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微波炉战争-第10部分
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却螅看谓导圩畹徒捣�25％，一般都在30％~40％。从1993年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3 000元以上降到每台300元左右。1996年末，格兰仕微波炉实现产销65万台，市场占有率一举超过35％。排名第二的松下微波炉市场占有率是13。5％，岘华则退居第三位，市场占有率是10。7％。
“价格战一起来的时候，洋品牌都以为我们在抛库存，我们也不去争辩，装糊涂。等到第二波价格战打起来的时候，洋品牌发现不对头了，这时候我们的市场占有率已经是他们的一倍到二倍了，我们在拼命地向前冲，他们则是萎缩。”俞尧昌说。1996年启动的“市场占有最大化战略”取得意想不到的成功，销量急速上升导致产能断档，格兰仕不得不一方面采取“三班变四班、人休息机器不休息”的措施，另一方面加紧设备投资扩产。1997年梁昭贤在制定产销目标的会上说，“一定要完成目标，生产出来了卖不掉即使是送也要送完”。
三星经济研究院研究员刘巳洋认为：通过低价拓展国内微波炉市场是格兰仕早期的唯一选择。20世纪90年代初，在中国彩电、空调、冰箱行业，通过价格战，长虹等国内企业成长了起来。格兰仕很难不受这些经验的影响。与其被其他企业通过价格战赶出市场，不如做价格战的先行者。在上述背景下，格兰仕确立了通过降价并辅以大规模市场宣传为手段的中国微波炉市场战略。
价格战，并持续价格战。这被解读为格兰仕微波炉称霸江湖的秘诀。
1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，掀起了城市家庭购买微波炉的狂潮。一年之中，格兰仕微波炉产销量由几十万台扶摇直上，逼近200万台，占据国内市场的半壁江山。按照梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球市场垄断：“做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”
格兰仕的多次大规模降价，的确使微波炉利润迅速下降，规模较小的企业根本无法支撑。俞尧昌坦承，生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。1997年、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11％、9％，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6％，此时，中国市场的微波炉企业从100家减少到了不足30家，格兰仕的市场份额达到70％以上。
1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73。5％的全国市场占有率。当年，实现产销规模“全球第一”。
虽然有租借一年的约定在先，但是陆荣发始终没有再回上海，也是在1998年，曾以“飞跃”电视机享誉全国的上海无线电十八厂账面资产1。5亿元，负债6亿元，所有者权益－4。5亿元，亏损5。3亿元。
陆荣发留在了格兰仕，1998年，他和梁庆德一起，摘下了悬挂在厂区里长达5年之久的“耻辱牌”。
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第32节：“德叔”豪壮——能人经济（1）
“德叔”豪壮——能人经济
格兰仕微波炉深刻地影响着世界，也改写了自身的命运。遭逢、恭迎产业转移与中国崛起的历史机遇，是梁庆德父子诚挚所言的幸运与幸福。
1998年，当格兰仕成为微波炉行业的世界冠军时，梁庆德依然无法狂喜，因为如果“不掌握微波炉制造的核心技术”，充其量也就是个“组装高手”、“营销冠军”而已。变压器、磁控管是微波炉的核心部件，格兰仕要想成为行业领袖，就必须想方设法将其掌握、牢固把持。唯其如此，格兰仕才能在微波炉领域实现总成本领先的战略目标，从而在市场竞争中占据更为有利的位势。
其时，格兰仕微波炉每年所需的磁控管来自四家公司：松下、三洋、东芝、三星。每一次，格兰仕向四家公司采购磁控管时，总要为价格问题伤透脑筋，民族感情也屡受挫伤，“为了拿到价格便宜点的磁控管难免要忍受屈辱”。1998年初，时任格兰仕集团副董事长的梁昭贤与广州市粤港技术工程有限公司签订协议秘密研发磁控管。粤港技术工程有限公司主要从事工业产品生产线的设计及制造，成功地为制冷业、家电业等设计过成套生产线设备等，格兰仕与他们的合作一开始并不顺利，一直拖到2000年底，磁控管项目才正式启动。当年的合作方式是：粤港工程公司出技术，格兰仕出资金出人。2001年底，格兰仕研制出第一个可以发射微波的磁控管，这款磁控管效力不高，但是能在半小时内把一斤碎牛肉烤熟，这样的实验结果让参与其间的技术人员异常兴奋。为表彰在研发过程中表现突出的人员，2001年底梁昭贤设宴庆祝磁控管的研制成功。2002年初，格兰仕微波炉磁控管开始小批量生产，每月的数量由3 000个增加到8 000个。
这边厢，格兰仕低调研发磁控管，那边厢，美的走上一条“捷径”：2001年10月，美的斥资收购了日本三洋的磁控管工厂，一步进入微波炉核心部件磁控管领域。
联想控股总裁柳传志先生早在20世纪90年代就曾经说过：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”众所周知，登临珠穆朗玛峰，北坡攀登比较陡峭，需经历冰川、冰壁，而由南坡攀登相对较为容易。格兰仕选择的是“北坡攀登”，美的则是“南坡攀登”。
各显其能、殊途同归。美的、格兰仕经受过各自发展中的风险与艰辛。
为了掌控微波炉制造的核心部件变压器，格兰仕走了一条具有中国特色的智慧之路。2000年前后，格兰仕采用的微波炉变压器要从日本、欧洲进口，欧洲制造的变压器每个30多美元，日本制造的变压器每个20多美元。无数次谈判，多少次争执，价格始终压不下来，而变压器的成本无法降低，便直接影响格兰仕微波炉的成本与竞争力。
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第33节：“德叔”豪壮——能人经济（2）
变压器的谈判不能再拖了，梁庆德亲自上阵，摆出一副针锋相对、寸土必争的凛然架势。会议开始，双方企业坐定，梁庆德抢先发言：“我给你8美元，你把生产线、技术全部搬到中国，格兰仕为你打工，做你的生产车间。”
梁庆德的一席话翻译过去，欧洲企业代表频频点头，心里乐开了花，“好啊，这多划算，一点也不用费心，就净得8美元。”欧美企业的生产线搬过来了。
日本人一看，急得哇哇叫，梁庆德开口道：“你也把生产线搬到中国来，我帮你干，5美元给你，我给你打工。”
结果，日本人也将生产线搬过来了。如此一番巧妙游说，格兰仕不费吹灰之力就把国内其他企业需要花费高昂外汇换取的生产线拿了过来。现在，只需4美元，格兰仕就能制造一款微波炉变压器。
太多太多的人不理解，格兰仕微波炉凭什么能卖出那么便宜的价？究竟是什么支撑了格兰仕的低成本？俞尧昌举过例子：一条空调生产线，法国工人一天做6小时，一周做4天，实际每周开工24小时。格兰仕将生产线拿过来以后，技术是人家的，设备也是人家的，我们帮人家打工，成本价给他，不赚他钱，但是这个生产线我们24小时不休息，我们一天就干出了法国人一周的活，其余6天都是为自己生产。就是顺着这个思路，梁庆德在2000年率先提出了生产车间的概念，格兰仕要做全球生产车间，做微波炉、电饭煲、冰箱、空调。以人力成本承接产业转移，格兰仕现在已经与200多家跨国公司（其中有80多家世界名牌企业）进行贴牌合作。
格兰仕从生产鸡毛掸子的小作坊成长为全球最大的微波炉企业，最关键的一点就是抓住了全球微波炉产能向中国转移的契机，选择了一条国际分工合作的发展道路。“跨国巨头把生产线搬过来，我们给他们生产，以更低的成本把产品销售给他们。就是以格兰仕品牌出口的产品，我们也给销售商吃定心丸，在国际市场上，我们不会介入销售终端。”俞尧昌如此解释他们跟国际巨头间的“竞合”关系。
在顺德格兰仕集团总部行政办公楼的第一层，是一个300多平方米的陈列大厅，来自世界各地的供应商和采购商大多聚集在此与格兰仕洽谈生意。据说格兰仕前厅接待人员，每天至少要为来自世界各地的客人倒800杯水。
格兰仕开拓海外市场始于1996年，曾任格兰仕集团总裁助理的李淑玲回忆：当年，公司海外部只有两三个人和一台386电脑，与海外市场的联络主要是通过香港贸发局这个“窗口”进行。第一个客户是挪威的一家公司，给我们下的订单是一年3 000台微波炉。从挪威到瑞典、芬兰和丹麦，格兰仕逐渐在北欧市场建立了稳固的根基。
“格兰仕是跨国公司的一个车间，我就是每个品牌的车间主任。”梁昭贤一度如此形容自己的身份。
目前，分布在世界106个国家和地区的格兰仕合作伙伴有数千个，其中50％以上的客户跟格兰仕合作的历史都已达6年以上。这么多年来，他们也在不断地发展壮大。厂商之间如何根据市场环境的变化及产业成长的需要来调整自己的发展战略，如何有效地加快自己发展的步伐，如何打造百年企业，实现基业长青……梁庆德以及格兰仕人都在思考。
梁庆德深知，对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。如果不掌握产品的核心技术和研发上的创新能力，不具有精益生产的专业制造能力，不拥有经济规模生产的成本优势，任何竞争都是“空中楼阁”。作为微波炉和空调的核心部件，磁控管和压缩机均由格兰仕自主研发、自主生产、自主配套，目前构成微波炉90％以上的零部件都由格兰仕自行生产和配套。
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第34节：“精神领袖”梁庆德（1）
“精神领袖”梁庆德
格兰仕实行的总成本领先战略的重要前提，是基于规模经济和不断重构微波炉行业的价格体系，据说这让海尔集团CEO张瑞敏都惊呼“预想不到”。“从最初做水洗羽绒制品到后来转型做微波炉，到‘世界工厂’战略的制定，乃至‘中国制造’到‘中国创造’的跨越，格兰仕30年来真正的灵魂始终是低调的老梁总（梁庆德）。”俞尧昌说。
这让人想起“中国第一职业经理人”唐骏的感叹：这是中国企业的一个潜规则——董事长就是CEO，你别看他把CEO的职位给了你，其实他还是公司最重要的。
过去的10年，格兰仕这家典型的“世界工厂”型企业凭借规模制造带来的比较优势，在世界范围内的微波炉市场占据着领先地位，引领行业潮流，制定游戏规则。当下，适应新时期的发展需要，格兰仕正向“百年企业、世界品牌”跃进：从制造优势走向制造与创造优势并举；从市场全球化走向市场与品牌国际化并举。无疑，德高位重、大权在握的梁庆德依然是这场“大戏”的总监制、总导演。
顺德哥顿酒店，2006年3月28日，梁庆德在此接受了我访谈。
笔者：你已经是古稀之人，为什么还不考虑从董事长的位置上完全退下来？以你在格兰仕的极高声望，如果持续在位，势必在客观上限制接班人的作为。
梁庆德：什么时候彻底交班交权，要看环境、要看时机。我在格兰仕内部会议上多次说过这个问题，希望大家都能以良好的心态去看待、对待这个问题。交班与交权，关键看能不能想得开、放得开。如果年轻一辈能把具体工作做好，我也可以多偷点懒。我不是没想过，找个合适的时间把工作完全交出去，毕竟，年岁不饶人，体力精力大不如从前。实际上，如果格兰仕的每一天，年轻一辈都确保正常运转，也就等于他们已经接上来了。至于其他，都是形式问题。
只要身体允许，我现在还可以跑终端、跑市场，有时候一出差就1个多月。格兰仕这个庞大肌体照常运转，甚至运转得更好，说明这个企业有着健全的机制，本身已经有了一定的承受力，抗风险能力。在我看来，不存在交不交权的问题，关键看工作能不能正常运转，能不能更有力度地去完成使命。所以，重点不在交班而在接班，希望年轻一辈能够快点成长起来。格兰仕的事业，要靠很多人去拼，我现在主要做的，是培养更多的干部，抓大方向，各种具体困难和实际工作还是要年轻人去担当。
有人说“德叔”做法和“贤哥”的做法不一样，那我们该怎么做呢？该听谁的？虽然没有人跟我直说，但我听到了也不怕表白自己的观点。企业要过渡是事实，要想把企业做成百年，不是一两代人的问题，再过几十年，还是要过渡。我要做的事情就是培养干部，抓大方向。具体的推进和管理队伍与制定方向肯定是有所不同的，相同就没有意义了。现在就是要讲目标、讲数据、讲要求、讲兑现，就不会讲很多很多大理论去推进工作，我们理解格兰仕的发展，但在每一个重要的观点上又能不能做到真正的理解呢？只有真正理解了，做起工作来才会很顺，如果不理解，做起工作来就很茫然。如果真正理解了格兰仕，在企业中才可能做到识时务，才能把格兰仕给予的每个发展机会珍惜起来。
笔者：常听竞争对手不无怨愤地说，格兰仕把微波炉产业做绝、做穿了，而且到现在为止，格兰仕微波炉一直坚持5％的利润率，利润做到如此稀薄的境地，研发投入如何保证？如何保证微波炉产业的可持续发展？外界也有批评，格兰仕是以自身的市场占有牺牲行业前景。
梁庆德：从一开始，格兰仕搞微波炉的理念就是微利做大，只有这样，企业才能随着市场的发展而得到发展。研发投入最终还是要靠产品的市场规模来分摊，规模小了，分摊在每个产品上的研发成本就高。微利的直接目的是做大规模，只有规模上去了才能分摊更高的研发成本，这二者并不矛盾。从企业经营的角度来看，如果只顾利润，不讲究规模，这个市场就永远做不大，企业也不可能做大。在我们没做微波炉之前，整个中国市场一年卖不到一两万台，现在呢，市场规模已经达到1 000万台了。只有把这个市场做大了，格兰仕自己才能做大。市场怎么才能做大？如果我们当时不把微波炉价格拉下来，不主动放弃一些利润，一台普通的微波炉卖两三千元，不要说在十多年前，就是现在，估计愿意花这么多钱买台微波炉的人也不会多。卖高价，一台微波炉赚1 000元，如果利润这么高，微波炉的市场规模一定不会太大也不会长久，那么多竞争对手和你拼命，你又能分到多少？
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第35节：“精神领袖”梁庆德（2）
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