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世界100位首富人发迹-第32部分
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贝佐斯等人用手机求救，美国边界巡逻队派一个救援小组把他们救了回去。贝佐斯头上受伤，被送进医院。
一年多后，贝佐斯头发稀少的脑门上已看不出明显的伤痕。在回忆起这段经历时，他大笑着说：〃人们常说，生命转眼即逝。这个事故发生得慢一些，所以我们能有几秒钟时间来思考。我得说，在那几秒钟内，没有什么特别深刻的东西闪过我的脑海。我想的就是，死得太冤了！〃接着他不停地大笑起来：〃我从中得到一个非常战术性的教训。那就是：尽量不要坐直升机！它们不像普通飞机那样可靠。〃说完，他又歇斯底里般地大笑起来，好像与死神擦肩而过对他来说非常有趣似的。
贝佐斯认为自己是个非常乐观的人，但乐观不意味着盲目或不切实际。或许，也正是因为这样一种性格，他一手创建的亚马逊公司才得以从网络劫难中幸存下来。而且在Ebay、雅虎和Google等幸存的网络大公司中，贝佐斯是目前惟一仍担任CEO的创始人。
亚马逊成立初期，贝佐斯就有一个想法：〃创造世界上最重视顾客的公司。〃开始时，他的想法是，亚马逊只进行基本的采购交易，将其他所有事务如送货等全部外包给其他公司。其好处在于可以大幅消减成本。但是不久以后贝佐斯就意识到，如果他想让顾客在亚马逊网站上购物时能感受一种绝妙的体验，其他环节就不能忽视。于是他决定推翻以前的设想，自建仓库。
亚马逊投入巨资，建了6座用机器人分拣的现代化仓库。〃赌注〃，这是当时许多人对贝佐斯的评价。更加深人们怀疑的是，仓库投入运行初期效率并不高。贝佐斯坚持认为，这不是一个有缺陷的决策，而只是有缺陷的执行，二者之间是有很大区别的。所以，只要加以改进就能解决问题。
随着时间的推移，亚马逊的仓库运作效率越来越高，产生的积极影响也越来越显著。目前，亚马逊平均每年的存货周转率超过20次，而美国大多数零售商平均每年的存货周转率不到15次，其中好事多仓储连锁公司为11次，沃尔玛为7次。
贝佐斯指出，人有时不能太现实，否则就会适得其反。他说：〃有时候，我们在对一些事情进行评估时发现，短期内它们会影响销售收入，但我们还是决定去做，因为我们认为短期并不能很好地预测出长期。〃
亚马逊的经理发现，该公司大客户收藏的东西尤其是光盘，量非常大，所以偶尔客户们会订购一些他们在几年前已经买过的东西。于是亚马逊决定，当这种事可能发生时，就给客户提个醒。在短期内，这种做法的确会对销量有所影响，但贝佐斯表示，只要能让客户满意，销量最终也会得到提高。他说：〃你必须相信自己的判断力。遇到这种情况时，我们会说’还是想简单点吧。我们知道这有利于客户。那我们就做吧’。〃
2003年10月，亚马逊推出了书内搜索功能，使人们能够在12万本书的3500万页内容中搜索任何词句，并免费阅读关键词所在的附近几页内容，然后再决定是否购买。这是一项非常艰巨而且耗费很高的工作，因为必须将每一页的内容都扫描成文本并编成索引，存在数据库中。据贝佐斯说，这个数据库有20千兆字节，是当时世界上最大的数据库。其效果也很明显，在推出后几个星期内，入库图书的销量比其他图书的销量高9％。
另一方面，贝佐斯又很实际。他认为，口碑比任何电视广告都好。亚马逊曾进行过一项试验，目的是评估做电视广告是否划算。它选择了两个目标市场：美国俄勒冈州西北部的波特兰市和明尼苏达州东南部的明尼阿波利斯市，在这两个城市做了16个月的电视广告。这是一个不同寻常的举措，因为其他公司极少做这样的试验，而且即使做也很少超过3个月的。
尽管广告的确使亚马逊在这两个城市的销量有所上升，但贝佐斯认为这还不足以弥补成本，于是他决定把钱花在降低价格和免费送货上。贝佐斯坦白地说：〃我们太过于执著了。这是一次长时间的、昂贵的试验。〃亚马逊的政策是，顾客的购买金额超过25美元时，亚马逊就免费送货。这是它进行整整一年的试验后才推出的。开始时，免费送货条件是购买金额超过99美元，后来降到超过49美元就免费送。
在降价和免费送货问题上，亚马逊也遇到困难。虽然这些措施能够吸引更多顾客，提高顾客满意度，但从长远来看，其成本却非常高。贝佐斯是这样看待这个问题的。他说：〃一道算术题可能有15种不同解法，每个解法都告诉你不能降价，因为你可能要赚得少一点。〃说着，他又忍不住大笑起来：〃在一个季度如此，一年如此，但10年之内情况可能就不一样了。〃
也正是基于这样的想法，贝佐斯决定让第三方在亚马逊的产品细目网页上销售商品，与亚马逊竞争。这些所谓的第三方包括其他公司，甚至亚马逊自己的顾客。他们销售的商品有时不仅和亚马逊一样，而且有可能比亚马逊的价格更低。这个决定在亚马逊内部争议很大。但贝佐斯力主，应该给予顾客更多的选择。
华尔街不喜欢贝佐斯的长线做法。今年4月22日，亚马逊公布首季业绩，净利润达到了111亿美元，但第二天，亚马逊的股价却不升反跌，原因是分析师们认为贝佐斯进行的打折活动会降低亚马逊的利润率。不过，8月17日公布的一项电子商务网站调查却表明，在顾客满意度方面，亚马逊高居榜首。
长大了的亚马逊
在尊崇、仰慕和怀疑中，贝佐斯也由而立步入了不惑之年。这位平日爱穿蓝色牛仔裤和浅蓝色衬衫的CEO看起来和以前没多大变化：还是那样瘦瘦的，头上还是光光的。但是，他的笑声似乎比以前更大了，好像有意无意地放大似的。
当初和他一起打天下的员工已经不再像以前那么年轻了。公司咖啡厅旁边那间大屋子原来是给员工们玩电子游戏用的，现在被用来存放旧电脑。到了公司规定的〃带孩子上班日〃，办公室里到处都是孩子。贝佐斯自己也有两个儿子，一个4岁，一个2岁。
亚马逊的总部大楼也告别了创业初期的寒酸。在西雅图，人们一眼就能看见那幢耸立在山上的豪华的总部大楼。站在楼上眺望，远处华盛顿湖令人赏心悦目的碧蓝色、普吉特湾尽收眼底。
贝佐斯就住在梅迪纳湖畔。他附近是比尔·盖茨耗资1亿美元建造的豪宅。贝佐斯还花了770万美元买下纽约曼哈顿中央公园地标式建筑中的3套连体公寓。身价超过50亿美元的贝佐斯不再像以往那样着力标榜他的节俭了。亚马逊上市后，尽管贝佐斯纸上财富超过5亿美元，但他还是向人们展示他的俭朴：他住在一套窄小的公寓里，开的车是一辆本田。
但是，亚马逊仍然保留着某些节俭的做法。贝佐斯现在还用着当初那张简朴的办公桌。贝佐斯解释说，应该把钱用在刀刃上。他还说，在这些楼上，打开窗户就能够呼吸到新鲜空气，看到灿烂的阳光，这比在办公室里摆放桃花新木书柜还重要。
贝佐斯也试图保持公司创业时的活力。现在，亚马逊的电梯里仍然挂着白色书写板，供人们涂鸦。在创业初期，许多员工是刚走出校门的年轻人。他们非常活跃，经常在墙上到处乱写。为了解决这个问题，公司特地放置一些白色书写板。
贝佐斯对加强沟通说〃不〃
随着公司不断变大，关于如何管理的争论也开始出现。一次，有人提出公司各组之间应该加强沟通，贝佐斯听后站起来说：〃不！沟通是很糟糕的！〃经理们听到这话大吃一惊。贝佐斯坚持原来那种分权的、松散的管理方式，目的是使各个小组能够独立创新，并对他们的想法进行试验。
贝佐斯最有名的是〃两个比萨饼小组〃的说法。他表示，如果一个小组2个比萨饼都不够吃，这就表明这个小组太大了。亚马逊把各个特别工作小组的人数限定在5至7人之间，具体人数由各组自行决定。贝佐斯强调，当小组规模变大时，就要花更多时间来协调。
亚马逊的众多创新正是由这些比萨小组创造的。最经典、最有特色的是〃金盒子〃……设置在亚马逊主页上端的一个动画金色钱箱。点击〃打开〃后，盒子就会显示出各种特殊的出价，能持续一个小时之久。
贝佐斯无疑很清醒。尽管亚马逊幸存下来，并幸运地实现了年度盈利，但在去年之前，它还没有实现过连续两个季度盈利。然而，这无碍于他的乐观。他喜欢笑，他能笑对劫难，同样也能笑对挑战。
懂得死死盯住帐目
更是彻头彻尾的〃杀人不眨眼〃者
046〃速成〃的亿万富翁菲利普·格林
他买买卖卖，卖卖买买；买而有道，卖而有诀；他是买的榜样，卖的典范。菲利普·格林仅用两年时间，就成了英国家喻户晓的亿万富翁，创造出英国商业史上赚钱最快的纪录。他16岁开始闯荡社会，曾经对零售一无所知，却为Bhs零售连锁店带来74年来最高的利润，短短两年内就赚回1亿英镑。〃速成富翁〃的秘密何在？他懂得自己想要什么，更知道顾客想要什么。他独具慧眼，有很强的判断力，知道从哪里得到价值，懂得如何死死盯住帐目，他更是彻头彻尾的〃杀人不眨眼〃者。在英国《星期日泰晤士报》2002年富豪排行榜上，最引人注目的当数Bhs百货连锁店老板菲利普·格林。他以12亿英镑（172亿美元）资产从富豪榜之149位跃至第16位，成为本年度最大的赢家。格林爆炸式的赚钱速度简直令人难以置信……两年内变成亿万富翁，资产平均每年净增12亿英镑（约合17亿美元），在20位赚钱速度最快的富豪榜上名列榜首。
〃鲁莽少年〃
菲利普·格林出生于英国克洛伊登，父亲做房地产生意。格林16岁就离开寄宿学校，至今没有一张正式的毕业文凭。或许是父亲的影响使然，格林的天性中充满白手起家的创业精神。他不喜欢受人支使，一心想独立做成大事业。离开学校后，怀揣着无尽的梦想和从银行争取到的2万英镑贷款，格林开始在零售业中摸爬滚打。
80年代中期，格林通过贩卖削价牛仔裤掘到第一桶金。那时，牛仔时装连锁店JeanJeanie生意萧条，勉强度日。许多人都不看好收购可能带来的潜力，而格林则以65000英镑买下这家连锁店，一年后将其转手倒卖，卖了300万英镑。之后，格林来到折扣店AmberDay担任主席和首席执行官。这一时期，他的声名受到了巨大挑战……因为没有实现利润目标，公司股票价格严重跳水，格林不得不于1992年辞职。所谓塞翁失马，焉知非福。格林丢了饭碗，却获得了110万英镑的解雇费。
这笔钱如何派上用场？1999年，当零售业巨人西尔斯因管理不善变卖分公司时，格林瞧准了时机，下了一个大赌注。他在媒体集团巴克莱兄弟等财团的资助下，将西尔斯集团下属的几家公司以548亿英镑的价格全部买进，几个月后逐一转手卖出，总共卖了729亿英镑，获利181亿英镑。从此，格林在英国零售业中声名鹊起，他很快决定再赌一把。
2000年5月，格林从自己腰包里拿出500万英镑，又向银行借了一笔钱，筹齐22亿英镑。他以这笔钱连同自己的威望一起作为赌注，买下了危在旦夕的Bhs百货公司。当时，没有多少人看好Bhs的前景，许多买家都在最后一刻打了退堂鼓。格林的这一举动一度受到冷嘲热讽。金融圈里的人对格林的评价一向不高，认为他不过是一个说话很快、办事莽撞，且不知天高地厚的服装商贩，不会有太大作为。格林对这些话全当没有听到，开始按部就班地实施自己的计划。
这次，他换了一个打法。在格林看来，许多零售店经营不善的原因都出在管理上，所以，他不打算短期内将Bhs店卖掉，而选择自己经营。
Bhs是一家具有70多年历史，带有浓厚英国风情的家常用品店，从伦敦南部一家名不见经传的小店开始，已经发展成在全世界拥有160家商店的大型连锁零售企业。Bhs曾经是英国第五大服装零售商，拥有大约14000名员工和让许多人津津乐道的辉煌。不过，格林接手时，这家店整整亏损1600万英镑，经营一度陷入困境。在格林的努力下，一家岌岌可危的商店，经过一年多的时间就起死回生，而且仿佛眨眼工夫就变成了摇钱树。
为了节约成本，格林一上任，就立刻推出一整套大胆的节约计划。他首先改变了购物袋的印刷方式，还对衣架的生产和尺寸说明进行了调整。虽然每个衣架的生产费用只不过降低了1个便士，但是商场的年销售成本却因此而节省了40万英镑，这不能不算是一项立竿见影的改革。而且，即便是衣架的数目，格林都要严格把关。熟悉他的人说：〃格林先生是一位成本节约方面的专家，他要求最大限度地减少每一笔开销的数目，让每一分钱都能用到实处。〃
人们总喜欢以衣架的例子，来说明格林是如何创造财富的。但是，如果简单说成功完全来自节约，那就实在低估了格林的水平。业内人士分析，去年，伴随质量的提高，Bhs百货商店的销售成本实际上有增无减，在这种情况下还能够取得高额利润，说明成功的秘密不仅仅源自削减开支。毕竟，节俭与效率之间存在着千差万别。
〃格林风暴〃
很多事情看起来容易做起来难。如果只要在一个方面做好就可以解决问题的话，那么，任何人都能成为英雄。能够整合所有资源，做到一点同时兼顾其他，却不是所有人都做得到的。
定位准确。上任伊始，格林就和他的团队对自己的客户和产品进行了重新定位。他们将顾客群体定位为40～55岁的女性，将目光瞄准中档品牌。与日俱增的销售数字是正确决策最有说服力的证明……事实上，〃9·11〃事件并没有对格林的大赚特赚计划产生太多的负面影响。为此，格林的解释是：〃许多人都瞄准高档商品，折扣商店则步履维艰，最安全的就是中档商品，它使我们能够做到在节约成本的同时保持盈利。〃
品牌维护。格林对供应商要求很严，还让采购人员对商品的质量和销售负起责任。有一天，格林将负责服装的采购人员叫进办公室，让他们对铺在桌子上的一大堆服装样品发表评论，其中既有Bhs品牌，也有竞争对手品牌。很显然，Bhs的服装不仅种类单一，而且款式也很陈旧。没等采购人员做出解释，格林就先发制人：要么重选供应商，更新服装品种和款式，要么采购小组集体走人。那种没有半点商量余地的口吻让许多人记忆犹新，据说其中一位甚至委屈得流下了眼泪。现在，凡是其他商场出现的流行服装款式，在Bhs都能找到，而且价格更低。更神奇的是，格林能够在短短几周时间里将全部新款商品摆满货架，比所有竞争对手都快。刚刚出炉的统计数字表明，Bhs的女装销量增长了25％。
数里淘金。格林虽然没受过多少正规教育，却对数字和报表有一种特别的兴趣和敏感。即便是在度假，格林也要求Bhs总部将每日销售信息及时传送到他的手机里，一天收不到信息他就一天睡不好觉。格林对商店的销售情况、营业额、赢利以及每平方英尺的销售量、租金收费等无不牢记在心，随时随地信手拈来。
加强团队。催生成功的因素还包括强大的管理团队，比如让Asda的前任老板阿兰·雷顿担任主席，以及在2000年9月，任命曾经在Debenhams百货商店做了�
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