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微波炉战争-第2部分
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在白色家电领域，美的有着非凡的成绩，格兰仕更是将微波炉世界冠军的荣耀保持了10年，美的、格兰仕是中国企业的样板和标杆。微波炉领域，美的与格兰仕的这一场鏖战，长达10年之久，而且还将持续下去。竞争的最高境界是无招胜有招、无为胜有为。美的和格兰仕应该注重成本优势与技术优势的互动，以实现更高层次的技术优势，意即不仅注重通过成本优势支持技术创新、推动技术优势的形成，而且反过来又通过技术优势所形成的规模扩张寻找新的成本优势，也就是由劳动力低廉的成本优势转向规模化成本优势，并通过新的成本优势来推动新的技术优势，最终使成本优势与技术优势相互促进，从而推动企业的健康可持续发展。
我写过一本书《产品背后的竞争——企业七大关系》，着重探讨企业如何处理和界定自己同外部的各种关系，包括企业同政府的关系，企业同宏观经济的关系，企业同市场的关系，企业同产业的关系，企业同环境的关系，等等。任何一个企业总是存在于一定的社会关系之中，因而都必须协调好自己同社会各个方面的关系，否则，即使是再有实力的企业，也难以快速而平衡地发展。因此，甚至可以这样说，企业能否协调自己同外界的各种社会关系，是决定企业是否具有竞争力的重要因素，是企业竞争力的重要表现。市场经济强调的是自由竞争、自由选择，市场经济是天然反垄断的。因此，任何企业在经营活动中都不能试图依靠垄断占有市场去获利，而应该依靠自身的竞争能力来占有市场、获取利益，这才是真正的主动性市场理念。另外，市场经济有自己的道德准则，这种道德准则就是互利性和各个利益主体都能维护自身应有的经济利益。企业只有坚持两者结合，才能真正拥有市场和客户。
近年来，我对“企业哲学”思考颇多。哲学是人的世界观与方法论，企业家在经营活动中必然要受制于自己的世界观与方法论，因而任何一个企业家实际上都有自身的哲学。所不同的是，有的企业家因为自己的“非理性”哲学而在经营中失败，有的企业家则因为有良好的哲学而使企业成长壮大。我在这里所探讨的是良好的哲学，并且试图让企业家都拥有良好的哲学。
企业哲学涉及企业的命运和前途，是企业生死攸关的根本性问题。企业的制度设置以及所有经营行为，都最终来自于企业哲学。企业战胜各种诱惑，战胜困难和自己，都是依靠自己的哲学。企业的“共赢哲学”分为五个纬度：与要素价值的共赢、与社会价值的共赢、与客户价值的共赢、与竞争者的共赢、与发展价值的共赢。
商战之中谋求共赢，即是一种高境界的企业哲学。
是为序。
虹桥书吧。
第5节：推荐序三 从“战争”到“中和”（1）
推荐序三 从“战争”到“中和”
何志毅（北京大学教授、北京大学企业管理案例研究中心主任）
2008年年初以来，由《货币战争》引发，以“战争”为关键词的书籍纷纷登场，好不热闹。今天，我们又看到财经记者张翼的新著《微波炉战争——美的对撼格兰仕》一书。此书令我萌生了写点文字的冲动。
与其他“战争”不同的是，这本《微波炉战争》讲述的是中国两家著名企业的“战例”。它根植于中国本土，以企业为主体，以微波炉市场为主线，展现的是“商战”中“刀光剑影”。作者将这两家著名企业至今仍未完结的十年鏖战全景呈现、铺陈开来，读罢让人百感交集、五味杂陈。在这本书中，企业与企业的关系、企业与行业的关系、企业与利益相关者的关系展现得淋漓尽致、十分精彩。
十多年以来，我始终致力于本土管理案例的研究、教学和中国企业管理案例库的建设，从总结中国管理实践中提炼中国管理思想。在这个过程中，我担任执行主编的《北大商业评论》杂志辟有“北大案例”专栏，主要刊登中国本土企业的案例。依我的理想，企业案例要有四种类型：成功型、失败型、困惑型或竞争型，其中，“竞争型”案例是最难写好的。而本书就是一本很好的中国本土企业的“竞争型”案例。
商业竞逐与军事战争颇有类似，企业家们尽可从军事韬略中体悟赢商之道的玄妙。战争是竞争的最极端方式，胜不可一，战争中没有也不可能有固定的打法，一切应以敌情、我情、地形、阵法来确定。“战争属于商业竞争的一部分，同时，也是人类利益和活动的冲突”，这是1832年普鲁士退役将军卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》一书中提出的观点。100多年以来，《战争论》一直被美国西点、英国陆军等世界一流军校广泛地应用于教学，由此可见战争理论对商业竞争的指导意义。
商场如战场，许多军事战略、战术早就被成功地运用到商战实践中。比如《微波炉战争》一书中所述，早年间，格兰仕为把当时的微波炉行业冠军岘华拉下马，出奇不意、迅速降价，岘华误以为格兰仕在消化库存而未加理会。格兰仕正是采用了示假隐真、韬晦惑敌的疑兵之计，以降价作为战役伪装，从而达到了放大市场的战斗成果。1999年至今，自从美的进入格兰仕的传统强项微波炉领域之后，这对同城兄弟就摆开了一副誓死对撼的架势。本书中关于美的与格兰仕的对撼写得活灵活现，口水战、价格战、挖角战、渠道战，不一而足、喧闹纷繁。上兵伐谋，抓住战机、重点突破，集中力量以赢取最大成效。2005年，猛烈价格战裹挟之下，美的小家电报亏，格兰仕凭借规模优势和成本优势牢固占据行业高地。进入2006年，美的微波炉的做法是持重待机，退后一步发展自我，谨慎稳重地等待战机。美的不蹈习常、剑走偏锋，彻底放弃跟随战略，以“差异化”的“蒸功能”为自己开拓出一条生路。
事实证明，军事上的战略、战术对于企业经营，尤其是民营企业的经营会起到非常重要的作用。在企业竞争中，精神力量和人的因素是第一位的。精神力量能够让人置生命于不顾，是任何物质激励都办不到的。美的与格兰仕具备同样一种可贵素质，即目标明确、意志坚定、不抛弃不放弃。
“不争之争、自保而全胜”。在企业管理中，锻造一支精英团队是竞争取胜的根本。企业面对各式各样不同素质的员工，怎样使他们转变为能够在同一系统中按统一标准协同工作、具有效率的组织成员，军队的训练模式可以给出启发，企业应该向军队学习执行力。军队有一种所向披靡的力量，服从和坚决执行则是战斗力的集中表现。在企业中，就是执行力和效率的表现。企业应该通过建立严格的管理制度，获得像军队一样的战斗力和执行力。
本书不是商战小说，更像是一本新闻调查式的商战解密，同时，字里行间也传递出诸多关乎商业哲学层面的感悟、启迪与思考。“虚拟世界”中的商业战争可以任由写作者天马行空、浮想联翩，“真实世界”中的商业竞逐则要求写作者严谨审慎地去分析解构。由此，我能想象得到张翼写作此书的艰辛与曲折。
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第6节：推荐序三 从“战争”到“中和”（2）
张翼在写给我的电子邮件中说：“写作《微波炉战争》是我在微波炉行业的一次历险与探索。与其说我写了一场商战，不如说，我是在倡导并传播一种积极、多元、自醒、竞合的商业态度与价值观。”坦率地说，我欣赏这样的表白。在我看来，中国仍然处于创业企业家阶段，企业家的追求、企业家的人格、企业家对企业与社会的认知与玄思，无疑对企业品牌的生成和社会对企业、企业家的评判有着很大的相关性。企业与社会的关系是我的长期研究兴趣之一。2001年中，我在美国进修了半年回到北大，开始担任北京大学企业管理案例研究中心主任。其时，看到各种“100大”、“500强”的评选如火如荼，我萌生了发起评选“中国最受尊敬企业”的念头。之所以生发此念，除了满足自己的研究兴趣，还希望在当时那些纯粹关于规模、实力、竞争的评价之外，为企业界树立起新的商业态度与价值观，树立起新的标准，一种更能体现企业长久生命力、衡量企业成功与否、评价企业社会价值的重要标准。从逻辑上看，企业受尊敬表明企业与其所处环境中的利益相关者相处融洽，这种融洽反过来一定能够促进企业持续的健康发展。
今天，越来越多的企业开始谋求商业利益之上的追求——赢得尊敬。吴清源先生被誉为“围棋之神”，拜读他的自传《中的精神》，深受教诲、获益匪浅。我郑重建议中国的企业家都能读一读吴清源先生的这本自传。他的围棋观一言以蔽之就是“中和”，这也是他的个人理想。吴清源先生说：“所谓‘中’，在阴阳思想里，既不是阴也不是阳，应该是无形的东西。无形的‘中’，成形的时候表现出来的就是‘和’。”一位有着传奇经历的耋耄老者，穷其一生都在棋盘之上纵横捭阖，虽备受挫折却心志如磐，空明的心境生出光明，气定神闲、心游万仞、磅礴万物，这样的胸襟气象堪称大师风范。
专注修为、自在自为、以“和”成天下，“中和”是围棋的至高境界，也可视为中国商界的精神图腾。而当中国企业、企业家彻底参悟了“中和”之道，也就意味着一种新型的中国式管理智慧的建构，一种商业伦理的重塑。通过细致如微的商业故事完成对商道伦理的阐释与表达，张翼选择的是故事描摹、理性传播的方式。本书真实地反映了社会转型期，商业价值观、生活观的重构过程。让“中和”的精神力量在商业规则之下灿然绽放，继而促动中国商界真正建立起一种有价值、有尊严的发展观，这也许是张翼的下一部著作《微波炉境界——美的与格兰仕》的主题。
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第7节：前言 恶斗与纠缠：不得不说的商战（1）
前言 恶斗与纠缠：不得不说的商战
谁能将“世界冠军”的尊崇与殊荣捍守10年？
格兰仕做到了。
仗剑在手、孤独求败，笑问天下谁是英雄？格兰仕完全具备这样的气概与豪迈。
所有的伟大，无不经历痛苦的煎熬。必须承认，格兰仕是一家值得激赏、可堪赞叹的优秀公司，他们，凭借常人无从体味、难以理解的“特别能吃苦、特别能耐劳、特别能战斗、特别能团结、特别能奉献”的“苦行僧”精神，成就了全国冠军、世界冠军的王者之尊。1995年至今，格兰仕微波炉一直是中国“第一”，而自从1998年格兰仕微波炉攀上“世界冠军”的“高地”，全国冠军、世界冠军的“桂冠”从未旁落。
不能不说，这是中国家电业的荣耀与奇迹。
格兰仕“情结”
优秀的冠军企业，总会被公众赋予太多成功的光环，格兰仕概莫能外。规模制造、总成本领先、摧毁产业投资价值，格兰仕的心计与机谋。虽然这不是格兰仕傲然屹立、岿然不倒的全部奥秘，但却是最关键的战略支撑。
格兰仕出品的“励志名言”何其多，比如我在公开场合多次听到过的，“做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底”，“什么都可以没有，但不可以没有梦想；什么都可以没有，但不可以没有激情！”还有这句半是调侃半是哲理的话，“10年只做一件事，坚持‘一夫一妻制’”。
不疯魔、不成活。在我看来，这些都是对“许三多”精神的最好演绎与诠释，意即对责任、承诺、情谊的顽固执守，对理想、制度、原则的坚定遵循，对困难、责难、非议的坦然直面。格兰仕，实乃“许三多”群体的加总与集合。
我，如何走近美的、格兰仕？又如何下定决心用商业的视角与思维对美的、格兰仕之间绵延10年的微波炉“战争”进行深层次的解构以及平心静气的阐释？
2005年的3月28日，恰逢一年一度的格兰仕微波炉中国市场年会召开，我受邀赴广东顺德容桂实地踏访格兰仕。初进格兰仕厂区，不自觉地被扑面而来的标语、口号，所吸引、所感染。给我印象最深的是这条标语——“努力，让顾客感动”。到现在，我都固执地认为，“努力，让顾客感动”这句话是格兰仕30年来最有深刻内涵与广阔外延的真诚表达。正是这句话，一直以来，让公众传媒对格兰仕心存天然的好感与由衷的敬意。
当年，邀请我去顺德实地采访的是格兰仕集团总裁助理赵为民。安徽人赵为民是我赖以信赖的挚友，早年他供职北京媒体时我们相识相知，有过多次难忘的交流与沟通。2002年春节过后，赵为民被格兰仕集团副总裁俞尧昌挖“角儿”，不远千里、南下顺德，实践着由媒体人向经理人的艰难转型与勇敢蜕变。从新闻记者到职业经理，赵为民起初并不适应，“到企业去和结婚一样，十全十美、称心如意是不可能的，但是既然认定了就要坚持下去。”赵为民天性勤奋、思维敏捷，凭仗着勤奋的努力、积极的人生态度，完成了个人职业扮演的彻底转轨。服务格兰仕的4年多时间里，他曾经先后19次贴身跟随格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德行走中国、考察渠道，详细记录、整理、提炼了梁庆德的所见所闻、所思所想。赵为民让我嫉妒，因为他可以看到梁庆德的真实表情，可以听到梁庆德的思想原声。后来，赵为民将这些年跟随梁庆德巡查全国的文字记录编撰出版，书名曰——《彻底沟通——德叔万里行》。万里行走中国是一种行动与思想上的彻底沟通，这种沟通是格兰仕总收入从2002年80多亿元攀升到2003年100亿元关口的一个最重要的推动力。赵为民常以“营销界赵本山”自况，深得梁庆德之真传，善于运用大白话讲大道理、用小故事讲大哲理。一定意义上说，赵为民是我观察格兰仕的一个重要窗口，2006年下半年，他离开了格兰仕，创办了属于自己的蓝博智业公司。
2005年的3月28日，承蒙赵为民居中安排，在格兰仕集团总部大楼，我专访了格兰仕集团执行总裁梁昭贤，当年，我和梁昭贤探讨的主话题是——挑战：从中国制造到中国创造。
那次采访梁昭贤之后，2005年5月11日，《南方日报》、《南方都市报》同时报道美的电器董事局主席何享健承认“2004年美的小家电亏损3000万元”。作为格兰仕集团新闻发言人的赵为民立时“火”了一把，他代表格兰仕集团向媒体信誓旦旦地表白，“格兰仕要收购美的小家电”。据说，2005年是格兰仕微波炉处于空前绝后、无与伦比的巅峰状态，格兰仕微波炉、光波炉全球销量突破2000万台，同比增长11％，稳占全球近五成市场份额，
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