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俞敏洪如是说-第19部分
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可以说，一些学员来到新东方并不是来学习已经在之前教育中获得的重复的东西，他们来，就是要掌握一种不同于以往的学习的经验，或者说是来感受一种别样的学习氛围。有的学员甚至只是为了来看看那些传说中的明星老师的风采，聆听他们的讲话，从中捕捉也许能改变自己人生的一些思想的火花。这就是新东方存在的意义，听起来并不神秘，也不伟大，但是这就是它的魅力所在。
听过新东方课的人都知道，新东方的教师从来都是一群不缺乏激情的人，而且他们也从不在学员面前掩饰自己的情感、个性，所以他们在讲课时，常常能把一个班的学员搞得“疯疯癫癫”——学员时而泪流满面，时而情绪激昂。经历过这些场面的学员都确实感受到了与以往不同的一种学习氛围，一种人生精神。俞敏洪要求新东方的老师们时刻牢记新东方的校训。他自己就经常在学校工作会议上，和员工们一起探讨新东方精神内涵。他自己写过许多相关的文章，后来结集出版，如《生命如一泓清水》、《永不言败》等。在这些文章中，俞敏洪娓娓道来，谈人生、谈事业、谈工作，切近现实，语言亲切，犹如一个邻家大哥和大家在探讨人生的各种感悟，而这些感悟在无形中融入到了新东方员工的思想中，成为了他们上课、工作时的思想方向。
俞敏洪不仅通过这种谈心方式强调大家对新东方精神的认同，他还制定了一些规定，通过制度来加强这种思想认同。比如，每年至少召开三次培训大会，每次大会长达两天。所有的老师都要上台讲新东方的理念。平时，新东方还会给老师发有关奋斗、劳动、理想的书，如英国著名品德学家写的《品德的力量》等，老师们必须要写读后感，读后感写得不好要扣工资，不写读后感要扣更多的工资。
这些做法在外人看来，似乎有些过于偏执，却有效地确保了新东方老师都拥有同样的精神认同，将因个人因素可能带来的风险降到了最低。事实上，后来新东方部分管理层人物的出走，并没有对新东方产生太大的影响，这也与俞敏洪的这些努力有关。
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打造第四代团队（1）
2005年11月16日，新东方正式入驻其位于北京中关村核心区的现代化新东方办公大厦。这幢全玻璃幕墙、外形酷似一只正扬帆航行的巨船船首的新东方大厦，是新东方诞生以来所拥有的第一个真正的“家”。
这一天，也是新东方成立12周年庆典。此时的新东方再不是那个诞生在中关村二小一间四面透风的教室里，只有十几个学员和俞敏洪一个教师的培训机构，而是拥有二十多所分校和多家子公司的新东方教育科技集团，培训过的学员总量达300多万人次，是中国教育史上的一个奇迹。
同年12月，新东方开始第二个大动作，召开大型的人才招聘会，向应届大学毕业生及社会各界提供1700多个用人职位。除了对各类英语教师的需求，也涉及各类市场、行政等职能管理领域。而新东方开出的年薪也着实不菲，从50万到100万元不等。
如此大规模对外招聘高管，在新东方的历史上还是第一次。它体现了俞敏洪要向“兄弟连”注入新鲜血液、期待历史上第四次飞跃的决心。
新东方的每次飞跃都离不开人才的进入。
新东方已经经历了四次飞跃性的发展，而每一次飞跃都是由于一批出色人才进入之后才得以实现的。
在新东方的第一个发展阶段，它是一个夫妻店的形式。在此阶段，除了俞敏洪和他的妻子，新东方后来也请了其他一些老师，但主要都是代课老师，人员流动性大，尚未形成规模化的人才队伍。
从1996年至2000年，新东方进入了它的第二个发展阶段——合伙制阶段，一帮哥们儿在一起推动了新东方的发展，实现了它的第一次飞跃。而在此阶段，新东方接纳了它的第一代人才团队的加盟。以徐小平、王强、包凡一、钱永强等人为代表的“海龟”，为新东方带来了先进的教学内容和丰富的知识面，新东方的品牌内涵得到了很大的提升。
从2000年到2004年，新东方进入它的第三个发展阶段——产业整合阶段。在这一阶段，新东方成立了集团公司，并组建了它的第二代人才团队，如在国际级媒体巨头BBC旗下工作的周成刚，曾任中国矿业大学外语系教师、匈牙利FULAND国际贸易有限公司董事长、总经理的李国富等人陆续加盟新东方。新东方的天才老师队伍得到了进一步壮大，最终在英语培训行业中独树一帜，牢牢占据着霸主的地位。
从2005年开始，新东方进入它的第四个发展阶段，经过了股份改制的阵痛，新东方从原来一个松散的集体正式转型为一个集团公司，往后的5年必定是“新东方”有大作为的5年。原因是内部矛盾全部解决了，这样俞敏洪可以将精力从如何解决内部矛盾，如何保证“新东方”不分裂上放回到如何加速新东方的发展上。他作出了一个决定，就是为新东方建立一个稳定的“家”，摆脱从前那种四处租借教室、将租金贡献给别人的那样居无定所的日子，虽然新东方当时资金并不充足，而且其间还出现了一些不愉快的事情，但是新东方还是如期入驻新总部。由此，俞敏洪开始实施他的又一个计划，就是大量招聘人才，为的是新东方发展飞速的几块业务，如除了英语培训之外的文化传播、远程教育、出国咨询、出版以及全日制寄宿学校等补充新鲜血液。如此，一批专业化、职业化管理人才，分布在目前新东方教育科技集团的财务、审计、公关等部门。这就是新东方的第三代人才团队。
对于转型后的新东方来说，专业化的国际人才，特别是在财务、市场、人力资源等领域的管理人才的缺乏，成为它进一步发展的瓶颈。2004年新东方股份改制接近尾声，俞敏洪意识到，新东方即将开始的国际化发展需要规范化的企业架构。要做到这点光靠新东方的一帮“教书匠”是远远不够的，必须引进更多的新鲜血液。这也是为什么在2005年新东方特意选在全球MBA人才找工作的高峰期进行招聘，以求获得新的“千里马”，打造新东方的第四代人才团队。
对于团队中即将到来的新伙伴，俞敏洪提出的要求是：
首先要了解新东方，如果专业知识很强，但对新东方知之甚少，这样的应聘者新东方是绝对不予考虑的。其次对其专业领域的建设，我希望他们能够高出我一头，能够为集团提出长期的发展规划，不急功近利，而是重视集团的长期发展。
俞敏洪的用人之道是“先造有德的人，再造有才的人”。他说：
作为教育机构，如果品德有问题，再有才也不会用，心胸开阔，思想开放，具有融合力和极强的协调能力是此次招聘的基本要求。
这次招聘新东方招进了一些洋老师，更有一些专业人才，如谢东萤就是这个时候进入新东方担任集团CFO（首席财政官）的。谢东萤拥有斯坦福大学工程专业理学学士学位、哈佛商学院工商管理硕士学位以及加州大学伯克利分校法学博士学位。加盟新东方之前，谢东萤先后担任过摩根大通副总裁、瑞银亚太投资有限公司董事和亚太区TMT主管、美国ARIO数据网络公司CFO等职务，他还曾在White & Case LLP律师事务所担任企业和安全律师，是加州律师公会的一员。阅历丰富、能力超群、知识结构趋于完善，这些是谢东萤被俞敏洪看中的关键条件。
谢东萤在2004年年底新东方引进老虎基金以及2006年在纽交所上市这些大动作中发挥了非常关键的作用。他是新东方第四代团队的一个典型代表。
俞敏洪谈及组建“第四代人才团队”时，曾举了谢东萤的例子说：
人是有自己位置的，哪个人在哪个位置要有个判断。其中一点就是要满足人的需求，给他多少钱才能留住他，我始终认为一个能干的用对的人创造的价值是一个不能干的人的5到10倍，所以，如果这个人用对了，就至少给他1倍以上的工资。我的CFO（谢东萤）进来的时候，我答应给他股权，干了不到4个月，我就知道这个人我至少要留他3到5年。我向董事会申请，给他加了一倍的股权，董事会认为太高了，我说不高，只要他在，新东方一定会顺利上市，上市以后，股票也一定不会有大波动。结果后来这两个说法全部实现了。
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告别个人英雄主义时代（1）
和任何一家企业一样，新东方同样经历过由于管理高层出走而引起的震荡。
2002年，新东方IT培训创始人周怀军离开新东方后创办了北京新科海学校；2003年，新东方学校主管国际合作的副校长、著名TSE（英语口语测试）教学专家杜子华离开新东方，出任华诚研修学院院长；随后，原新东方总裁、北京新东方学校校长胡敏也离开了新东方，他创办了新航道学校并复制新东方的教学模式直接与新东方竞争；2004年11月，原新东方董事、北京新东方学校执行副校长江博正式签约加盟北京巨人学校，担任巨人教育集团首席执行官兼北京巨人学校校长……
这些人事动荡在短时间内确实给新东方的日常教学造成了一定的影响。
以胡敏为例，胡敏1995年来到新东方，曾为新东方开创了利润较大的四级、六级、考研、雅思４项培训项目。新东方出版的70％图书，也都是由胡敏策划完成。由他开创的四六英语培训理念和教学模式在全国得到广泛应用。胡敏也因为在雅思、考研英语等培训项目上的成功推广和卓越贡献，赢得了“中国雅思第一人”、“中国考研英语领军人物”等美誉。2002年胡敏被推向了新东方的最高决策层，成为新东方集团总裁、北京新东方学校校长。2003年受“非典”影响，新东方学校业绩大幅下滑。10月，胡敏辞去总裁和校长职务，并接受集团副董事长的职务，主管集团文化、出版等业务。然而在2004年4月，胡敏正式提出辞去一切职务，离开新东方。
胡敏的出走，在新东方引起了不小的震荡。不仅如此，胡敏另立门户，创办了运作模式与新东方如出一辙的“新航道”学校。其招收的学员对象和新东方完全一致。更有甚者，“新航道”的50多位教师绝大部分来自新东方，如曾在新东方教授GRE、中学英语阅读等课程的英国牛津大学教育硕士徐卡嘉，曾任新东方学校雅思培训项目主任的张皓，原新东方雅思阅读首席主讲刘洪波等。这对于新东方来说，不能不说是一种冲击。
胡敏为何要离开新东方呢？尤其是在他从一个普通老师上升到了如此高的管理地位的时候。关于这点，社会上有多种传闻。
“我需要走出新东方情结。”胡敏接受记者采访时用一句话概括了他作出这一决定的全部思量。他说：“一个人在民营企业中干，你对自己的定位很重要，一定要看清自己的位置，我曾经当着众人面说过‘新东方》俞敏洪’！民营企业需要游戏规则。”
胡敏所说的这个“游戏规则”，其实就是一个企业的职业化。但是，在2004年前后，新东方刚刚经历了一场股份改制的大震荡，所有规则有待重新书写。而最关键的一个问题是，在当时，民办学校的产权问题在政策上仍然带着模糊色彩，新东方名义上成立了公司，但是最终它将走向何方，连俞敏洪本人心里都没有底。他的当务之急就是如何将新东方的局面打开，不仅打开而且要规划出一个更大的前景，这也就意味着他无暇顾及新东方转型后遗留下来的一些草莽之气。胡敏作为“学院派”的创始人和代表者，他不能容忍新东方的这种草莽气，甚至他对于当时新东方“身上”尚未摆脱的“恶俗”深恶痛绝，他后来创办的“新航道”脱胎于新东方，但是在某些方面又区别于新东方，就缘于他的这种深恶痛绝。
今天，我们再回头梳理新东方的这段历史，或许还可以提出一个较为公允的说法，那就是胡敏在新东方待了10年，新东方所能给他的发展空间已然有限，而胡敏其实是一个有更大抱负的人，新东方的运作模式他太熟悉了，而始于2000年的那一场改制，他本人在其中收益颇大，俞敏洪以一部分股权相赠，使得胡敏拥有新东方8％的股份，成为新东方第三大股东。因此，他的出走并创办“新航道”之时，靠卖掉他的股票，“新航道”的启动资金就不用愁了，也无须经历新东方创立之初的种种坎坷。
那么，俞敏洪又是如何看待胡敏的这一出走的呢？
一些教师的离开，是正常的人才流动，也是任何一个企业发展过程中正常的事情。人才更替是为了解决企业内部的矛盾。 txt小说上传分享
告别个人英雄主义时代（2）
新东方的人才流动率一直保持在20％，略高于业界平均水平，其中有10％是新东方主动淘汰掉的，这个流动率保持在俞敏洪认为可控的范围内。
谁都不走是不是说明企业让人有归属感？不一定。很可能是人力资源管理出了问题。我敢这么说：凡是真正必不可少，倘若离开对新东方有重大影响的人物，我肯定不会让他走。
对于任何企业来说，如何留住所需人才都是难题，因为中国社会还处在急速发展和变革期，有大量的投机存在。对一个机构来说，经常要在一定的范围之内，做出内部平衡。比如说，新东方的一个员工工资8000元，外面有机构给他15000元，你不能就此而给员工提工资。因为这样，会出现人力资源成本上扬的局面。所以，如果这个人走了，机构不到瘫痪的程度，我宁可让他流失掉，也不能让他打破现有薪酬体系的平衡。
胡敏离开新东方之前俞敏洪和他谈过，从个人感情上来说，他不希望胡敏离开。在2001年那场改制地震中，胡敏是他最得力的支持者。但是，从大局上来看，他也清楚地看到新东方确实已经不能为胡敏提供更大的发展空间。更何况，当时改制还没完全结束，新东方里人事关系非常敏感，利益问题仍然困扰着这一帮曾大碗喝酒、大块吃肉的合伙人兼昔日好友。胡敏的问题并不仅仅是因为2003年非典导致的学校收益下降，而是更深层的利益纠葛。比如，当时胡敏负责出版业务，为了均衡内部利益，新东方有一条规定，就是负责人自己不能出版自己的书。但是这一点平息了众人的纷争，却也让胡敏“很受伤”，外界流传的“胡敏没有话语权”的说法就是从这里来的。
对于俞敏洪来说，他不得不放手让胡敏离开。而胡敏也坦诚相告，自己要出去做一些事情，而且已经有了资助的人。这个时候，还没有“竞业限制”协定的出现，俞敏洪对于胡敏仍有一股惺惺相惜，即便后来“新航道”与“新东方”在生源上有竞争，俞胡两人私交仍然在，新东方上市时，胡敏还向俞�
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