李宁:创造一切可能-第15部分

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　　陈义宏没有反对，推荐了新的职业经理人张志勇，但是他十分失望。“这里已经不需要我了。”他对李宁说，“我出去自己干吧。”2001年，陈义宏主动辞去李宁公司总经理的职位。

一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（3）
李宁望着昔日并肩战斗的战友，真心实意地挽留他，李宁不愿意让一个创业伙伴如此离开。此时，李宁公司正在与意大利Kappa进行谈判，希望代理其品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权。不少实力稍弱的国际专业运动品牌，希望借助一个“跳板”来进入中国市场。
　　这是一个新的市场机会。
　　李宁建议陈义宏来负责组建并管理这个品牌代理公司，并承诺给他股份及保持他在李宁公司的原有待遇。这样，陈既不用离开公司，可以有稳定的收入，又有自己的事业可做，两全其美。而且，比起离开李宁再创业来，起步的台阶要高得多。
　　“时机成熟的时候，我也不会拦住他发展，就像当初没有人拦住我发展一样。”李宁说。陈义宏接受了这个建议。
　　2002年2月，李宁公司同意大利Kappa公司（“背靠背”品牌）签订合同，并成立北京动向体育发展有限公司，成为Kappa在中国地区的总代理。在新的“动向”公司里，李宁公司持有80％股份，陈义宏私人拥有的北京佳利风公司持有20％。在经营和财务上，动向体育完全是独立运作。
　　陈义宏和老东家李宁分道扬镳，似乎是市场的选择，也是个人对理想的选择。
　　用陈义宏自己的话来说：“李宁品牌的树立，不言而喻，有我的心血努力。但是对‘李宁’的个人感情，代替不了实现新的理想的冲动。”所以在这样的情势下，李宁和Kappa似乎没有什么冲突。
　　李宁公司的“###难题”顺利解决。在老朋友聚会的时候，陈义宏和过去一样，背后叫李宁“领导”。这是亲密合作时的戏称，也是保留的敬意。
　　2005年7月，陈义宏出资万元购买北京动向其余80％的股权，正式成为北京动向体育发展有限公司的老板。
　　离开了李宁的陈义宏对于李宁公司——这家自己曾经为之奋斗了14年的公司——心底仍有非常深厚的感情：“从李宁品牌半岁的时候，我就和他在一起。现在他已经初中毕业了，要上高中了，以后还要上大学，希望他能够很好地达到李宁的目标。这条路可能非常艰苦，腾飞要靠智慧，靠团队，靠决策者，所有的因素都要很好地配合起来，而我会一直关注他。”
　　陈义宏说：“14年，在人生旅途中是很漫长的阶段，在李宁公司的14年对我的人生非常重要。而在加入李宁公司之前，我甚至没有在一家单位工作超过3年，是李宁公司成就了我。”
　　3。职业经理乘风破浪
　　1997年以后，李宁公司进行了两个在人事上的重大变革：第一，让自己及公司高级管理人员的家属离开公司；第二，寻找一个能够带领企业走向现代化管理的职业经理人。这两个举措把李宁公司带离了迷茫的沼泽，走向了“二次发展”的阳光大道。
　　在这次变革中，陈义宏退出，张志勇走向了管理的前台，成为了驾驶李宁公司的舵手。
　　张志勇，出生在新疆阿克苏，父母均为上海人。高中毕业后进入首都经济贸易大学读书，后来又完成了北京大学光华管理学院之行政人员工商管理硕士课程。并于1992年12月加入李宁公司，当时李宁公司还是一个只有十几个人的小公司。
　　张志勇具有严谨务实的态度，进入公司后，一直受到陈义宏的器重和提拔。刚开始张志勇只是一名普通的财务部员工，在工作中他表现出良好的个人素质，加上公司的“推”选，1999年4月起担任北京李宁财务总监，参与公司的年度计划和预算制定。
　　张志勇任财务总监时，李宁公司的储运部、子公司、管理部都划至财务总监进行分管。在这种环境下，张志勇逐渐成长为称职的财务总监，成为综合性的优秀管理人才。在平时的工作中，张志勇不满足于简单地做财务，一直都在主动地锻炼自己、提高自己。除了财务分析报告，他还提交涉及运营的报告。
　　2001年3月，陈义宏辞职后，张志勇正式出任李宁公司的总经理。2004年出任李宁有限公司行政总裁及执行董事，成为李宁集团的第三任接班人。
　　张志勇具有良好的组织能力、逻辑思维能力和沟通能力。如果说是陈义宏带领“李宁”走向了第一个辉煌的话，那么张志勇则让李宁品牌这艘巨轮从迷茫中清醒过来，转变了航向，驶向未来的黄金海岸。

一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（4）
在张志勇就任李宁公司总经理的时候，他用了一个星期总结出三个管理目标。
　　“我们要制定明确的战略。”他希望员工能够很清晰地了解李宁的梦想和公司的发展目标。他认为中国公司缺少对公司能力的积累，只是在抓机会。“今天走一步，明天走一步，所以打不过人家。”只有明确了战略目标，才可能根据它实现能力的持续积累。“第二，一定要把个人能力转变为组织的能力。”为此，要建立相应的制度、流程和容纳每位员工掌握的资源的知识库。“最后，培养接班人，为自己，也为公司的每一个岗位。”
　　随之，张志勇开始了长达三年的系列改革。所采取的一系列措施，都是紧紧围绕着他的三个“施政纲领”展开。如今，这三个目标正逐步实现，李宁公司正沿着张志勇当初设想的方向一步步前进。
　　在所有的问题中，张志勇发现最重要的就是，解决公司发展中的人力资源问题。只要人力资源问题解决了，所有其他的问题，比如公司的管理问题、公司的市场营销问题、战略问题，一切都会迎刃而解。
　　在张志勇上任之初，他和李宁就互相承诺：要消除中国很多企业存在的个人权威过重的问题，把个人的知识变成组织的能力，实现公司持续稳定增长。李宁公司的人员问题似乎解决得相当顺利。这一切离不开张志勇的汗马功劳，也离不开李宁本人的大力支持。
　　针对人力资源管理，张志勇推出了一个整体的规划，紧紧围绕薪金、福利、培训展开。他认为只有这三项互相配合，平衡实施，才能激发每一位员工的潜力。
　　李宁公司提出，薪金和福利要与国际一流的公司拉齐。这是给最好的人才进入公司创造一个必要条件。这个措施随后显露成效，一批来自宝洁、可口可乐、杜邦、耐克等国际公司的职业经理人进入李宁公司。他们带着先进的管理理念和在跨国大型企业里的工作经验，在各自的岗位上发挥着重要的作用。
　　对企业管理的理解，张志勇也有独到之处。
　　在管理方面，他力求法治和德治的平衡，建立规范的管理模式。他毫不留情地批评做错的员工，但事后他会不惜时间和员工进行沟通，指出你究竟错在哪里，让员工心服口服。张志勇说：“法治是公司上规模的保证，但也必须营造出公司内部的温情。也许这样做会很累，但只有这样做，才能使员工保持一个良好的心态。”
　　在渠道管理方面，张志勇进行了渠道变革。近10年来，李宁一直沿袭批发商渠道，由于利润波动，批发商改投其他品牌，李宁的市场迅速萎缩。针对这一弊病，张志勇开始大规模推动李宁专卖店策略。
　　走上专业化的发展道路，是张志勇对“李宁”最大的贡献。
　　张志勇带领着李宁公司全面展开专业化战略，进入专业足球装备领域和专业蓝球装备领域，开发了“铁系列”足球鞋、“Free　Jumper”篮球鞋、“飞甲”篮球鞋、“Top　Gun”系列篮球鞋，而“李宁弓”专业技术的开发，标志着李宁公司专业研发技术进入了国际高端行列。
　　根据数据显示，自2004年张志勇就任以来，李宁公司保持了每年30％左右的增长幅度，这个幅度超过了瑞士信贷对中国体育用品市场整体23％增长幅度的预测。
　　“张志勇是一个很好的经理人，非常严谨认真。”鼎辉国际投资李宁公司的时候，董事长吴尚志和张志勇彼此熟悉，并做出了上述评价。业内有个说法，吴尚志对人的评价是非常苛刻的，但他却毫不保留地把赞美给了张志勇，可见张志勇的能力和他在李宁公司的地位。
　　作为一个公司的总裁，他不喜欢让下属叫他张总，而是让员工直接叫他的名字。
　　在张志勇看来，这样不仅显得亲切，更重要的是培养了一种平等的氛围：“员工有了好的创新思路，有不同意见，才敢、才会直抒胸怀，而这对公司来说是最重要的。”如果别人老是叫张总张总的，那么很容易产生等级观念，产生等级观念进而会产生官僚阶级，这对公司的影响是潜在的。
　　李宁向来是疑人不用，用人不疑，张志勇在李宁公司享有极高的经营自主权，他的大刀阔斧的改革离不开李宁的支持和放权。　。。

一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（5）
张志勇曾经说：“李宁作为一个公司的董事长，却没有签单的权利，李宁的文件还要张志勇签名才可以生效。作为一个公司的董事长，这需要多大的勇气和信任。在中国的企业里，尤其是家族企业里，能把公司的大权交给一个外来人来掌握，李宁真的不愧是李宁。我想李宁品牌有今天，也是理所当然。”
　　如果把李宁公司比作一个足球场，张志勇说他的位置在中场。他说：“我现在位置是中场。作为CEO来说，最主要的职能是公司战略，第二是如何培养接班人，这是CEO非常关键的一个能力之一。最后就是如何真正建立结构导向，建立制度层，如何把一个人的能力变成组织能力。”
　　张志勇认为，自己的能力已经不能再承担更多的战略任务，亟需最佳人选来接任。寻找接班人的行动早在几年前就已经开始，但是具有体育行业经验、有全球性公司管理经验和中国精神，适合公司发展的核心管理者极其难觅。
　　如今，李宁公司制定出三个战略阶段，第一个战略阶段到2008年结束，第二阶段是2009～2013年，2013～2018年为第三阶段。前两个阶段，李宁公司的市场主要在本土，在第三阶段才考虑真正走出去。
　　“三个阶段实施之后，李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司。”张志勇说。如今，李宁公司已经进入全球体育运动公司的第二梯队，按照发展势头，近两年就可达到第二梯队最顶尖的公司。
　　在没有寻找到新的舵手之前，张志勇依旧要驾驶着“李宁”这艘航空母舰，勇往直前，向着第二阶段的目标前进。
　　4。国际化人才加盟
　　有人说，今天的李宁公司，可能是“洋务运动”进行得最彻底的本土公司之一。董事长李宁和执行总裁张志勇都是北大EMBA毕业。首席财务官陈伟成则来自路透集团，是一位马来西亚华人。主管市场的副总裁伍贤勇，是位34岁的非常严谨的云南人，之前在宝洁工作9年。还有很多拥有跨国公司背景的人才，如前班尼路总经理王鹂为李宁营销总监，主管市场的副总裁则来自宝洁公司。
　　李宁公司认为：企业的核心竞争力是人才的竞争力，企业不仅要有优质的产品，更要有一流的人才，这些人才要有国际眼光，要有策划意识及市场推广能力。
　　“李宁”拥有的第一批职业经理人有来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等，他们各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。如今，李宁公司新招纳的员工平均年龄不足30岁，大学本科以上占93％。总经理、总监一级的管理人员都在北大光华管理学院受过EMBA教育。
　　李宁公司的员工来自不同的行业领域，但都勇于进取，敢于面对困难、富有创造性和挑战精神。对李宁精神的崇拜、对体育事业的理解、对个人成就感的追求、对李宁公司现代规范管理的认同，使他们汇集在李宁公司，形成合力，组成了这支颇具战斗力的团队。
　　市场部经理张庆原先在北京市政府搞外事，后加盟到李宁公司来，从做宣传文案到客户管理，然后到广告宣传再到市场推广，无论哪个岗位都让他感觉到获得了一个很大的施展才能的空间。“我特别喜欢公司里那种和谐友善的工作氛围，以及李宁本人那极具亲和力的风度和对员工那兄长般的关怀。”张庆说，持他这种观点的员工比比皆是。
　　在专业性人力资源上，因为体育产业在中国尚未成熟，高素质的职业管理团队一将难求，这在中国体育企业中是很突出的问题。缺乏人才，已经成为体育用品行业一个共同的桎梏，但这个问题对李宁公司并没有造成太大的困扰。
　　李宁公司的氛围、李宁的个人魅力，加上公司对社会所做的贡献，对员工来说，李宁公司是一个能够充分实现个人价值的地方。张庆及他的同事们为自己能够成为“李宁人”而骄傲。
　　这种凝聚力和精诚合作的团队精神，也吸引着越来越多的国内外人才加盟。
　　李宁公司更喜欢那些富有国外市场经验的管理者，这群人能力强、素质高、资源丰富、更具备“中国精神”，其来自各方面的活跃思想，是中国企业天然的创新因子。李宁公司不断招募外籍员工，尤其青睐那些热爱中国的老外。
　　李宁公司不仅重视引入国际化人才，更重视充分发挥国际化人才的能力。面对外籍管理者刚到中国时产生的恐惧感和陌生感，李宁公司为他们配备了专门的顾问。由顾问人员伴随，直到他从一个“陌生人”变成一个“熟人”。
　　张志勇说：“最重要的标准并非中国经验，你可以没有中国经验，但一定要有中国精神。”张志勇相信，联系着语言不同、国籍不同、专业不同的人员的共同之处的是“中国精神”。如果外籍员工仅为商业利益而缺乏精神和感情，那么“一出矛盾就不行了”。
　　李宁公司致力于把国际水平和中国精神融合到一起，并应用到最重要的位置上。对国际化人才的引进和有效管理，使“李宁”在国际化及本土发展的道路上越走越远。
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二、识人，妙招助前行（1）
随着公司的发展壮大，加入企业的员工也越来越多，不同的人具有不同的性格特点，也适合不同的工作岗位。把适合的人用到适合的岗位上，这样才能充分发挥人的才能。面对这个问题，李宁公司选择了科学的人才测评工具，利用360度反馈和PDP测评工具，李宁公司做到了为合适的岗位找到合适的人。
　　人，是企业生存发展的根本。如何正确地识人和用人，是企业管理的一个重要任务。正确地认识和判断一个人的能力和潜力，把合适的人配置到合适的岗位上，是企业管理的基础。
　　晚清名臣曾国藩作为一名文臣，通过科举考试走入仕途，组织了叱咤风云的“湘军”，镇压了当时名震天下的太平天国，挽狂澜于既倒，成为大清的风云人物，这和他观人、识人的能力有很大关系。他在位时期，网罗了一大批青年才俊，如李鸿章、李瀚章、左宗棠、郭嵩焘、彭玉麟、沈葆桢、江忠源等。这些人才，不仅帮助曾国藩成就一代伟业，而且各有建树，名垂史册。曾国藩甚至自己总结多年来的观人方法，写下传世名著《冰鉴》。
　　关于曾国藩的识人之术，有一个有趣的故事。
　　有一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才，恰好曾国藩散步去了，李鸿章示意三人在厅外等候。曾国