世界500强风云-第7部分

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了其他的经济来源，例如用更便宜的硬纸板包装个人电脑与从旧的主机回收部件。
　　然而，惠普仍然可以宣称其与康柏的合并是所有领域中最快与最有效的合并，也是目前为止电脑行业中最大的合并。惠普将自己的适应性模式看做一项技术与战略，这项技术与战略可以卖给其他打算合并与进行战略变革的公司。首项最大的试验是同宝洁公司价值30亿美元的合同，为签订这份合同，仅竞标说明书就长达10　000页。在同IBM与电子数据服务公司（Electronic　Data　Service）的较量中，惠普虽然处于劣势，但在第一轮就赢得了合同，其将潜在成本节约、数据虚拟化与新的跨公司角色卖给了2　000名宝洁的技术人员，这些人员同意参与这项交易。IBM声称惠普在这份与宝洁的合同上因赢得一个战利品而带来了预期的损失。“听到这些是个好消息，”负责运营服务业务的惠普资深人士安·利弗莫尔（Ann　Livermore）说，“他们仍然低估了我们的能力。”书　包　网　txt小说上传分享

被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（5）
伴随着这次胜利，惠普的销售上了高速轨道。参见下面的相关链接，讨论推销在组织各个层级的重要性。
　　这项“成功的”合并已经完成了吗
　　事实证明，惠普与康柏的合并是成功的。CEO菲奥莉娜令那些分析人士印象深刻，因为她对成本的削减比他们原先想象的速度更快程度更深。在菲奥莉娜的领导下，公司开发出了一系列的新产品，也提出了新的理念。当整个行业不景气的时候，投资者愿意将资金投入到惠普。
　　2003年，当经济与股票市场开始复苏时，惠普的股票以每股24美元的价格水平波动了52周，直到8月20日，这一天是惠普宣布其未实现第3季度预期收入的第2天。惠普解释，之所以如此，原因在于占惠普销售额40％的欧洲市场的冷清、个人电脑价格的下降以及惠普的公司服务业务表现疲软。惠普的这一消息让其股票价格下跌了11％。
　　戴尔公司是影响惠普计算机销售的主要竞争对手。与惠普相比，戴尔步入了一个强势的销售季度。惠普没能及时提高计算机价格使其与电脑部件如计算机内存保持同步。惠普还在预测平板电脑屏幕销售上错失良机，结果不得不使用昂贵的空运来满足市场需求。继而，戴尔宣布降低商务电脑价格22％。
　　菲奥莉娜决定刺激个人电脑用户，这些个人用户比公司客户更稳定。与个人用户相关的销售额占了惠普总销售额的30％，有150项新产品是在2003年的返校时间与圣诞季节推出的。惠普还在诸如电路城（Circuit　City）的消费者电子零售商处试验“店中店”（store…in…store）。位居这些大零售商内部的惠普区强调，不仅其个人电脑与打印机能够实现很好的协作，而且其他各种惠普产品也可以做到如此。例如，媒体中心个人电脑能够将家庭娱乐设施与电脑连接起来。但让惠普倍感烦恼的是，戴尔宣布将降低其个人电脑与网络服务器的产品价格。惠普的个人系统部门包括笔记本与台式机，该部门的销量在第3季度增加了，但该部门却仍然没有实现盈利。
　　打印机与墨水填充器以持续增长的销售与利润长期支持着惠普。但在财政年度2003年行将结束之时，带来公司总收入20％的企业系统事业部仍是惠普4大主要业务中最差的一个部分，仍将出现赤字。该系统部门制造服务器电脑、存储装置及相关软件供大的公司和部门使用，其周转因来自戴尔与IBM的竞争以及公司顾客缓慢的技术支出而陷入困境。除非这种情况能够快速好转，否则将对惠普与康柏的合并带来强烈的冲击，并长期成为该项倍受争议、价值190亿美元的合并的一个不足之处，因为该项合并的部分原因就在于弥补惠普企业系统事业部门的不足。
　　惠普与康柏的合并是否为合并的最佳典范，尚有待证明。
　　公司状况——尤其是惠普的股票价格——截止到2005年初还没有得到改善。1月底的收盘价格低于每股20美元，这比2001年9月惠普宣布与康柏的合并时还要低15％，比1999年7月菲奥莉娜被任命为CEO时要低50％。（必须承认的是，在先前4年的时间里，惠普的技术部门并不具备强势的竞争力，在此方面，相比其主要竞争对手IBM与戴尔，惠普大幅度地下降了。）惠普董事会开始考虑改组，以便能够把菲奥莉娜的部分关键日常责任分给其他管理人员。“她拥有巨大的能量，”一个了解情况的人说，“但她不应该每天操劳于所有的事情，她很亲力亲为，但那会使事情变得缓慢。”　。。

被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（6）
其他的批评主要集中在惠普与康柏的合并之上。实现惠普与康柏的合并是菲奥莉娜为了与IBM展开竞争而采取的“快速成长”（Get…Big）战略，但却似乎带来了无数的复杂难题。在与戴尔的竞争中，惠普的个人电脑业务单元倍受打击。惠普发现自己在与IBM竞争服务于大公司客户时步履蹒跚，且不能推出任何大型的新产品发明。一种争议已在酝酿之中，即，将惠普拆分为几个单元是否比作为一个整体能够实现更好的运营。IBM的例子被用来支持拆分惠普：“IBM最近有勇气退出暗淡的个人电脑业务。与此相比，惠普继续坚守。”
　　惠普董事会革职菲奥莉娜
　　出人意料的是，2005年2月9日，惠普董事会解雇了菲奥莉娜，成因在于菲奥莉娜拒绝将其部分日常权力转交给惠普关键业务单元的主管。惠普董事会这一革职决定的宣布就在菲奥莉娜与商业圆桌会议（Business　Roundtable）的成员准备出席白宫的会议之前。仅仅几周之后，惠普宣称，其第一财政季度实现了10％的收入增长，比预期的还好。
　　继菲奥莉娜之后
　　马克·赫德（Mark　Hurd）被选出作为菲奥莉娜的继任。赫德在电子出纳机制造商安迅（NCR）公司工作了25年，从销售员一直干到CEO一职。一些批评人士认为卡莉是“过于自我且不可企及”，而马克·赫德则是卡莉的反面，“忽视对执行没有任何价值的东西。”赫德成为了华尔街的明星，正如惠普股东所显示的那样，自他接手惠普之后，惠普股票价格的上升超过了50％。戴尔在此期间差不多无涨无落，而IBM的股东则在亏损。
　　对菲奥莉娜最大的批评集中在2002年对康柏的并购。但赫德认为，菲奥莉娜的并购及其他战略元素并无任何错误。赫德没有像菲奥莉娜最大声的批评者所寻求的那样，将公司按合并前的生产线拆分。菲奥莉娜原本打算削减10　000~12　000个工作岗位，而赫德事实上删减了15　000个。菲奥莉娜原本预测惠普会成为世界上最大的技术公司，其收入在2006年会达到870亿美元，几乎与IBM的收入持平。惠普在个人电脑业务上排在戴尔之后成为了全球第二，在Windows视窗、Linux服务器及打印机业务上成为了全球第一，在技术服务上成为了全球第四。总运营开支在2001年占，到2006年，将降到大约16％。但这些在赫德的成本削减运动开展之前只实现了1％的下降。
　　一些分析师开始质疑，到底谁该得到这份功绩。赫德很快说，“在惠普的个人电脑业务上，坦率地讲，在我之前，已存在一项长时间的持续运动了。”一名分析师认为，惠普的董事们“最终获得了两种不同领导模式带来的好处——一名魅力型CEO带来了一项猛烈的倍受争议但变革性的合并，一名实干、操作型CEO决定使合并的公司有效地运转起来。”
　　启示录
　　不要在合并或并购中操之过急。一些公司没有经过认真的研究与理性的判断就花数以亿计的美元匆忙上阵而并购或合并，结果事后遇到了诸多意想不到的错误与困难。有时候，一些CEO似乎在到处挥霍股东的钱而进行一些孤注一掷式的赌博。有时候，他们深深陷入了并购游戏之中，尤其是当其他公司对并购也很感兴趣之时，由此引发的竞价大战往往把并购价格哄抬得很高，超出了合理的价格范围。　txt小说上传分享

被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（7）
应该花足够的时间去确认公平的价格与价格底线。为了防止意外，应做足研究工作。调查应跳出定量的数据与记录，还应从员工、顾客与供应商那里寻找定性信息。例如，公司及其品牌的声誉是良好的，差强人意的，还是负面的？仅仅在短短的几周之内就获得此类信息，这是很难的。
　　两家公司的相容性如何？完全的相容几乎不可能，尤其是在敌意并购中，这点应成为决策时必须考虑的一大因素。相容性不仅涉及到两个组织的人事与可能使两个组织同化难以进行的任何文化差异，还涉及到两个组织的产品、分配渠道、经营方式以及诸多其他因素。我们在其他案例中已见识了因缺乏相容性而引起的诸多问题，以及由此而生的令人烦闷的结果。
　　必须识别重复业务并对其做出取舍。我们在本案例中看到，新惠普花了大量的精力去识别哪些业务是重复发生的，并且做出了相关取舍。有时候是取消惠普的产品或做事方式，有时候则是取消康柏的产品或做事方式。这些取舍甚至在合并宣布之前就已决定好了。这些努力一年之内就为合并后的公司带来了盈利。
　　合并的一个主要问题在于两家公司通过将它们各自多样的独立实体合而为一。例如，两股彼此独立的销售力量或许可以合二为一，信息技术、人力资源及其他部门同样也可以如此。因此，新合并公司的总成本应该比原来两家独立公司的成本要少。如果冗余问题或业务重复
　　问题不能迅速得到解决，则合并带来的任何成本节约都将被耽搁。有时候，一项调查研究并不充分的合并会带来令人痛苦不堪的一团糟。
　　假设必须合理。当深陷合并游戏，尤其陷入竞价大战时，人们很容易对所有的事情都做出乐观的假设。例如一种并不存在的协同效应、一种永远也不可能实现的相容性、一种不可能实现的销售潜力。在合并决策中，应做到让乐观假设没有存在的位置。因为合并投入了如此之多的资金，花费了如此之多管理人员与员工的时间，而一项糟糕的合并决策会让公司及其股东饱受折磨。正因如此，我们需要保持客观，并对合并做出慎重的预测。
　　公司高层管理者必须做到面对未来的不确定性，其假设与论证应尽量站得住。也许必须慎重考虑一个最糟的情景：“如果这样怎么办？”一个唱反调的人对公司常常很有价值，尽管其很少获得重用。
　　魅力型领导的力量。卡莉·菲奥莉娜证明了自己是一位魅力型领导。虽然对惠普而言，她是个新人，但她似乎能够迅速激发出员工与管理者们的创新能力，让公司摆脱近年已逐渐侵入组织的呆板的官僚主义文化；她似乎能够从双方公司中获得关键人物的热情支持，从而让惠普与康柏的合并成行，并且能够让他们共同协作而实现合并的顺利运转。如果领导者缺乏魅力，合并也能够成功，但如果领导者能够给组织注入某种激情并带来某种承诺，则会更有助于合并的成功。然而，一个魅力型领导往往会招风树敌，进而引起蓄意的破坏与恶意的妒忌。
　　

IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（1）
与大陆航空类似，IBM也曾经历过命运的沉浮，但与大陆航空不同的是，IBM不但规模更大，而且还曾持续多年统领全行业的发展。人们一般认为，公司越大，越难以扭转局面，就好像海上的巨型油轮，要想避免灾难，就比小型舰艇需要更多的空间用于调整。
　　现实与幻灭
　　1993年1月19日，IBM的公司报告称，公司1992年第四季度的亏损额为亿美元，公司全年的亏损额则为亿美元，这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额（1991年，在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后，通用汽车公司记载的年度亏损为亿美元；1992年，福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元，但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了）。人力资源成本会随着员工的状况发生改变。1992年，IBM大约解雇了42　900人，1993年，IBM则计划解雇万人。在自1985年以来的第5次重组中，看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个。IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股美元，这一点都不足为奇。但请记住，IBM长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算机行业的头把交椅。问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢？
　　称雄之路
　　“1914年，也就是我出生的那一年，为了公司的发展，他们聘请了我父亲，”小托马斯·沃特森（）说，“在某种程度上而言，从那时候起，我就已成为IBM的一员。”1956年，沃特森接管了这家中型公司，并将其建成了一家实力超群的科技公司——IBM。1992年，在退休将近19年的时候，沃特森不得不目睹IBM与强劲的对手展开痛苦的较量。
　　IBM是全世界最大的计算机制造商。自1946年开始，IBM就已成为全美蓝筹股中盈利最多的一家公司，且其利润增长稳健。IBM拥有来自世界各地的35万员工，它是全世界最大、以美国为基地的全球公司。1991年，IBM的总收入将近670亿美元，但其利润比1984年的65亿美元有所下降，尽管如此，其普通股的市盈率仍超过了100％，正因如此，IBM成为了投资者的宠儿。在1989年全美公司的市场价值（以股票价格与已发行股票金额为依据计算的普通股股本总金额）排名中，IBM高居榜首，总销售额与净利润同时排名第四。
　　在小沃特森时代，IBM以公司决策的高度集权而著称。IBM对产品线产生影响的一切决定都取决于最高管理层。甚至于IBM的整个公司文化都伴随着严格的制度，具有等级化差异的制服显得是如此的集权化、标准化。例如其统一着装，包括蓝色套装、白色衬衫及深色领带，IBM因其“深蓝”而广为人知。
　　IBM最大的资本在于其拥有目前为止世界上规模最大、花费也最大的研究实验室，其中的研究员包括3位诺贝尔奖获得者。IBM一直十分重视研发，其定期预算将销售额的10％用于那些具有前瞻性的科研活动。例如，其1991年的R&D经费高达66亿美元。
　　IBM不但有着辉煌的过去，而且似乎也拥有牢牢掌控未来技术的能力，人们对其未来发展的看涨使得IBM成为了投资顾问、分析师以及市场研究专家的宠儿。从彼得·德鲁克到汤姆·彼得斯，研究IBM缘何让如此优异的管理专家多得可以排成长队了呢？书　包　网　txt小说上传分享

IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（2）
但1992年，形势却直转急下。在一定程度上而言，近些年的IBM不知怎么已变得臃肿不堪且喜欢自以为是了。我们下面将探究的是IBM更深层次的问题。
　　命运变迁
　　1992年，伟大的IBM公司崩溃，起因在于20世纪80年代早期一项颇具争议的管理决策。也许这比任何一项单一决策中的问题都更值得刨根寻因，也许他们比那些素有官僚作风名声的大公司更有典型性（西尔斯与通用汽车公司也或多或少面临着相似的问题），并伴生着不断增多的决策层与根深蒂固的利益集团。
　　20世纪80年代初期，两个名不见经传的小公司——英特尔与微软刚刚涉足IB