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李宁:创造一切可能-第16部分
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有一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才，恰好曾国藩散步去了，李鸿章示意三人在厅外等候。曾国藩散步回来，李鸿章说明来意，并请曾国藩考察那三个人。曾国藩讲：“不必了，面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供给之类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。”曾国藩所指的那位“大将之才”，便是淮军勇将、后来担任台湾巡抚的刘铭传。
可见，人有诸多不同，有的人可大用，有的人则可小用，而有的人则应不用。正确识人和用人，对于一个企业至关重要。在一个现代企业中，员工数量庞大，不可能如曾国藩那般一一用独有的心法去识别，只有利用科学的人才测评体系，正确地判断人和任用人。
对此，李宁公司建立了科学的人才测评体系，有效评估目前管理人员的水平如何，表现如何。这个科学的人才测评体系由360度反馈、PDP人才测评两个工具组成。
360度反馈是一个有效的业绩评价和改进方法，世界500强企业中不少企业都采用了这种评价方法。在中国，近年来，也有一部分企业采用，但由于执行不力，很多公司的360度评估流于形式，没有真正落实、做到位。于是，有人认为这个工具已经过时了。而在李宁公司，这个评估工具发挥了有效的作用，成为公司一个重要的评估工具。
为了发挥360度反馈的作用，李宁公司对这个工具采取开放和充分地交流的实施策略。在李宁公司，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如两个同级的同事，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？
事实证明，李宁公司的360度反馈是有效的。2006年，李宁公司参加了华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选，并当选为“中国十佳雇主”之一。
华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司，总部在华盛顿，在人力资源策略、财务、薪酬和福利、绩效管理、员工的交流及退休计划等管理咨询领域享有很好的声誉。
华信惠悦公司根据专业咨询经验划分了14个纬度，来评估李宁公司，评估结果和李宁公司的360度整体评估结果对比，基本上一致。比如：华信惠悦对李宁公司的评估结果显示，经理们和整个团队的创新和团队合作表现突出，而李宁公司自身的评估结果也正是这样。
PDP测评工具，是李宁公司人才测评体系中的另一个重要工具。
在分工越来越精细的现代企业，迅速了解一个新加入团队的人的性格，把不同性格的人组合到合适的岗位上，一方面可以发挥一个人最大的潜能，一方面可以实现团队的合作，提高团队整体的工作效率。PDP人才测评工具为现代企业测评人的性格、快速识人、用人提供了一个有效手段，已经成为越来越多企业了解员工的重要工具。
二、识人，妙招助前行（2）
2005年，李宁公司开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。
通过PDP测评工具，一方面可以使被测评人更好地、生动地了解自己的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解自己的同事、伙伴及所在的团队整体上的特质，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙。
根据PDP测评工具的测量结果，李宁公司为不同类型的人配置合适的工作岗位。例如Call Center（呼叫中心）的人员，他需要处理大量的客户投诉、抱怨。他相应的就应该是“考拉”，有耐心、容忍度比较高，在组织中是一个协调配合的角色。但相对来讲，“考拉”做决策的速度较慢，他需要有一个好的领导给他指明方向，给他明确的任务要求。而在选店员时，选“孔雀型”的会多一些，因为他要有很强的说服力，要将产品的卖点迅速地展示出来。
通过PDP测评，公司获得了很多建议性的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导，人员配比要占百分之多少。所以李宁公司一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时，都可以用这个工具来做测评。
这样，一个经理看到不同的数据，也会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化情况，便于对比思考。而在招聘当中，主管们会有意识地询问一下应聘者的特质类型，在团队建设中也开始注意自己团队里各种类型的人员搭配，并利用这个工具处理员工冲突。
在现代企业里，管理工具被越来越多的企业采用，然而，在有的企业里，由于执行时流于形式，所以虽然实施了测评工具，但没有获得应有的效果。李宁公司为了避免出现形式主义，采取了有效的落实措施。
在引进PDP的第一年，人力资源部门除了对每个主管进行集中讲授和提供一对一的个人测评报告讲解后，还不停地到各个业务部门和普通员工做访谈，看该部门主管是否将这个工具应用到了日常的管理当中，是否掌握了这个工具的使用技能，对没有完全掌握的人提供进一步指导。
李宁公司人力资源总监戴倩说：“通过不断地跟进、确认，PDP测评工具现在不仅HR（人力资源部）会用，所有管理者也都会用了。在招聘当中，主管们会有意识地询问一下应聘者的特质类型，在团队建设中也开始注意自己团队里各种类型的人员搭配，开始利用这个工具处理员工冲突。PDP正在逐渐成为我们的一种工作语言。”
360度反馈和PDP测评工具的应用，让李宁公司的管理者清楚地看到了公司的整体，看到了别人，也清楚地看到了自己，这和曾国藩的识人辨人之术具有异工同曲之妙。
资料链接：360度反馈评价和PDP测评工具
360度反馈评价：也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力和业绩。
比如：在评估目前经理的时候，360度工具可以全方位地评估他的能力特质、行为表现。如果要考察他在“发展员工”方面的能力，就要看他的下属的评估；而要考察“战略思考”、“商业意识”方面，需要更多地关注他的直接领导对他的评价；而对于“团队合作”方面，就要更多地看与他平级的同事们对他的评估和看法。
PDP测评工具：它通过问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型等N种，不同的类型具有不同的性格特质，也易于适应不同的工作环境和岗位。例如，老虎型属于支配型，适于开创性和进取性的工作；而孔雀型具有良好的社交能力，适于市场开发工作；温厚敦和的无尾熊型的人则适合于稳定的工作环境；具有高度精确能力的猫头鹰型的人则适合于架构稳定和制度健全的组织。
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三、育人，化被动为主动（1）
招聘到合适的员工，并不意味着完成了任务。企业在不停地发展，员工只有不断提高，才能跟上企业发展的步伐。在现代企业管理中，企业越来越重视对员工的培训，为企业培养符合企业发展要求的员工，也为企业培养未来发展所需要的领导者。李宁公司正是通过科学的人才培养，解决了公司人才短缺的问题，提高了员工素质，也为公司未来的发展储备了人才。
1。创新，有的放矢
在快速发展中的中国体育用品行业，最缺乏的是专业管理人才。在全国体育用品生产企业中，互相挖墙角是很常见的事，人才问题已经成为体育用品行业共同的桎梏。
在体操明星李小双创立的“李小双体育用品有限公司”中，李小双亲任董事长，他的哥哥李大双任总经理，他们对换人这样的事情常常慎之又慎，因为他们懂得体育营销良将难求。
对于走向专业化发展，梦想着迈向国际前列的李宁公司来说，人才，同样成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。但李宁公司没有被动地听任市场现状的束缚，而是运用有效的企业培训，化被动为主动，解决了人才短缺问题。
2002年底，李宁公司为了保障专业化战略的顺利实施，一方面引进国际化人才，一方面开始在企业内部快速培养人才，从根本上保障企业战略的实现。
培训，是现代人力资源管理中的一个重要环节。通过培训，提高员工的个人素质，是促进企业长远发展的一个有效措施。纵观国际名企如IBM、耐克等企业，在培训方面都极其重视。而在我国，也有越来越多的企业意识到了培训的重要性，把培训当成企业管理的一部分。
很多企业花费高额的培训费请来管理名师进行授课，却收效甚微，其中一个重要的原因就是，企业的培训缺乏针对性。这些企业没有把培训当成一个系统的工程，认为请来名师，把大家召集到一块听一听，就算是进行了培训。这样的培训没有针对企业自身发展特点，没有针对各类员工的特点而进行，结果，讲师讲得头头是道，员工也听得津津有味，但培训课程一结束，大家依然如旧，没有任何改进。培训，也仅仅成了一个过场。
在建立培养计划时，为了避开国内很多企业出现的培训误区，“李宁公司”跨行业向惠普、IBM、摩托罗拉、美国联合信号公司等国际一流企业学习。同时，李宁公司也借鉴了国内优秀的联想、华为以及同样是快速消费品公司的高露洁公司的人才培养体系。
为了达到适合公司具体情况的培养目的，李宁公司基于企业的文化确定了“胜任力模型”。
根据公司的战略、企业文化和核心价值观、内部优秀人员的行为表现、国际标杆企业的员工和领导行为特质，李宁公司总结出了针对员工和领导层的两大类资质模型：针对全体员工所必备的个人素质和综合能力特征的核心资质模型、公司领导层必备的个人素质和综合能力特征的领导力资质模型。
针对这两类资质模型，又分别确定12项资质：核心资质模型的资质包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力；领导力资质模型的资质包括战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。
胜任力模型是来自于美国的一个人力资源管理的科学工具，曾经一度受到中国企业管理人员的推崇，但由于使用不当，很多企业花费高额资金，依然难以见到成效，又逐渐被冷落。
李宁公司人力资源总监戴倩认为：通过这几年的坚持和摸索，胜任力模型在李宁公司已经顺利推行，在公司企业文化建设方面起到了良好的作用，使员工在公司里工作有归属感，也成为了企业留住人才的方法。但胜任力模型不是适合任何企业的，一些企业人力资源部门的工作只是记记考勤、发发工资，这样的企业连基本的选、用、留、培的制度都没有建立起来，根本就不可能有效地使用胜任力模型。
根据这两类胜任力模型的要求，李宁公司建立了一个针对核心人员、管理层人员、全体员工三个层次的具体的培养计划系统：针对核心人员实施的“TOP 2008人才发展流程”，针对管理层人员实施的“梯度培养计划”和针对全体员工实施的“IDP发展计划”。
三、育人，化被动为主动（2）
通过这三个计划把公司层面的四个纬度层层分解，落实到具体的员工所需要具备的素质上。通过员工自身素质的提高，来保证公司层面的战略、文化的落实，保证各个岗位人员对自己工作的胜任，最终做到更加优秀。
对于核心人员的培养，李宁公司实施了TOP 2008人才发展流程。
TOP 2008人才发展流程，是李宁公司在学习IBM的“人才快车”培养计划的基础上制定的。
在国际著名企业IBM中，培训是一项系统的工程，对人才的培养和选拔是一项有计划的过程。在后备人才的培养上，他们一方面从众多员工中选出15％～20％的有突出表现和发展潜力的顶尖人才；另一方面建立领导梯队，确定每一个关键性职位的未来3～5年的接班人，然后有针对性地制订培养计划。
IBM从业务需求出发，了解部门管理人员针对各自具体业务的人才需求，然后制定有针对性的人才需求计划。而培养方法，也不是简单地请来老师讲课，而是实行“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。通过导师制、“岗位轮换”及参与公司长期业务发展战略规划等进行培训学习。真正的课堂培训，其培训课程也是针对专业职位而量身定制的。这种培训方法保证了人才培养的有效性，为公司准备了长远发展所需要的后继储备人才。
在学习IBM的基础上，李宁公司进行了创新。TOP 2008人才发展流程是针对公司内处于核心的20％的人才的培养计划，按照选择人、培养人、评估人、用人、保留人到衡量人等这样一个流程展开。
在这个人才发展流程中，针对20％的核心人才的培养，李宁公司按照领导力资质模型的要求规划了课程体系。因为领导力资质模型是基于战略的领导力培养的重要依据，而这20％的核心人才对公司战略的实施起着关键的作用。
培养课程按照Top…Down的形式，自上而下进行，也就是中层经理和一线经理所学习的内容，是之前高级管理人员已经学习并共识一致的内容，经过适当地调整，再向下传递给中层经理和一线经理。这样，就为塑造一个管理团队一致性的声音、一致性的语言创造了条件。
对于现任管理人员，李宁公司确立三年的梯度培养计划。
2006年，大力培养公司内部出色的经理人。出色的经理人除了要掌握全面的管理知识，还要实现行为层面的转变；2007年，侧重培养行业标杆的经理人，使之成为竞争性的人才，能够适应高挑战和变革；2008年，主要培养国际化的经理人，主要从管理国际化团队、管理国际化生意两个方向来进行。
通过TOP 2008和管理人员梯度培养计划，提高了现任管理人员的管理素质，保证了公司的后备领导人员的储备和培养。
对于全体员工，李宁公司实施了“IDP人才发展计划”。通过经理与他的员工的面谈，进而发现每个人的具体需要，而制定相应的个人发展计划。
美国的麦肯锡公司曾经进行一个调查，对象是美国50家公司200名高级管理人员。调查从公司和个人发展两个纬度考核各种培养手段的有效性，结果证明，通过非正式的面谈进行沟通，对公司和个人都是很有效的。因此，李宁公司大胆推行这种非正式面谈，努力促成经理和员工沟通的机会。但李宁公司并没有简单地照搬IDP计划。2006年，李宁公司针对公司具体情�
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