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李宁:创造一切可能-第12部分
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对于公司来说，通过电子办公系统，将内部办公信息整合，提供更为准确的数据依据，为公司的管理提供服务；借助系统进行企业文化的深入宣传，进一步增强了企业凝聚力。
2。 ERP；紧盯运作
西汉初年，天下已定，汉高祖刘邦在洛阳南宫举行盛大的宴会，称赞张良说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。”意思是说，张良坐在军帐中运用计谋，就能决定千里之外战斗的胜利，在用兵打仗上我不如张良啊。
在激烈竞争的市场上，如张良那样“运筹帷幄，决胜千里”，进行全盘筹划，管理和调度好自己的“兵马”，是企业竞争获胜的关键。
现代的商场竞争远不是两军对阵那么简单，市场情况瞬息万变，商家此起彼伏，绝招频出，企业拥有着生产、营销、采购、财务等复杂的流程，如何有效地调动企业的资源，快速准确地进行决策，是当代企业普遍面临的问题。
对企业管理者来说，企业所拥有的资源便是其决胜市场，获得维护企业生存发展的利润的“兵马”。提高对企业资源的管理水平，在市场上便略胜一筹了。
1999年，李宁曾对法国《队报》的记者说：“我们不仅要成为中国的‘阿迪’和‘耐克’，有朝一日，我们还要成为世界的‘李宁牌’，我们正准备实现这个目标。但要成为知名的国际品牌，要有很长的过程，还需要在产品设计、开发的国际化方面努力。除了要进一步请来法国、美国、意大利的设计师，在管理上也要国际化。”
实施ERP，是李宁公司在管理上走向国际化的一把利器。
Intel前总裁安迪？葛鲁夫说：“不好的公司被危机解决，好的公司渡过危机，伟大的公司通过公司提高自己。”1998年，在公司发展停滞时期，李宁发现公司内部信息沟通不畅，工作效率低等管理问题突出，便开始积极地寻找如何提高公司的管理，提高公司对抗危机能力的途径。
李宁公司高层把目光转向了企业信息化管理，公司高层领导希望通过ERP的实施，提高企业的管理能力，实现生产、供应、销售与财务的结合，快速应对市场变化，更好地支持企业业务的发展。
之前，李宁公司已有一套自己的信息系统，但这一系统名存实亡：公司自己开发了一套“进销存”系统，财务又另有一套系统，数据传送都通过手工作业。经常是销售部门按照库存的数据来拿货，到库存却发现货没有了。数据录入的时间差和人工操作手段造成的数据不准确，让几个部门都苦恼不已。
当时负责系统维护的信息技术人员一共才三个人，被称为“电脑三人小组”。当公司决定对内部资源进行信息化管理的时候，“电脑三人小组”开创了寻找公司资源管理有效软件技术之路。
“电脑三人小组”从1997年底开始，为公司寻找突破管理障碍的“平台”。一开始他们想得很单纯，这套信息系统的要求也很明确：找一个软件成品，将进销存管理和财务管理结合，以便更好地支持业务。
当时国内有几家软件公司有针对服装行业的“进销存”管理产品，但是经过考察发现，这些功能单一且结构简单的小软件不适合复杂且相对庞大的业务体系，根本不能适应“李宁”的业务要求，更不足以支撑“李宁”的长远发展战略。
服装和鞋业的生产企业在产品结构上有自己的特色，一个款号的产品下面有很多的颜色，每一款产品对应着不同的规格，产品数量随着颜色、规格的不同成倍地增长，单品跟踪管理非常困难。
1998年年中，“电脑三人小组”将目光放到了国外的软件厂商。
国际上服装、鞋业有自己的行业执行标准，这些标准对李宁公司在ERP系统的选择上提出了要求。他们几乎考察了国内外所有的ERP系统，通过对国内外厂商的接触以及反复的比较，他们选定了德国SAP公司专门为服装、鞋业提供解决方案的ERP系统。SAP也是世界著名服装、鞋业企业采用最多的产品，耐克、阿迪达斯都是SAP的客户。
三、更上层楼，钢铁是这样炼成的（3）
管理软件本身就集中了一些先进的管理思想和管理方法，SAP软件不仅仅帮助李宁公司对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，更能为李宁公司提供服装/鞋业“最佳业务实践”的行业解决方案（AFS方案）。
实施ERP系统并不是一件简单的事情，由于ERP是现代管理方法指导下的一种管理系统，对于刚刚发展起来的中国企业来说，推广的过程充满冲突和矛盾，是一个痛苦的蜕变过程。
李宁公司当时的ERP项目的负责人曾比喻说：“ERP是一把利斧，只有身强力壮的人能把它用起来，弱不禁风的书生使用，说不定会伤及自己的手脚。”
实施ERP系统的过程存在很大的风险，包括人的风险、程序正确性的风险以及执行贯彻上的风险。而且，由于人员素质、经营环境、文化冲突等原因，ERP项目在全球范围的实施成功率不足三分之一。
在中国历史上，流传着一个叫巴解的勇士的动人故事：
相传几千年前，人类的祖先在江南的陆地上定居栖息，从事捕捞水产和农垦耕作，一代又一代含辛茹苦地创建出一个鱼米之乡。有一年，虽然丰收在望，可是，江河湖泊里却冒出了许多爬行的“甲壳虫”，农耕先民吓得畏如虎狼，并称这种虫为“夹人虫”。
大禹手下的壮士巴解来到江南治水时，第一个大胆以这种“夹人虫”为食，人们顿时发现这种可怕的“夹人虫”原来是鲜香无比的美食。从此，先民们不再害怕，这种被人畏如猛兽的害虫一下子成了家喻户晓的美食。后来人们为了纪念巴解，把这种“夹人虫”叫做“蟹”。巴解也成为第一个吃螃蟹的人，象征着勇敢地尝试新事物的人。
李宁公司如大禹手下的壮士巴解一样，成为国内同行业第一个吃螃蟹的人。2000年6月，李宁公司正式采用SAP的R/3系统，以及SAP中的AFS服装与鞋业行业解决方案。
在系统实施过程中，原有的人员管理和现在的系统规范管理之间的矛盾是最突出的矛盾。面对这一矛盾，李宁公司采用制度先行的办法，彻底解决了这一难题。
由ERP项目经理主持，公司中高层领导参与并签字。他们制订了几十页的规章制度，其中包括考核制度、奖励制度等11项内容，并且专门召开启动大会来贯彻实行，保障了系统的顺利实施。
在ERP系统实施过程中，常常是一个困难解决了，又有一个困难出现。
把企业的各种资源、各部门关系整合在一起是成功实施ERP的关键。由于李宁公司有产供销各部门，实行OEM（贴牌）生产，把各部门整合在一起存在很大的困难。但其中最主要的困难，是在业务流程的规范化以及人的认识（主要是最高决策层的定位）方面。同时，还存在着中国与西方管理模式的差别。如果解决不好，整个系统都有可能死掉。
面对这个困难，李宁公司通过把握一个标准并尽量向它靠近，顺利渡过难关。
2001年2月，ERP系统顺利实施完成，在李宁公司落地并得到贯彻执行。公司的生产、营销、财务管理系统都开始正常平稳运行，各个模块之间通过企业内部信息系统相互沟通起来。
李宁公司内部的管理发生了可喜的变化。
ERP系统有效解决了以前经营管理中的人为控制、干涉现象。比如，对客户信贷的控制问题，以前都是由经理们人为地去批数量，主观性很强，难免误差，现在全部由系统解决，保证了决策的准确性，也减少了人力，可以让经理们专心去管理市场、开拓市场。
对于财务部门来说，他们欣喜地发现财务回款规范起来了。ERP系统对回款进行信贷控制，货物回款可以进行预测。一个月的30天，财务部门均匀地收到回款，不像以往都拖到月末几天集中回款。这样有助于公司的整体高效运行。
在市场运营上，建立了“期货制度”，就是经销商一年下两次订单，一次预订半年货物。李宁公司根据每次的定单来组织随后半年的产品设计、开发。这样，为了及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险，李宁公司对经销商加强了信用管理，根据销售回款的历史记录制定经销商信用级别，通过SAP系统对经销商进行严格的信用管理。 。。
三、更上层楼，钢铁是这样炼成的（4）
ERP系统的实施，从根本上改变了李宁公司的管理思想。李宁公司吸收先进管理思想，新成立了信息发展部和市场部，实现了公司从经营导向向市场导向的转变，为李宁公司以后面向市场推出一系列大手笔的营销策略打下了早期的基础。
ERP项目组负责人刘源说：“上马SAP项目之初定下的目标，在成功实施之后就已经基本实现。虽然李宁公司的年销售额连年递增20％多，但是负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人减少到了现在的7个人。一个销售内勤可以轻松地管理50个左右的客户。”
李宁公司的业绩显示：2000年至2003年，公司业务增长率连续三年保持递增状态。到2004年，公司的销售额达到了亿元人民币的历史新高。李宁公司ERP系统的成功实施，被美国麻省理工学院收入了MBA教学案例，并作为德国SAP公司在中国用户中的实施典范，加以推广。
但是，对于ERP系统，李宁公司清醒地知道它只是一个工具，它帮助企业把管理落到实处，但不可医治百病。像种树一样，系统的实施是一个培育的过程。ERP项目只有开始，没有结束，不断完善才能更完美。
资料链接：ERP（企业资源计划系统）
ERP（Enterprise，Resource，Planning），企业资源计划系统：是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从对资源进行最有效的组合来取得最好的效益。通过对ERP系统的合理运用，可以改变企业原来的工作流程，运用业务制度规范来管理业务流程，同时对关键业务流程进行集成，从而提高企业利润。
SAP的R/3模块：是一个领先的ERP软件，具备以下功能和主要特点：
（1）功能性：SAP的R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施；其中的模块囊括了全部所需要的业务功能，并把用户与技术性应用软件相连而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。
（2）集成化：SAP的R/3把逻辑上相关联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。
（3）灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法，使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面，来集成用户自己的软件或外来的软件。
（3）开放性：R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将第三方软件产品有效地集成到R/3系统中来。
（4）用户友好：图标与图形符号简化了人机交互时的操作。统一设计的用户界面，确保了工作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不同的工作。
（5）模块化：R/3的模块结构使用户，既可以一个一个地选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的组织结构体系。
（6）可靠：作为用户的商业伙伴，SAP始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国际标准。
（7）低成本高效益：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，而R/3正是这种软件的优秀典范。
（8）国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税务要求。
（9）服务：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与服务，包括组织结构方面与技术方面的咨询，项目计划与实施方面的协助，以及培训课程。
3。 E…POSE；决胜终端
相应于办公自动化系统和ERP系统，E…POSE销售系统无疑是李宁公司安装的另一个“千里眼”和“顺风耳”。
ERP项目在李宁公司的成功实施，提升了李宁公司的内部管理水平和运作效率。但是，对于终端销售情况的数据管理，ERP系统并没有触及到。
李宁公司无法清楚地了解产品的流动过程，无法了解产品的终端价格、产品的销售方式，而这些终端数据和销售状况却十分重要，影响着每一季新产品的推广和促销活动的策划。
没有终端数据，就不能根据各地的不同需求正确分析销售状况，品牌推广和促销活动就像是“无头苍蝇”，看不到实施效果，其中感觉最为明显的就是库存压力。
经销商不断反映，他们压根就不需要这些普通的促销活动。公司决策层的很多具体措施看起来如隔靴搔痒，因此李宁公司意识到，零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。
2002年，李宁公司决定建立一个电子化的快速响应的零售管理系统，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活的调控价格和调配货品。
E…POSE系统由此开始建设。这个快速响应的电子化零售管理系统，是以售点POSE为基础的，所以项目名称被确定为“E…POSE”。这套系统还需要和现有公司ERP系统（SAP，R/3，AFS）对接，乃至最后支持整个供应链管理基础。
公司业务部门和信息部共同组织了项目工作小组，开始和国内外众多系统供应商洽谈合作的可能性，开始调研整理子公司、经销商、各售点的实际业务需求。
这是一项复杂而艰巨的工作。
李宁公司当时已经拥有复杂的销售结构和分销网络，包括直营店、分销店、以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场等，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2000家经销商，分销渠道异常复杂，呈现###结构。这些全都要囊括在这套零售终端系统里。
2003年11月，E…POSE销售系统首先在北京和武汉进行试点。2004年初的3个月内，“李宁”完成了对余下11家分公司和300多家门店的上线。
为了确保对终端数据的准确统计，公司制定了相关机制和运作流程，规范每一个门店的运用。
在这套系统里运行的门店销售终端POSE系统，在规定时间将每天的各项销售指标，通过数据通信传到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，一目了然，真正实现了从下而上的数据关联。
通过E…POSE的界面，能够清晰地看到各家门店的销售数据，看到服装品种的销售排行。根据这些数据，销售部门可以作出各类分析，迅速做出调整，及时反馈到品牌决策层。
E…POSE系统的实施，有力地支持了李宁公司零售业务的发展。
四、组合出击，细节决定成败（1）
物流，涉及企业原材料采购、产品销售等关键环节，影响着企业成本的高低、市场占有率的大�
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