企业的市场名气最大，“出海”时所引发的关注度也最高。它们也成为日后人们探讨中国企业“走出去”问题时，正反双方都会高频率提及的两个关键词。因而要分析和把握中国企业“走出去”的真实态势，联想与TCL是两个不能绕过去的名字。
二、困境中的“鹰”
1。 从“南坡”攀登
在对外开放初期，中国制造业企业基本都没有自己的技术，只能从“全面引进”开始，走一条“引进—生产—技术模仿”的路子：比如中国的第一个洗衣机品牌——友谊洗衣机，就是引进日本的双缸技术，第一个冰箱企业也是从新加坡引进的二手设备和生产线。1987年3月，中国彩电制造的国产化工作方针就被确定为“引进、消化、开发、创新”。
这种发展模式在被略加改动之后就应用在了后来的IT行业中，它就是被柳传志称为“贸—工—技”式的发展模式。联想就是这种模式的典范：以代理进口国外电脑开始起家，积累了一定的资金实力后，开始自己设工厂做生产，最后再开发出自主电脑品牌——联想。
这种“贸—工—技”的发展模式从根本上说也是发展中国家制造业发展的一个合理程式。正常情况下，企业的发展方向应该是“技—工—贸”：先技术开发，再生产，再进行渠道销售。这是发达国家企业的一般发展模式。但发展中国家由于技术开发的基础薄弱，就只能走出一条先引进，再生产，再进行技术模仿的道路。
应该说，“技—工—贸”这种模式在中国也是存在的，它的典型代表就是华为。华为当年在进入电信设备行业不久，就冒险投入巨资进行交换设备的自主研制，最终取得了成功。对于华为的这种方式，柳传志曾有过一个点评：无论联想还是华为，都如同在攀登珠穆朗玛峰，联想走的是南坡，华为走的是北坡，北坡陡峭一些，难爬一些，但华为成功了。
但能从北坡爬上珠峰的人毕竟不多，“技—工—贸”模式在中国一直没有成为主流。因为对中国企业来说，这种模式需要企业对技术研发进行持续不断的高额投入，这对刚刚从市场中起步不久的多数中国企业而言显然是难以做到的，多数中国企业还是选择从平缓的南坡往上攀爬。
总的来看，尽管凭借“贸—工—技”模式发展起来的中国制造企业后来都碰到了很大麻烦，但在市场发展的初中期，多数企业的发展还是很顺利的。通过这种方式，中国制造业的企业开始起步，家电业中的TCL和IT业中的联想，就是从这时发展起来的。
TCL在出海并购前的很长一段时间内都曾风光无限，跟随着中国改革开放的步伐，TCL一路在中国家电市场的快车道上疾奔，曾连续12年的增长速度达到50％以上。公司在90年代中期推出的大屏幕彩电，凭借着比日本彩电低2/3的价格，在国内市场中卖得火爆异常，独占鳌头。到本世纪初，TCL集团的销售总额已超过200亿元，成为中国家电市场的龙头企业之一。
第五章 突围之路（3）
而联想此时也是顺风顺水，它利用营造民族品牌的氛围和低价的市场策略，逐渐超越了在中国市场上称霸的国外品牌电脑。它所推出的“中国第一款经济型电脑”，比跨国公司品牌便宜了40％~50％，这让联想的市场份额接连上升，最后登上了中国“最受消费者喜爱的品牌”第一名的位置。
2。 瓶颈口的火拼
进入新的世纪后，中国的制造业已逐渐成熟，各行业中都有诸侯割据、群雄争霸等剧目的上演，整个的中国制造业厮杀声震天，成为一片红海。“价格战”是许多行业领头羊最惯用、也最锋利的武器。
这种贴身肉搏的战法，在初期的确取得很大成效，最直接的一个收获，就是把国外品牌基本打出了中国市场，国内的一般消费品市场已基本被中国企业所垄断；同时它也打出了“中国制造”的竞争力，大量中国产品开始远渡重洋，摆到了国外市场柜台上。
但打到后期，价格战法就变成伤人伤己，各行业一轮又一轮的频繁降价，一次次地压缩着企业的利润空间，到最后都难以为继。犹如在寒冬中比赛*服，大家只是在比拼体力，看谁能坚持到最后。这也几乎成为了制造业企业普遍患上的一种“中国病”，恶性竞争让行业内的所有企业最后都伤痕累累。
对TCL而言，此刻也完全陷入了价格战的泥潭。当年它靠发动价格战赶跑了日本彩电，但国内还有比TCL打得更狠的——长虹在倪润峰的带领下，仅凭借频频“降价”这一招，就在很长时间内位居中国彩电业的霸主。2002年前后，平板电视在中国进入了高速增长期，国内企业再次大打价格战，一年时间就把零售价拉下50％。
在家电业陷入价格战无利可图的时候，*通信市场开始空前繁荣，李东生抓住了手机市场这块新蛋糕及时切入。在没有任何核心技术优势的情况下，TCL凭一款“宝石手机”在全国城镇市场上打开销路，获得了空前成功。而在这之后不久，手机业再度重现当年发生在彩电、空调等行业的价格厮杀的战局，仅仅两三年后，没有任何技术开发能力的国产手机很快又陷入整体无利可图的泥潭。到2004年， TCL手机的销量和利润以年平均50％的速度下滑，之前所得的10多亿元利润全数吐出。
非但家电业中TCL如此，IT业中的联想此刻也在惆怅之中。自从联想凭借着“经济型电脑”的价格优势在与国外品牌电脑的竞争中取得胜利，占据了市场头把交椅之后，公司的日子就没有轻松过。联想后面的方正、长城、同方，乃至众多中小电脑厂商蜂拥而起，用联想当年对付国外品牌的办法来对�
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