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李宁:创造一切可能-第9部分
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李经纬早已意识到，国有体制既让企业有特殊的优势，但也带来诸多局限。地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可是各种限制也同样严重。比如说，为了完成就业率，三水市明确规定，健力宝的员工必须保证本市人占到45％的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。
在一次接受记者采访中，当谈及健力宝的管理体制时，李经纬曾拍着自己的办公桌，神情激动地打比喻说：“健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，我的这点老本也很容易吃光的。”
在当时的华南，一些著名企业已经开始了各种形式的实验。1996年底，知名家电企业TCL的创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营协议。根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值10％，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权。在三水附近的顺德市北窖镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人及其团队。
李经纬也曾经为健力宝设计过美好的蓝图，那就是谋求在香港的联合证券交易所上市。在这个过程中，一次性地解决经营团队的股权问题，投资10亿元在广州建造健力宝大厦，把公司的总部从偏远而关系复杂的三水迁出。
当李宁提出解决产权问题时，李经纬对此已经有了深入的思考。他不愿意看到自己一手培养起来的李宁也经历像他目前这样的产权困惑，因此有意让李宁另立门户，摆脱产权的困扰。
三水市政府也没有太多的阻拦，在他们看来，李宁公司的离开并不会给健力宝带来什么实质损失。他们唯一担心的是，李宁公司会“外移”，影响地方税收。当时李宁运动服装厂并没有搬走，三水市政府就放心了。
刘纪鹏在和李宁多次商议后，确定了一套完整的股权改革实施方案。
1994年9月，实施改革方案第一步，成立李宁体育产业公司，作为一个控股的母公司，初步实现同资本市场的对接。
李宁体育产业公司总股本为3000万股。发起人共8家，拥有1950万股，占65％；募股1050万股，占35％。发起人中有两家与李宁相关：李宁企业发展有限公司，以品牌作价入450万股，占总股本15％；广东李宁体育用品有限公司出资210万股，占7％。
尽管经过改革，李宁面对的仍然是一个混乱的局面。从1991年到1994年，一个庞杂的“李宁群体”已经形成：广东李宁体育用品有限公司、北京李宁鞋业公司、北京李宁服装公司，以及李宁西装、李宁领带、李宁皮具等###家参股企业，还有各地100多家专卖店。
这群打着“李宁”旗号的企业交叉持股，母子关系混乱，没有核心企业，没有财务龙头，结算、融资、投资难以统一，无形资产也没有量化，这些都不利于集团的发展。
面对这种局面，刘纪鹏提出了“组织与管理及股份制规范化、集团化”的方案，提出建立“混合控股公司”的目标模式。
1995年底，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并，成立李宁体育用品集团公司，作为李宁集团的核心层，是整个李宁集团的家长，李宁亲任集团董事长兼总经理。控股层有6家全资子公司：健力宝服装公司、李宁鞋业公司等；还有5家资产关联公司是参股层：天津的李宁皮具、北京的李宁领带、北京的李宁体育器材等；另外有148家专卖店和十多家加工厂成为协作层。旧的李宁体育产业公司变为一个空壳，公司顺利脱身。
健力宝历次投入的1600万，李宁分三次用现金进行了偿还。1996年初，李宁将公司总部从广东迁到北京，彻底告别了健力宝。
理清产权关系，对李宁公司来说，是一个重要的转折点。如果没有当年搬出三水市，就没有现在的“李宁”。解决了产权关系之后，李宁大幅度地对企业进行调整改革。由此，企业逐步步入了现代企业的发展轨道。
一、跨跃，寻找光明路（1）
家族式管理，在企业较小的时候，具备管理简单、决策快捷的优点，然而当企业发展壮大的时候，“面子、人情”这些中国传统意识开始成为企业发展的羁绊。亚洲金融危机到来的时候，李宁公司遇到发展的瓶颈，此时，家族人员的影响成为公司发展矛盾中最突出的一个。李宁决心改革这一弊端，建立现代企业管理制度。
1。危机初现
世界上没有一帆风顺的事情，何况在竞争激烈的市场环境中。危机，在现代企业的发展过程中，是任何企业都是不可避免的事情。然而，有的企业在危机面前垮掉，而有的企业在危机面前，不仅渡过了难关，而且积累了经验，变得更加强大。
危机，是考验一个企业生存能力的试金石。只有经历大风大浪依然屹立的企业，才能实现最终长远的发展。
1997年7月2日，泰国宣布放弃固定汇率制，实行浮动汇率制，引发了一场遍及东南亚的金融风暴。在泰铢波动的影响下，菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、香港地区、韩国等受到了严重冲击和影响，东南亚金融风暴演变为亚洲金融危机。
从7月2日到12月18日，这场突如其来的亚洲金融危机持续震荡，如一场灾难，席卷亚洲。亚洲各国、各地区币值大跌，物价上涨，经济萧条，所波及各国的大批企业纷纷倒闭，银行相继破产清算，人民生活压力加大。在这场风暴中，中国政府从大局出发，力挺人民币币值稳定，中国的市场和企业受到了极大的影响。
李宁公司也不例外，销售停滞不前，看来突破10亿元销售额的希望破灭了。面对危机，李宁并没有退缩，也没有把责任推到金融风暴上，他看到了危机到来时公司的脆弱，希望能找到一个办法，让公司在重大危机面前也能顺利发展。
他请来了专业的管理咨询公司。
专业管理咨询公司对企业进行了咨询诊断，帮助李宁清醒地审视了整个公司的战略和内部管理，发现了公司内部潜藏的一些脆弱的环节。
咨询公司发现，公司的商业模式不对，不专业。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时，而自己的公司仍然在以T恤、短裤、运动鞋来应对。李宁遗憾地意识到，自己的公司仍旧只是一个产品公司，离一个真正的品牌公司还很远。
此时的“李宁”，而且是一个典型的家族公司。
在中国，历来有“打虎亲兄弟，上阵父子兵”这样的说法。在中国的中小民营企业中，似乎更青睐家族经营。在中国早期创业的企业中，相当一部分企业建立了家族企业。然而，家族企业和现代管理制度之间，存在着一些无法调和的矛盾。
家族企业有自身的优势，当企业规模较小时，企业管理简单，家族成员之间互相信任，决策迅速，员工忠诚，有利于企业的发展。但当企业发展壮大，越来越多雇用职业化员工的时候，家族管理和现代管理制度之间的矛盾便重重暴露。
“面子、关系”，如中国几千年的传统文化的倒影，深深影响着今日的中国文化。在家族企业内部，老板的信任决定着员工的权力大小，而不是根据职位需要来确定。执行工作的时候，员工会根据面子关系，而不是根据事情本身正确与否和职位层级来进行。在员工职位安排方面，老板会根据自己的好恶来决定员工的地位，而不是根据员工的能力，使企业内部非家族的人忠于老板的亲属，而不是忠于市场和客户。企业制度在部分人面前，变成一纸空文。而这，造成企业内部的不公平，引起员工的内部矛盾，影响企业以市场为中心的导向。
著名家族企业方太集团的总裁茅理翔曾举例说：“江苏有四兄弟，开始很团结，大家共同创业，但是在企业做大以后，四兄弟便闹起了分家，由于老四抢先注册了共同的商标，兄弟们就打起了官司，不可开交。”
当一驾马车，被多匹马向各个方向拉动的时候，这驾马车将只能在原地打转，甚至四分五裂。在中国早期发展起来的家族企业中，有很多家族企业因为内部矛盾导致企业的轰然倒塌。
李宁公司刚成立时，由李宁几位退役的队友、李宁的家人（如哥哥、嫂子、表弟）一起在操作。除了李宁的亲属，公司当时的高层领导陈义宏的亲属也在公司一些重要的岗位上。李宁的嫂子在公关部工作，一个表弟担任销售中心副总，虽然他的工作能力受到员工怀疑，但是员工似乎表现出特有的大度：李宁的亲戚嘛。
一、跨跃，寻找光明路（2）
公司高层管理人员陈义宏的两个弟弟也在公司中身居要职，陈义勇担任着公司销售部副经理，陈义良担任着北京李宁体育用品经贸公司总经理。当时的财务总监孙明、鞋业中心总经理孟永利、销售中心副总经理陈鼎正，都是陈义宏的老部下。
在公司里，员工悄然分成“陈派”和“李派”。除此以外，还形成了以同学、老乡来划分的小团体。在日常工作中，各部门的协调、配合开始变得不那么顺畅。
李宁清醒地看到了这一点，家族式管理将成为公司发展的巨大障碍。他不能容忍公司形成这种文化，这种文化与他要做一个品牌公司的理想背道而驰。这是一个“大家的事业”，在这样的环境里，大家无法做到互相尊重，他们不相信在这个公司能得到平等的机会。李宁希望自己的公司能更开放、更受到信任，而不是相反。
他感到了家族经营给企业带来的危险，决心改变这一现状，构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统，由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。
2。避亲求贤
所谓现代化的管理制度，是相对于中国传统的管理制度而言，现代企业管理制度在很大程度上克服了亲情关系的影响，克服了家族企业中所存在的管理弊端。
建立现代企业制度，首先要在企业内部建立严格的规章制度，让所有的人都按照统一的规则行事；根据职位安排和工作业绩，公平客观地对待每一个人，建立以市场为导向的企业文化。
在现代企业管理制度下，企业内部营造出一种公平的企业文化氛围，建立一种公平的工作氛围，把员工个人的发展和企业的发展紧密结合起来。这样，员工才能充分发挥自身的聪明才智，进而促进企业的发展。
细观当今发展起来的家族企业，无不是逐渐稀释家族关系的影响，实现与现代制度的嫁接。以生产厨房用具为核心业务的方太集团，是一个典型的家族企业，虽然董事长茅理翔的家族掌握住企业的绝对控股权，但在管理上却是成功地摆脱了家族企业的弊端，建立了现代管理制度。
方太集团董事长茅理翔，目睹了众多家族企业倒闭的事件，而这些家族企业的倒闭主要是由于管理不善或者家族成员内部不和。他开始寻找在保持家族所有权属不发生根本改变的前提下，有效解决家族企业内在弊端的途径。茅理翔找到了解决办法，就是淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制度。
在企业创办伊始，茅理翔就与妻子约法三章：两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作，但不能担任车间主任以上的职务。而当下岗待业的四弟要求进入方太任干部时，董事长茅理翔用向母亲下跪的传统方式，请求母亲的谅解，使方太集团摆脱了用人唯亲所带来的混乱，成功建立了现代管理制度。可见，解决家族企业的关键就是对家族人员的规范和制约，这实际也是对“亲情、关系”等中国传统人情文化的制约。
李宁和当时的总经理陈义宏一起迈出了改革的第一步。
对于自己和高官的亲属，李宁果断出手，让高层领导的所有亲属离开公司，集团当时的办公室副主任柳宁（李宁的嫂子）、集团销售中心常务副总经理覃谦（李宁表弟）等人相继离职，陈义宏的亲属也陆续离开公司。
在产权结构上，李宁公司明确了品牌经营的主体公司，以北京李宁体育用品有限公司为中心，从事“李宁牌”运动服装、运动鞋、运动器材的统一设计开发、生产组织、市场营销等各项经营管理活动。
在产品研发上，1998年，李宁公司在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的设计开发中心，保证了公司产品的技术更新，形成了开拓国际市场的能力。
在销售网络上，李宁公司分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；设计新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。
2001年3月，李宁任命职业经理人张志勇为CEO。张志勇上任以后，继续进行了更彻底的长达三年的改革，逐步建立了现代企业管理制度。
李宁前期对家族人员的清理已经打下了良好的基础，为张志勇的改革减轻了很多阻力。在李宁的支持下，张志勇又清退了一批不适合公司发展的老人，消除了企业中存在的个人权威过重的问题。
公司陆续引入具有丰富行业经验的职业经理人。外资、合资企业的“空降兵”不断进入公司，来自意大利和法国等地的海外设计师、设计工作室先后加盟。李宁公司又请来了专业的咨询公司，建立起规范的绩效管理体系。
在企业发展战略上，自2002年起，请IBM为公司做战略咨询。在IBM的介入和帮助下，李宁公司对业务优势、产业环境以及对公司历史优势的分析，让公司很快明确了公司的发展方向，确立了公司愿景目标，确定了专业化发展的战略道路。
2003年1月，新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。通过这两家战略合作伙伴，李宁公司不仅获得了充足的发展资金，更引入了先进的管理理念。
这一系列的措施，使得李宁公司最终摆脱困境，突破了发展的瓶颈。
二、腾飞，专业化导航（1）
现代化管理制度的建立，为李宁公司的“二次腾飞”打下了管理基础，而专业化战略的确立，为李宁公司指明了发展方向。专业化战略，通过专业化营销策略的实施，其根本在于产品的专业化，产品的专业化根本在研发技术的专业化，这是企业的价值增值点所在。李宁公司深谙此道，在专业化研发技术方面，亮出了一个又一个的精彩之作。
1。调整战略，飞得更高
改革开放之初，中国市场如一个取之不尽的露天金矿，只要伸手，就能抓到一把把的财富。面对市场中存在的无限机会，李宁公司也与大部分中国民营企业一样，有了资金，有了机制，便批量地生产产品，而中国广阔的消费市场，足够消化这些产品。
里斯和特劳特在他的《营销革命》一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。”
如同日本早期的经济发展一样，从物品短缺的计划经济中走出来的中国市场，在市场经济逐步确立的过程中，如井喷一样，爆发出巨大的需求。中国众多的人口如海绵一样，源源不断地吸收着从工厂中运送出来的各种工业产品。当时的公司，即便想多一些盈利，也只需要提高一下产品质量，扩大一下企业生产量。
李宁公司也如众多的中国企业一样，不断把质量更好的产�
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