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零缺陷智慧-第1部分
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书名：《零缺陷智慧》
作者：杨钢（FreemanYoung）
出版社：新世界出版社
内容简介
“中国零缺陷之父”杨钢博士分享30余年经营战略、企业管理的理论与实践经验，教你如何打造质量竞争力模式，成为“有用和可信赖的组织”！
作者历经8年悉心修订，新增企业应用典型案例，更新“师生问答”模块，提炼“ZD法则”，让你：在正确的工作流程中帮助客户、供应商、员工成功；改变“救火式”管理，通过系统“预防”去致富；消减PONC，把浪费转化为利润等！
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作者简介
杨钢（FreemanYoung）
美国克劳士比中国学院创始院长、中国“零缺陷”管理首席专家、美国质量学院副院长、曾被评为“中国十大质量人物”，享有“中国零缺陷之父”的美誉。
主要著作有《质与量的战争》《第一次把事情做对》；主编并翻译出版了《克劳士比经典译丛》和《质量管理经典译丛》等大型系列丛书。
为领军行业中的卓越企业进行现场授课，其中包括央企、跨国民企以及政府和军方机构。
书摘正文
第1章ZD缘起
撬起质量世界的支点
世界被什么占据着？没错，质量！人们的衣、食、住、行，包括一切商品与服务，都在讲究质量。现代企业的竞争已经成为质量的竞争。伟大的物理学家阿基米德说过：“给我一个支点，我就能撬起整个地球。”如果有一个支点，可以撬起质量世界，那它是什么呢？
我有幸聆听过克劳士比大师对零缺陷的诠释，被它深深吸引，它发挥出的强大作用足以改变世界。由此，我在《质量无神》一书中写道：“零缺陷诞生：世界由此改变。”
1960年至1961年间，“潘兴”导弹的前六次发射都很成功，但第七次发射却失败了。在导弹第二节点火之后，引爆了导弹第一节顶部的射程安全包。之所以会发生这次事故，是因为为了降低成本，用PVC线（聚乙烯氯化物）替代了胶皮导线。由于它不是关键设备，所以，在日常物料变更会上无人对此替换进行核查。不幸的是，这次发射是马丁公司首次在全国新闻界和国防部高级官员面前展示他们的导弹。
当时，克劳士比坐在观礼台上，正好和一些全国新闻界的人坐在一起。当天空被巨大的爆炸照亮时，坐在他旁边的一个人立刻站了起来，习惯性地拍了拍屁股上的灰尘。他看到克劳士比胸前的标牌，微笑着对他说：“不必担心，菲尔，这种事是常有的。”
“谢谢！可它并不是一定要发生的。”克劳士比面容憔悴地说。
那人却平静地笑着，不以为意地望了望克劳士比。那件事以后，马丁公司逐步将质量提上了日程。一天下午，总项目经理找克劳士比谈话：“我们在导弹送到卡纳维拉尔角去发射之前，通常会出现多少错误，菲尔？”
“平均会有10个缺陷，大多是小毛病，但不时也会出大问题。”克劳士比解释道，“我认为，之所以这些缺陷不可避免，是由于AQL的观念和现实的要求。”
“你的意思是说我们这里有问题？”他说着，用手指了指自己的头。
“没错。我们必须放弃修修补补的习惯做法，进而习惯防患于未然的做法。但在目前的质量观念上，这根本无法做到。”
“那么，就按你说的去灌输和建立正确的观念吧，我和其他的执行官都会全力支持你的。”他面带微笑地说道。
经理看到克劳士比惊喜的样子，很快收敛了笑容，并半认真半开玩笑地说：“好吧，就让我们努力去做吧。不过，要是质量再得不到改善，就唯你是问。菲尔，到时候我会亲自把你送交华盛顿或是巴尔的摩公司总部的。”
克劳士比后来回忆说：“那时，当我意识到自己有被开除的危机时感到十分震惊。我甚至联想到多年前在火车上碰到的那个海军军官，他向我描述朝鲜战争的种种恐怖，让我分外震惊，终生难忘！那次谈话之后，我开始强烈地认识到：你的过去对你未来造成的影响甚微，而你现在能做出多少业绩才是关键的。”
发射台上那位嘉宾的态度及项目经理的暗示，深深地触动了克劳士比敏感的神经，他感到有一种动力在催促他去做他早该做的事——改变质量管理的方法，而不仅仅是发一下牢骚。“多少年来，我不止一次地抱怨过传统质量控制和质量管理观念陈腐，但我从未采取过任何实际行动，所做的仅仅是否定而已。”克劳士比默默地想着，“到了应该选择我终生生活方式的时候了。我需要挑战，需要动力来推动自己不断前进”
第2节，又一位“偶像”
又一位“偶像”
想到这里，克劳士比感到心头发热，仿佛有一种无形的东西牵引着他。他不由地走出工厂大门，绕着工厂的围墙走了一圈又一圈——大约有3英里吧，而且是在当地9月的酷暑中
突然，他心头一震，仿佛触电一般，他意识到自己才是问题所在——当公司需要第一次就把事情做对的时候，自己却仍然在使用“可接受的质量水平”（AQL）标准。因此，问题不是出在工人身上，而是出在管理者提供的工作标准上。想改变这一点，管理者就必须进行变革，努力追求“零缺陷”，而绝不能是“差不多就够了”“差不多就行了”这样的质量水平是的，关键就在“零缺陷”上！
想到这里，克劳士比的眼睛都发亮了，他明显感到自己的心跳加速，脸上滚烫。他太兴奋了，忍不住跑了起来。路过的员工用惊奇的目光看着他，但他浑然不觉自己有什么奇怪的地方。
他本想赶快回到办公室把刚才的想法记录下来，但实在难掩心中的喜悦，刚回到办公室，立即召集全部的高级经理过来开会。他坐立不安，感到口渴，开始不停地喝水，然后在屋里来回走动。
经理们全都到了，他们看着眼前这位“一反常态”的头儿，不知到底出了什么事。
“你们都坐下，不要紧张。”克劳士比看出了大家的不解，然后很快镇定下来，开始向他们讲述自己的经历。大家的表情逐渐轻松起来，但当他们听到“零缺陷”的字眼时，眉头都皱了起来，很多人脸上露出了茫然的表情。
“我知道你们在等什么！”克劳士比哈哈大笑，随之做了进一步的解释。很快，下属们就沸腾了，有人甚至冲上去拥抱克劳士比。最后他们一致要求克劳士比写一份解释“零缺陷”概念的报告，以便他们能进一步学习。克劳士比愉快地答应下来。随后他们笑着离去。
回家的路上，克劳士比特意绕到吉姆先生的办公室，想简要地向他介绍下自己的想法。吉姆先是坐在椅子上面带微笑听着，突然，他站了起来，用手“啪”地拍了一下桌子：“这正是我们一直想要的！”他脸通红，快步走到克劳士比身边，拍了两下他的肩膀，并要求克劳士比第二天一上班就把关于这个概念的报告给他，好让大家可以制定一个具体的实施方案。
“不过，菲尔，你应该有思想准备，那些质量权威和学者是不会喜欢你的！”吉姆很有预见性地说，“但是，我坚信，你一定会在质量管理这一领域出名的，并因此受到尊重，甚至还会永远地被当成人们的偶像。这是你的荣誉，菲尔！”
这是1961年9月里极为平常的一天，但是对克劳士比来说却是永生难忘的一天，对整个质量管理界而言也是有着非凡意义的一天。
短短的一下午，克劳士比恍若隔世。他回到家后，径直走到桌前坐下，面对摊开的纸和笔发起了呆。妻子吓坏了，以为克劳士比生病了，但当她了解情况后，立刻热情地拥抱他，然后叮嘱孩子们不要打扰父亲。她知道，克劳士比将要进行深入的思考了。
第3节，“零缺陷”诞生了
“零缺陷”诞生了
不知在桌前坐了多久，克劳士比终于提笔，开始洋洋洒洒地对“零缺陷”进行阐述：
由于日常生活经验的限制，我们接受了这样一个事实：人非圣贤，孰能无过？于是，“人总会犯错的”的信念就深深地根植于人们心中了。
的确，人总是会犯错的，特别是那些每天都期望犯一些错，而且不以犯错为耻的人更是如此。但如果换一个角度，我们是不是可以这么说：他们不过是接受了一个“人”而不是“神”的标准，想被归入“人”这一类，就必须犯几个错误。
问题马上出现了：每个人是否都有一个既定的犯错率？在每个人所做的事情中，是否必须以同一比例犯错？比如，兑现薪金支票。我们能不能假定会在工作中犯5％的错误就每年少兑支票金额的5％给顾客呢？人们会不会有5％的时候忘了交个人所得税？人们每个月是不是总有几次回家时会走错家门呢？
如果以上假设都不对，那么，出错率就是人们根据某一特定事件是否重要确定的一个函数。人们总是对一种行为的关心超过了另一种。所以，人们学着接受这样一个事实：在一些事情上，人们愿意接受不完美的情况，而在另一些事情上，缺陷必须为零。
错误由两个因素造成：一是缺乏知识，二是缺乏关注。通过一些可靠而真实的方法，知识可以被测定，缺陷也可以被改正。但缺乏关注则只能靠人自身来修正，只能通过人们对道德与价值观进行精确的再评估。
人常常会漫不经心地犯错，这不是能力问题，而是态度问题。如果有人能关注每一个细节，极其小心地避免犯错，就可以踏实地行走在“零缺陷”的大道上了！
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第4节，零缺陷：神话与现实
第2章与大师对话
零缺陷：神话与现实
◆“零缺陷”起源于什么时候？
克劳士比：“零缺陷”概念起源于1961年，是“第一次就把事情做正确”的另一种提法。当时我担任“潘兴”导弹系统的质量经理。我在自己部门里宣布了这一政策，并为此写了一篇论文。结果这篇论文在整个公司及客户那里被争相传阅。
◆你认为这么做有什么必要？
克劳士比：在那以前，质量管理一直建立在“可接受的质量水平（AQL）”这一工作标准之上。该标准假设每个工作过程都是由各种变量组成的，因此，出现一定数量不符合要求的情况是在所难免的。最典型的AQL是2％的缺陷率。我一直认为它既不科学也不经济。
◆当你宣布自己的“零缺陷”理念时，大家有何反应？
克劳士比：大体上有两种反应。质量专业人士，尤其是“领导人物”直截了当地表示反对，认为它不现实，而且代价高昂。
但是，我的上级领导们却很喜欢这一理念。公司的客户——美国国防部（DOD）马上认可了这一理念，并很快开发出一个“ZD项目”工程，以便将这一理念推广到全世界。
◆“零缺陷”这个词有何特别之处？可否用“卓越”之类的词汇来代替它？
克劳士比：“卓越”这个词太抽象。质量的精髓是“符合要求”，而不是“好”。如果你想使用“卓越”这个词，就必须弄清它究竟指的是什么，这样一来，我们就又回到了“做我们承诺要做的事情”上了。
有些人不太理解“零缺陷”这个词，尤其是那些认为这个词只与制造业相关的人。针对这类人，我建议使用“确定”一词代替“零缺陷”。事实上，我把“确定项目”的相关描写放在了《质量免费》一书中，该书的副题正是“确定质量的艺术”。
◆你认为它为何不能从一开始便引起企业界的重视？为何它目前才会风行？
克劳士比：这个问题的答案可以写成一个长篇故事。一个真正好的理念，是很难在第一时间被所有人接受的。例如，世界上第一位提出未消毒的器具会传染疾病的约瑟夫李斯特医生就被逼疯了。直到他过世，医学界才逐渐认识到消毒防疫的重要性。
当我提出“零缺陷”理念时，许多人都深感兴趣，认为这是一个激励员工的好主意。当时国防部和我所服务的马丁公司为了宣扬这个理念，还举办了许多场研讨会。短短两年内，很多公司都开始在企业内部推广“零缺陷方案”。令人遗憾的是，大部分企业都无视我的呼吁——管理层坚持置身事外，一些质量专家也公开抨击我是疯子，但我的内心却无比清醒。
后来，日本NEC公司的一位博士到佛罗里达州的奥兰多来看我，我得以向他阐明零缺陷的真正意义。他返回日本后便开始脚踏实地地大力推行这个观念。“零缺陷”理念也借此机会在日本落地生根。
第5节，
从1962年到1979年的18年间，我举办演讲1500多场，写了几十篇文章，与几百位企业家会晤，出版了4本著作，没有错失一次正确解释“零缺陷”理念的机会。渐渐地，这种解说开始发生效用。1979年，拙作《质量免费》一书问世后，“零缺陷”理念终于获得大家的普遍认可，受到企业界的重视。
其实，零缺陷从诞生之日起从未离开过人们的视线，只不过它的孕育期长一点罢了。
推动零缺陷这件事让我明白了一个道理：一个好的理念，倘若不知道如何更好地阐述它，那就永远不要急于传播出去。
◆现在，ZD在哪里？
克劳士比：如今，“第一次把事情做正确”这个观念已经在很多管理者心里扎下了根。大多数质量人员都勉强同意ZD可能是正确的，但是内心仍有许多保留。这是因为，他们并不十分了解管理，而且，很多人依旧固执地认为每个生产过程中都存在着不可控的变量。
但是，ZD绝对是一个健康组织肌体中不可或缺的组成部分。
◆零缺陷是您教授的范式之一。如果不能提供“创造性的和持续的学习”，这种范式如何适应以“有计划的尝试和犯错的自由”为主的管理新感觉呢？
克劳士比：当一个人进行尝试和犯错时，他们必须确定：所有的衡量和行动都是正确的。
我刚看过一部攀登世界最高峰珠穆朗玛峰的探险影片。登山者花费数月精心准备，以防不测。很多企业家常常失败的原因是他们的跳跃性思维在作怪，而周密的研究要求事先用零缺陷校准所有的设备。
◆您教授的另外一个范式是：第一次就把正确的事情做对。当全部社会心理学和神经语言学的研究都表明失误和错误是人类学习过程的一部分时，您如何证明观点的合理性？
克劳士比：当你试驾新车时，发现车辆出现的问题层出不穷；当你就餐时，发现食物是冷的或是馊的，我怀疑你是否会轻易原谅这些。
足球队取胜的关键是犯最少的错或不犯错，为此，�
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