微波炉战争-第11部分

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和你拼命，你又能分到多少？　　　　　　　　　

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第35节：“精神领袖”梁庆德（2）　　　　　　　　　

　　微利逼迫格兰仕不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。只有这样，企业才会有长远发展的动力，才会有长远存在的生命力和竞争力。有了长远的生命力和竞争力，才有可能进一步去做好空调和小家电。　　　

　　一直以来，姜汝祥格外推崇四位本土企业家：柳传志、王石、李东生、梁庆德。姜汝祥是国内著名的企业战略专家，2002年《中国投资》杂志评出的十大海归创业人物之一。颁奖会上，组委会给予姜汝祥的评语是——“以一系列管理思想和咨询活动，为推动中国企业未来的发展作出了卓越贡献”。正是在那一年，“海归”姜汝祥先后在《中国经营报》、《中国企业家》发表署名文章，批判、反思格兰仕价格战。姜汝祥的文章鞭辟入里、文字辛辣、影响广泛，震动了格兰仕高层。　　　

　　格兰仕企划部的“笔杆子”愤而撰文多篇，为价格战激辩。稍后，时任格兰仕集团总裁助理的赵为民专程赴京约见姜汝祥，诚恳聚谈、坦诚拜会。再后来，姜汝祥成了梁庆德父子的座上宾，先后为格兰仕做过调研、诊断与内训。接受笔者访谈时，姜汝祥再次表达了他对梁庆德的评价与评论：“梁庆德属于典型的粤派商人，从梁庆德身上我能看到中国最早一代企业家的优秀品质：朴实、执著、专注、坚忍、诚信。比如格兰仕倡导的‘亲情文化’，做人做事都很有人情味，在相当长时间内极大地调动了员工的创造力和生产力。但同时也会伴生潜在问题，比如会把公司搞得比较封闭，组织结构、公司治理更偏向于人治而非制度治理。人治色彩过于浓厚，这是格兰仕的一大遗憾。一代企业家有他的功绩，也有他的局限性。”　　　

　　生于1937年的梁庆德，依然是格兰仕集团董事长兼总裁。缘由何在？　　　

　　姜汝祥认为，这不完全是因为梁庆德恋栈以及权力的“私有化”。“有什么样的文化土壤，有什么的体制现实，就有什么样的领导人。如果大胆假设柳传志再回去当联想集团董事长兼总裁，那是绝对不可能的事情。因为联想已经是高度国际化的公司，这家企业的文化已经变化了，已经不再是那个本土化的联想。反观格兰仕，它的利益格局、政治生态、企业文化，都呼唤着梁庆德继续当政。这构成了一个很有意思的循环。梁庆德依然适应格兰仕，格兰仕的很多做法依然适用于今天的家电业，比如把成本控制到最低，把组织做到高度集权，把营销做得极度凶猛。这样的商业规则与商业逻辑依然适用于今日家电企业。”　　　

　　“梁庆德威望极高，是格兰仕的精神领袖，依然是他在主导这个企业，梁昭贤的个人作用并没有完全凸显出来。格兰仕需要一个支撑其国际化品牌战略的制度体系，就如同一辆跑车要提高速度就必须更换发动机。对于格兰仕这个企业来说，企业特性已经与创始人高度融合，成为一体，格兰仕的发动机是其创始人梁庆德，而这位古稀长者自我革命的可能性很小，这就使变革更加复杂与不确定。格兰仕要付出什么成本？也许只有梁庆德、梁昭贤父子能够回答。但有一点是肯定的，那就是在中国经济的大潮中，注定会在5~10年后涌现出一大批世界名牌企业，格兰仕会在其中吗？这才是真正的问题。”　　　

　　透视梁庆德缔造的“格兰仕传奇”，格外印证了这样一个论断：中国内地第一代本土企业家的创富与资本运营无关。“草根本色”的梁庆德远非资本运作高手，甚至一度以令人啼笑皆非的姿态拒斥资本市场，上市融资、资本运作重塑金身，这种最为流行的“资本故事”没有在格兰仕上演。虽然一度主动地远离“资本市场”，但71岁的梁庆德依然不失为一位出色的企业家，他对战略制定一丝不苟，对渠道建设倾注心力，时常花超过1小时的时间亲自聆听下属汇报业务发展情况。梁庆德平常不去公司，但有一间属于他的办公室一直处于办公状态，他隔三差五会去公司里转转看看。坚韧执著、事必躬行的梁庆德充分发挥了他潜在的商业才能，及时把握市场经济动向作出正确决策，逐渐成就了格兰仕专业专注的经营风格。　　　

　　格兰仕的商业简史是由两个人书写的，一个人创造了无比灿烂的过往，另一个则正在试图缔造新的传奇。深究格兰仕，搞懂两个人，一切就足够了。这两个人，一个是梁庆德，一个是梁昭贤。他们两人，血缘上来说是父子关系，在格兰仕集团，他们是上下级关系。甚至到现在为止，“父亲”梁庆德都没有把掌管企业的权力全部让度给儿子梁昭贤。2000年至今，8年了，梁昭贤一直是格兰仕集团执行总裁。有员工当面追问：“德叔、贤哥的做法不一致时，我们到底该听谁的？”或许，这是让梁昭贤很无奈的事情。　　　

　　这也是让梁庆德、梁昭贤都尴尬的问题。　　　　　　　　　

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第36节：梁昭贤出场（1）　　　　　　　　　

　　梁昭贤出场　　　

　　梁庆德很会讲故事。　　　

　　他常给员工们讲述顺德两兄弟的故事：30多年前，我们顺德有两兄弟偷渡到香港找他们舅舅，舅舅家有5个孩子，生活也挺艰难。于是舅舅给兄弟二人买了去台湾的船票，让他们去台湾讨生活，谋个出路。两兄弟在海上漂泊，真就到了台湾，凭着一把子蛮力，在码头给人扛活儿，同时也在当地交了不少朋友。两兄弟没什么文化，识不了多少字，但为人诚实、勤劳，对朋友赤胆热情、忠心耿耿，码头上的人都很喜欢这两个“大陆仔”。后来，经过朋友帮忙，两兄弟到了一家塑料厂打工。突然有一天，塑料厂起火了，工人们四散奔逃、各自活命。两兄弟没跑，而是转身冲进火海去抢救人员、物资。大火扑灭了，塑料厂的家底也保住了，老板感动于两兄弟的义气与胆量，让他们去管理一个车间。两兄弟吃苦耐劳、不耻下问，没日没夜地苦干，狠抓产品质量，他们车间的产品质量是最高的，从来不让任何一件残次品流出生产线。两兄弟把车间管理得井井有条、有板有眼，老板喜上眉梢，一咬牙把一个厂子交给他们打理。过了两年，老板又给一个工厂，随后再给一个工厂，两兄弟管理的工厂达到了3个。1978年，格兰仕创办前夕，我作为老乡去看他们两兄弟。两兄弟梳着大背头，穿着名牌西服，手上戴着硕大的金戒指，在香港一个高档写字楼里办公，他们已经是富裕的中产阶级了。　　　

　　梁庆德的故事要说明什么？“我说这个故事，不是要大家做老板的奴隶，而是要认真做事、做人，有强烈的理念，有高尚的情操，才能体现价值。格兰仕的发展，始终把人放在第一位，没有那么多忠诚的人投身企业，就不会有今天的格兰仕。”　　　

　　“经理人志愿军化”是梁庆德的发明创造。何谓“经理人志愿军化”？梁庆德如此定义：使经理人像志愿军入伍一样，为了某种情感、理想等非物质目标加入到企业中。格兰仕的“空降兵”群体，“上海帮”最成气候也最有势力，最早的有陆荣发、俞尧昌，新兴势力以陆骥烈、韩伟①为代表，两人同岁，皆为1971年生人。如果说陆荣发、俞尧昌是梁庆德的“股肱重臣”，那么，陆骥烈、韩伟便是梁昭贤的“左膀右臂”。陆骥烈、韩伟二人，系出连锁巨头，由此可见格兰仕高层对KA（关键客户、大型客户）的倚重与看重。事实上，国美、家乐福、苏宁等KA客户在格兰仕微波炉的销售权重不低于50％。对于整个家电企业来说，KA客户都是最为致命的渠道。　　　

　　梁庆德曾经半开玩笑地说：“1991年，企业面临转产的关键时刻，我收编了第一个‘志愿军化’的经理人。”　　　

　　这个人是梁昭贤。梁庆德育有5个儿女，梁昭贤是其中唯一的儿子，所以由他来“继承”大业也是一种必然。1991年梁昭贤加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理，2000年成为格兰仕集团执行总裁。　　　

　　永远的短寸小平头、大号金边眼镜、酷似其父的国字脸，这几个关键词大致可以勾勒出梁昭贤的外形。梁昭贤生于1965年，1987年从华南理工学院毕业后便去了香港，创立了展邦企业有限公司，从事国际贸易业务，期间也代理过格兰仕水洗羽绒的出口业务。早年间，梁昭贤并不想从事传统制造业，因为觉得太艰苦，没什么大出息。　　　　　　　　　

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第37节：梁昭贤出场（2）　　　　　　　　　

　　格兰仕是1978年9月28日开始创业的。梁庆德带领几十条精壮汉子脚踏泥泞建设水洗羽绒厂厂房，在那一天打下地基。时年13岁的梁昭贤常往水洗羽绒厂工厂的建筑工地跑，每每看到父亲和那些创业者浑身泥水、满脸汗水的模样，他就在内心提醒自己：“好好读书、出人头地，一定要考上大学，否则永远摆脱不了泥水的纠缠。”　　　

　　生命如一泓清水，悠闲悠然地去做自己想做的事情，这是梁昭贤的真实追求，但是加入格兰仕让一切充满了矛盾与悖论。　　　

　　笔者追问梁昭贤：“做企业并非你的本意，属父命难违？”　　　

　　梁昭贤语调和缓地回答：“其实我个人对做企业还是有兴趣的，我非常尊重也非常感激我的父亲，他时时刻刻地影响着我。工作上我们是上下级关系，在家里是父子关系，简单来说是同事、朋友关系。父亲年过70，工作起来还是那么一丝不苟、认认真真，这是让我最感敬佩的地方。父亲很开明，工作上给予了我比较充分的授权和信任，他也在公开场合说过，如果我不胜任CEO一职，马上可以换人。我和父亲都是有个性的人，也有过争论，谁的意见正确就按谁的行事。每个月总会有那么一天晚上，在家里，或者在办公室，泡上一壶茶，我们俩促膝交谈，这是我们之间的深度交流，最长的一次持续了5个多小时。”　　　

　　梁庆德的坐驾是路虎越野车，那是元老级的越野品牌，内饰豪华、做工精良。越野车领域，路虎是王者。特别值得一提的是，梁庆德经常端坐在路虎越野车副驾驶的位置，或许他要体验那种霸道奔驰的愉悦。　　　

　　喜好乒乓球、游泳、拳击的梁昭贤是奔驰600的坚定拥趸，他时常自己驾驶，感受那种风驰电掣的快感。　　　

　　由坐驾看性格，梁庆德虽是古稀老者，却依然雄心不减、激情不泯。梁昭贤则乐意享受商贾人生的豪华、尊贵。　　　

　　“容桂镇这个小地方，当年也有许多‘草莽英雄’，表现得很气派。但是在无情的竞争中，很多很快又消逝了，他们的失败，就是不能与时俱进，不能居安思危，根本政策出现了失误，在强大的同时也埋下失败的种子，自己杀掉自己，慢慢灭亡。”梁庆德坦承，“这是一个值得我们总结的教训。一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标，努力去干。但企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制定一个明朗的、清晰的共同目标，在这些问题上犯错误，就会走上一条不健康的路，出现利益冲突。一个企业要发展，首先要看它内部具不具备生命力，企业的生命力与外部的环境配不配合。当外部环境很风光的时候，也可能是内部很松散的时候，这个企业根本的生命力就会出现很大的问题。”　　　

　　梁庆德说：“别人是‘居安思危’，我是‘居危思危’。”1994年洪灾过后，但凡大小会议，梁庆德说得最多的便是格兰仕的危机。　　　　　　　　　

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第38节：格兰仕的“十大危机”　　　　　　　　　

　　格兰仕的“十大危机”　　　

　　梁庆德的“居危思危”观也影响着梁昭贤。　　　

　　1998年2月8日的年度总结大会上，梁昭贤第一次全面、系统地向全体员工指出格兰仕所面临的“十大危机”。　　　

　　第一大危机是环境危机。市场环境的持续恶化怎样克服？1998年是格兰仕计划中清理市场的一年，通过加大“薄利多销”的力度，目的是迅速拉开与竞争对手的差距，将行业中一些重复建设、盲目上马的中小企业从市场上清除出去，不让跨国公司在中国市场站稳脚跟，摧毁他们的信心，筑高市场进入障碍。但结果是，尽管市场份额有了大幅度上升，真正的战略目的并没有达到。环境危机已经成为危及企业生存的首要危机。　　　

　　第二大危机是经营危机。经营策略必须转变，但路在何方？以打价格战出名的格兰仕，面对跨国公司竞争对手300元不到的价格，以及已经“将死”的对手的跳楼自杀价，单凭价格优势已经很难对整个市场形成强有力的支撑。下一步营销策略在哪里？如何能不断制造新子弹，实行策略性的转变？　　　

　　第三大危机是产业危机。一元化经营的风险有多大？为了发展微波炉这个支柱产业，格兰仕结束了效益很好的毛纺厂。支柱产业一旦失去了绝对优势，企业的经营安全问题就会显得尤为严峻。如果没有新的资源来支撑新的经济增长点，仅靠单一的产业来发展，企业的压力就会不断加大，危机将日益凸现。　　　

　　第四大危机是网络危机。怎样建立广密的“毛细网络”？格兰仕无论是国内还是全球销售网络，服务网络还是信息传递收集网络，以及广告宣传网络、公关网络等，都存在很多缺陷和弊端。随着品牌的横向和纵向延伸，网络的不健全会导致市场开拓受阻，并导致品牌信誉度降低等潜在危机。　　　

　　第五大危机是创新危机。真正自己创造的新东西有多少？市场竞争日新月异，要取得决定性的胜利不能单靠信心和勇气，竞争的背后终究还是实力的较量，在技术、工艺、生产、管理、质量、服务、宣传、营销、策略等诸多方面，格兰仕曾经在行业里显得比较前卫，但是创造的新东西越来越少，而原来的一些做法已经被同行模仿。必须充分挖掘人的潜力和能动性，进行更多创造性工作。　　　

　　第六大危机是人才危机。尤其是企业国际化的人才在哪里？随着企业国际化目标的提出，国际营销战略、资本运营、股份改造、信息网络建设等一系列问题都需要人才，但是格兰仕的人力资源极度匮乏，人才储备环节的空挡、人才管理机制的不合理对格兰仕非常不利。　　　

　　第七大危机是精神危机。有多少人能与企业共命运？尽管每一次会议都提出要“同舟共济，同甘共苦”，但是在企业实行的一系列大规模的改革运动中，“革掉”了经营环节的很多弊病，也“革掉”了部分人心，他们对改革不理解，对企业失去了往日的信心。从口头的牢骚到思想上的极力排斥，再到工作上的消极对待。这是一个非常危险的信号。　　　

　　第八大危机是资源危机。再发展，资源缺口如何填补？一方面市场上竞争向非理性化发展，竞争对手的亏本战略也消耗了部分格兰仕的资源。另一方面土地等问题一直解决不了，甚至为此关闭了效益很好的毛纺厂。下一步，企业再发展的资源缺口该如何填补？　　　

　　第九大危机是技术危机。仅是“拿来”不能超越行不行？市场的技术之争已经日益白热化，相信它最终会代替价格之争。