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微波炉战争-第16部分
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谐∩系谝淮尉直昙�299元的微波炉，重庆等地包装出“买700送700”的高力度促销活动，所有这一切，矛头直指美的。美的则顺势亮出“破‘格’（格兰仕）行动、破‘格’而出”，格兰仕推“黑金刚”系列，美的推“黑金星”系列，格兰仕设计“一键通”产品，美的创出“一键神通”产品，肉搏战、阵地战由此惨烈热启。格兰仕频繁举起价格屠刀，试图靠规模优势“清理门户”，美的则展开挖角大战，一些工人甚至穿着格兰仕的工作服出现在美的微波炉生产线上。
淡季做市场、旺季做销售。“搅局”的LG立足天津不甘示弱，宣布从2001年6月23日、24日起，借四大系列20款新品上市之机在商场进行促销。除了有烤盘、玻璃器皿大赠送，还有100元的“红包”派送。天津LG有关负责人甚至表示，关于微波炉的任何对抗，LG都会全程跟进。赛诺市场研究公司一篇《微波炉市场变数陡增》的调查报告中显示，2001年5月，微波炉市场份额天津LG猛增7。5％，格兰仕下降7。2％。
俞尧昌素以“铁齿铜牙”著称，但这一次竟也说了“软话”，露了真言，他不否认天津LG发起的价格战使格兰仕的市场份额有所下降，“低端产品这块市场也是我们当年拼尽九牛二虎之力打下来的，绝不会让竞争对手轻易拿下。格兰仕的产业比较单一，现在必须把经营的安全性放在第一位。”
俞尧昌的“示弱”可谓事出有因，2001年末到2002年中，格兰仕微波炉在国内市场的业绩徘徊不前，经营形势相当严峻。加之前期打价格战、赠品战过狠过猛，造成了一系列的后遗症，比较突出的是售后问题。为此，2002年6月，格兰仕在内部推行“首问责任制”。所谓“首问责任制”，就是指第一个接到顾客电话的服务人员必须负责对顾客的问题进行妥善处理，而不得把顾客的问题转交给他人。顾客前来投诉已经带有不满情绪，如果其问题不能得到及时妥善的解决，而是被推来推去，那肯定会使其不满加剧。“首问责任制”的推行就是为了避免让顾客的投诉被互相推诿得不到解决。
伴随着“首问责任制”的推行，格兰仕集团副总裁、总裁助理级别的干部都被下放到地方市场，进行市场督导与业务指导，严查并杜绝“跑冒滴漏”现象。参与了市场督导的格兰仕集团一位高层向笔者回忆：“当同一产品的技术、质量、价格日趋相同，服务就必然成为顾客选择产品的重要依据，比如海尔比较早地意识到服务的重要性，并将服务概念固化为海尔的理念——真诚到永远，这是最能打动消费者的一句口号。为了提高集团的服务竞争能力，提升服务品牌形象和声誉，售后服务中心结合实际情况在‘关爱工程’的基础上推出了服务新措施——首问责任制。我们下到地方市场一待就是一个月，每个人盯一块市场，天天跑卖场跑终端，了解消费者需求，但是因为我们手中没有权利和资源，地方分公司对你很尊重但不听你‘吆喝’，那时候格兰仕是绝对的中央集权的管理架构。”
美的的日子在2002年也不舒坦。
美的2002年年报显示，公司主营业务收入达108。67亿元，同比增长3。25％；净利润1。55亿元，同比下降41。19％。当此之时，美的集团董事局主席何享健挥舞组织变革、结构调整的令旗，拆分略显庞大的家庭电器事业部。2002年6月，美的毅然将家庭电器事业部“一分为四”，分拆为电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉四大事业部。
美的向媒体解释：企业出现了危机才会改革，改革那些不适应外部环境的东西。比如，管不过来，那就要把它细分，让每个产品单位更专业化。公司已经建立比较完善的风险预警体系，2001年下半年发现以家庭事业部这种企业形态经营小家电，有相当大的经营上困难，包括对市场反应慢、开发产品满足不了市场需求、产销脱节、营运成本偏高、对市场价格支持力不强等，继续下去存在巨大风险，于是开始落实调整。分拆不是最好的，但却是当前最适合的选择，通过专业化把单一产品做大。拆开之后组织简单、流程优化、反应快速，降低营运成本。“拆”不是美的事业部今后发展的必然选择，而是根据市场进行的变化，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就到了拆或是合的时候。
何享健在《美的》报上表态：“管理结构的调整、经营结构的调整、市场结构的调整、区域结构的调整，‘四个调整’将是近两年内工作的重点。”
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第53节：建班子、定战略、带队伍（1）
建班子、定战略、带队伍
2002年6月美的微波炉事业部成立，原美的家庭电器制造公司副总经理朱凤涛成为微波炉事业部总经理。朱凤涛对微波炉行业发展的基本判断是：革命性技术短时期内无法突破，行业竞争主要依靠规模成本与渠道优势。
朱凤涛深知，家电是中国市场竞争最为充分的行业，从其行业领导者的发展历程与主要经营思想看，都是采取针对主流人群实行大规模制造、大规模分销的战略路径而成为行业领导者的。比如，美的风扇，它的制造规模达到了年产3 000万台的能力，这一数据在全球风扇行业中也是最大的，其销售的平均价格整体上处于行业的中等偏下水平，高于大多数市场追随者品牌。但是通过对消费者需求进行调研分析，朱凤涛确定了以技术为依托、以消费者实际需求为核心的行业本质，发展模式由“规模＋速度”向“创新＋速度”转化，美的微波炉事业部的明确定位是“行业创新领导者”。
2002年6月，家庭电器事业部“一分为四”之时，马赤兵受命出任美的微波炉海外营销公司总经理。在顺德，笔者与马赤兵有过一番交流，“刚过来时，我一不了解产品二不了解市场，但是我记住了几组数字——2002年美的微波炉在海外市场的出货量是140万台，低端机占到80％，低端机亏损不挣钱，当时只有20多个客户。到现在我们已经拥有400多个客户。搞清目标客户、规治产品结构，是当时的重要工作。那时候一方面是价格扭曲，另一方面是单个客户比重过大。配合客户需求，我们有针对性地开发了一些新产品。2002年时有两个大客户，两家的份额加在一起，占到我们海外总收入的30％，说明我们对这两个客户的依赖度极高。当时我跟其中一个客户说过一句话，‘你买得最多的，就是我赔得最厉害的。你还说你是在支持我吗？’这句话我到现在都记得。现在这两个客户都没有了，客户结构调整我们用了3年时间，现在最大的一家客户占比是10％。以前，海外客户通常是在我们中国企业这里买低端机，去韩国企业那里下单生产高端机，现在产品结构也调整过来了，中高低端搭配比较合理，产品线也拉长了。”
“2002年6月分拆出来时，渠道商已经不挣钱，但始终跟着美的，不离不弃、坚贞忠诚。微波炉高度倚重渠道，最初美的也是代理制，有经销商、代理商，现在已经没有一代、二代之别，为的是最大限度减少层级。深厚、稳固的厂商关系，是微波炉行业取胜的关键。”谢华对笔者说。
分拆成立微波炉事业部，美的集团投入2亿多元建厂房，并聘请韩国专家进行了产品规划。美的微波炉事业部就此成立了一个新部门——产品策略部，谢华任部长，主要负责产品策划与外观设计，约请韩国籍专家，从外观上改变微波炉，让“傻大黑粗”的微波炉亮丽起来。其后，美的主导的系列产品陆续面世，真正做到了品质可靠、外观优美。
当时，美的微波炉面临的主要问题是，追随格兰仕打价格战、赠品战，生产、销售、服务出现了一定程度上的脱节与背离。另外由于仅用两年时间即问鼎行业第3名，在美的内部产生了骄傲自满情绪。针对这些不良倾向，朱凤涛决定来一次现场办公会。
2002年7月，朱凤涛召集事业部中层人员开现场分析会，就生产、销售中存在的问题现场提出、现场解决。他的用意直接而明确——端正思想、纠正态度、发奋图强、立志赶超。
下午1点整会议开始，朱凤涛首先发言：“市场份额在扩大，但是我们的赠品成本居高不下，一年就有好几千万元，美的是上市公司，这样发展下去太要命。我们如何才能不被对手牵着鼻子走？我们如何走出自己的路？跟在别人后面永远是马仔，永远成不了老大。过去的3年，我们成长为行业第3，但是越来越多的问题集中暴露出来，今天，我们现场研讨、现场解决，问题涉及谁，谁就给我站起来，现场告诉我解决方案。欢迎大家主动沟通、主动表白，问题不解决完就不散会。”
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第54节：建班子、定战略、带队伍（2）
孙命阳当年是美的微波炉国内营销公司配件主管兼东部市场区域客服经理，他遇到的问题是“前线与后方协调不充分不彻底，造成配件供给不足、维修不畅，在一定程度上造成了消费者投诉以及退货情况的发生”。
孙命阳主动站了起来：“朱总，我现在面临的问题是配件供应不足，时常因为这个原因不能给消费者购买的微波炉维修，消费者耐心有限，你维修不了，他就退货。退回一台微波炉的综合损失，卖几十台都弥补不回来。”
朱凤涛答复：“孙命阳你明天就把配件情况直接报到我那里，我签字督办。”
问题逐个抛出，涉及哪个部门现场回复，一轮一轮、一个都不能少。
最后，朱凤涛抄起一本《毛泽东选集》，毕恭毕敬、认认真真地朗诵起了“老三篇”（《为人民服务》、《纪念白求恩》、《愚公移山》），“‘毛选’的精神实质就是要实事求是、完全彻底地为人民服务，我们做市场，就是要完全彻底地为消费者服务。有任何问题请大家摆到桌面上来，对事不对人，不要怕得罪人，实事求是的终极目的是为消费者服务，为市场份额负责，为赢利水平负责。”
在朱凤涛看来，毛主席提出的“毫不利己、专门利人”，“两个极端”（对工作的极端的负责任、对同志对人民的极端热忱），“五种人”（我们大家要学习他毫无自私自利之心的精神。一个人能力有大小，但只要有这点精神，就是一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人），算是对当代营销人的一种精神感召与激励。
现场办公会一直持续到凌晨，朱凤涛意犹未尽，即将散会时，他还特别解读了《愚公移山》的精神主旨，一是依靠人民（消费者），二是要艰苦奋斗。“我们现在遇到的最大挑战是微波炉行业的世界冠军格兰仕，只有超越对手、超越竞争，才能向前进、向前发展。要‘下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利’，也就是艰苦奋斗、自我实现。”朱凤涛说。
现场办公会之后，美的微波炉事业部的自查与自纠开展得主动而有效。然而让朱凤涛始料不及的是，不久后美的身不由己地陷入了一起叹为观止的诡异商战之中。
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第55节：“买光波炉送钻表”（1）
“买光波炉送钻表”
买一台售价1 088元的光波炉，就送价值3 880元的瑞士钻石名表。这是由格兰仕一手缔造出来的中国家电业最为壮观、最为诧异、最为吊诡的促销活动。
“买光波炉送钻表”的促销活动，格兰仕一做就是4年。2001年格兰仕开始搞“买光波空调送钻表”，当时的促销政策是“买光波空调送1 280元莱茵钻表”。最初只是在南方等区域市场小范围尝试，见效显著之后格兰仕迅速将“送钻表活动”推广至全国，大力推广光波炉。
格兰仕空调在2000年底就投向市场了，但一直不太理想，那时侯企划部的“笔杆子”天天在琢磨市场促销的奇招怪招，如何才能通过“高附加值赠品”吸引消费者，拉动销售。
一天，俞尧昌又召集企划部人员开会，大家围坐在一张桌子旁，苦思冥想、绞尽脑汁，就是没有好点子、好创意。
冷不丁不知谁冒冒失失地说了一句：“俞老师，你手上戴的这个钻表很酷，什么牌子啊？”
俞尧昌正拧着眉头想事，被这句话惊得一激灵，“钻表、钻表。好，我们就用钻表。”
大家面面相觑，不知“俞老师”打的是什么主意。
俞尧昌嘿嘿一笑，不紧不慢地揭开谜底：“用钻表搞促销，买光波炉、光波空调送价值上千元的钻表，钻表在三四级市场有很强烈的吸引力。在三四级市场千家门店推光波炉活动，大篷车活动也搞起来，再加上送钻表，不信光波炉、光波空调不火。”
很快，找到了一家礼品生产企业，代工生产“瑞士血统”的钻表。
一场商业游戏就此开场。
曾在格兰仕集团担任重要职位的一位高阶管理人员反思：“格兰仕一直没有把新闻炒作与广告炒作的概念搞清楚，经常在新闻炒作中运用广告炒作的手法，所以有时候会把自己搞得比较狼狈。比如买微波炉送钻表，现在来看是非常滑稽的事情。”
“俞老师经常对我们说，做推广就是做传播，做传播就要善于创造概念。买光波炉送钻表，是个非常精彩的点子。但是这样去忽悠消费者，总有一天会被消费者抛弃。”格兰仕内部人士说。
光波炉到底是怎样的产品？它和传统意义上的微波炉究竟有什么本质差别？有说法称，光波炉和普通微波炉的最大区别在于加热方式。普通的微波炉，内部的烧烤管普遍使用铜管或者石英管。铜管在加热以后很难冷却，容易导致烫伤；而石英管的热效不太高。光波炉的烧烤管由石英管或者铜管换成了卤素管（即光波管），能够迅速产生高温高热，冷却速度也快，加热效率更高，而且不会烤焦，从而保证食物色泽。
2002年之后，格兰仕的说法变成了“买光波炉送2 280元瑞士麦摩纳钻表”。钻表的价格越送越高：2001年送1 280元的钻表，到2004年钻表价格变成2 080元，2005年，钻表价格涨到了3 880元。
2003年6月初，格兰仕集团派出企划部骨干蹲点市场，与中国市场销售部精心组织“买光波、送钻表”的大型促销活动。活动开始后，广西、山东、辽宁等地捷报频传，重庆、贵阳、西安、昆明等地单日销售量均在300台以上，在短期内还出现了钻表缺货、光波脱销的局面，顾客纷纷要求打白条，甚至要求预付款。西安、济南、武汉、贵阳等地将此活动和空调促销、电磁炉推广结合起来，获得了双丰收。据《格兰仕人》报披露，活动期间格兰仕微波炉在全国的占有率一度达到80％。格兰仕内部总结：“买光波，送钻表”的成功推行消灭了营销中心、商家的“淡季思想”，提高了大家开拓市场的积极性，为集团最终决战中盘、推进中国市场起到了关键的作用。
2003年初，孙命阳负责美的微波炉浙江宁波市场办事处，当时格兰仕“买光波炉送钻表�
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