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比尔·盖茨全传-第28部分
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公司发展的两条主线。事实上，微软既为两类不同的机构制定了共同的目标，建立了沟通渠道，也严格划清了二者的界限，为不同类型的机构制定了不同的考评制度。
同时，微软也允许并鼓励人才在两类机构间转移和流动。例如，亚洲研究院的负责人张亚勤就被先后从微软亚洲研究院调入了不同的产品开发部门，这是研究人才向开发或管理人才转移的例子，相应的，微软公司内还有许多从产品开发部门进入研究院从事研发工作的例子。现在，微软研究院每年都会向产品部门输出大量科研成果，这些成果大多都被应用到了微软公司各类成功的软件产品上。
有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。
为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。
这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。
对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。
而知识地图的最直接的作用就是让员工的智慧能够得到更大限度的发挥，能够让研究成果更快地转化为生存力。这从某种意义上讲，等于为企业开辟了一片新的市场。
微软在创办之初就开始了寻找市场的工作。在20世纪80年代，微软就开始在日本、欧洲等地开展业务，虽然当时当地的市场相对较小，但是由于微软的主动出击，在当地先入为主，因此发展也相当迅速。
市场不是等来的而是找来的（2）
微软在欧洲开拓市场时，欧洲的公司有一个巨大的缺陷：语言障碍。即使当地存在一个微软的竞争对手，它们也不可能盈利，因为它们的市场太小了。假如它们要想变得更大更规范一点，就必须进行投资做本地化，去建立后勤部门，就得在每一个国家设立当地的基础组织。
加之欧洲没有风险投资机构。当地企业如果想发展惟一的途径就是向银行贷款，而这个途径又是被证明了困难重重的。所以欧洲本土的其他公司根本就无法竞争，即使它们的公司很优秀。于是美国的公司就进来了，占领了欧洲通用软件的市场。
作为美国公司的先行者，微软是第一个觉察到产品本地化需求的，而且也确实做到了产品的本地化。那时比起莲花等公司来说，这可是一个巨大的优势。即使是产品的市场营销失败了，这些产品依然可以卖掉。这也就是为什么现在美国的软件称霸全球的原因。
要成为市场“第一人”（1）
盖茨说，微软最重要的业务就是开发软件。但这家巨人公司早不满足于固守操作系统及办公软件领域。由于担心这两个领域的毛利率及成长性下降，对于手握重金且富于进取心的微软而言，进军更多的业务领域是必然的选择。
看看微软的新产品，如Xbox、．NET、MSN、企业应用软件、手机及无线技术、电视等，它的触角已伸得太远。微软目前的产品开发策略已经延伸为提供所有的通用软件，占领一切家电及IT产品终端的操作系统，让任何软件开发均在微软的平台上进行。
而这一切又都建立在微软已经垄断了人类社会计算机的操作系统之上的。
微软从创立之初，盖茨就试图将其树立为一个产业的标杆，盖茨争强好胜的天性不断把微软推到历史潮流的最前端。最后，微软也凭借着它的操作系统及办公软件在行业里树立起了绝对的垄断地位。
凭借固有领域的既成的垄断地位来推广自己的新产品，同时也通过新产品的广泛应用来加强原有操作系统及办公软件的垄断地位。微软的产品推广可谓一石二鸟，一箭双雕。
鲍勃·麦特可夫在评论盖茨时说：这个世界将是他的，只要还有任何东西不在他控制之下，他将不遗余力地去获取。作为一家生产软件产品的公司，微软的首要目的就是赢得用户和消费者的喜爱和信赖，进而长期雄踞市场，行销世界。
这正是盖茨想要的，为了达到这个目的，他想尽了各种办法。
虽然微软的员工并没有人人张贴一张公司的使命卡，但每个人都了解公司对他们的期待：“在每个他们进军的市场，赢得100％的市场占有”。不管做任何决策，进行任何会议、开发任何商品，每个员工都追求同样的目标：完全的占有市场。
在微软，追求征服市场的意念超过追求利润，这也是微软处处都拿第一的策略，他们要做，就要做最好，做到100％，连90％都不能被接受。
因此，在微软最常听到的问题是：“你如何做能够增加市场占有率？” 接下来就是：“如何做可以做得更好？”因此，员工不断的在思考如何改进，想办法扩张市场。
哈佛大学商学院教授戴维表示，微软正在步其他大公司的后尘——在保持核心业务的同时，对新领域进行投资。这一举措的重要性超过了微软的增长速度。在约20年时间里，微软一直是高科技产业规则的制订者，微软走到哪里，他的合作伙伴、竞争对手及美国的企业就会跟到那里。
微软能创造出今日的软件帝国，与盖茨一直在最前线参与设计有很大关系，一般企业经营者在事业规模逐渐变大以后，往往会与产业脱节，但盖茨却常常扮演着宣示产业愿景的角色。
在其著作《未来之路》就曾预言未来的科技世界，人类生活将建构在宽广的信息高速公路上，《数位神经系统》也指出，知识工作者将取代员工。这些当时新颖的见解，除了说明他的天才之外，更代表着他的努力。
盖茨表示，拿年营业额320亿美元的微软和规模小得多的公司相比是天真的。他说，如果说增长率是惟一的衡量尺度，我们的确做得不够好。微软的中心任务是创新，我们开发的新产品比其他任何公司都多。
的确，微软在30年的努力中，由一个小小的软件作坊成长为世界顶极的软件生产商，争做市场第一名的信念起了很大的作用，也对其日后的发展产生了巨大的影响。目前，微软占有近90％的桌面操作系统市场，近90％的商业应用软件市场，以及将近85％的WEB浏览器市场。
如今，微软已经涉及各个领域，正在大力向企业级市场开拓。当他插足新的领域时，追求的仍然是“第一名”。
微软刚刚进入智能手机领域的时候，谁也没想到它的发展速度会这么快。但短短的时间内，微软在移动通讯领域也已经不再是“小字辈”。近一年多来，微软在高端智能手机操作领域突飞猛进，微软 “移动的WINDOWS” 的口号也逐渐为手机生产商所认可。越来越多的硬件厂商开始向它投怀送抱，以至于微软参加相关的展会可以一次性拿出29款新机型。这其中既有一些坚定的国内厂商跟随，也不乏欧、美、日大厂商的青睐。
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要成为市场“第一人”（2）
在网络上，IE浏览器已经彻底将其他的浏览器赶出WINDOWS平台， MSN网站集门户、搜索引擎、即时通讯于一体，影响力也日渐升温，在自主开发的新一代搜索出来后，有望成为第一大网商。
2004年8月，微软推出它自有的在线音乐服务，正式进军音乐下载市场，与该领域的龙头苹果电脑展开硬碰硬的对话。业界分析人士同时指出，微软此番进军音乐下载市场将彻底打破苹果电脑王者至尊的垄断地位，微软能销售出多少Windows操作系统，或许它就能够销售出多少下载的歌曲。
从微软的这些举动不难看出，它正以操作系统为基础，向个人和企业应用软件领域全面扩张。而在9月，中国刚刚有6家电脑厂商同意安装Ｌｉｎｕｘ的操作系统，但多数还没付诸实际行动。一家Ｌｉｎｕｘ厂商向记者承认，过去几年，大部分装载Ｌｉｎｕｘ桌面系统的电脑都被偷偷换成微软的Ｗｉｎｄｏｗｓ，卸载率高达90％以上。
微软系统已经一统江湖，这已经是不争的事实，向着更多软件领域及移动通讯领域扩张的步伐已经开始。国内的软件企业不能只会呼喊狼来了，而是要拿起武器迎接残酷的战斗，最有力的武器当然还是拿出世界水平的优秀软件，与狼共舞。
市场决策的六种要素（1）
微软目前的一个危机是微软文化也不断受到挑战。微软企业文化的核心是竞争，是永远争第一，盖茨在一切领域都要争第一，要超过一切竞争对手。但有不少人不同意这样的企业文化，认为一个公司不可能永远是第一，要学会与其他公司协调与配合，或者说，不能把别人的饭碗抢光。在这种情况下如何正确地进行决策就显得至关重要了。
决策其实是无处不在的。《哈佛决策》一书的作者柏桦先生根据美国哈佛大学综合决策研究所所长、决策专家兼美国决策顾问协会主席、决策大师道森以及其它哈佛商学院教授们的实践经验提出了“人生就是—连串决策的组合”的新观点。事实上哈佛商学院近年来在教学上不仅把决策放在头等重要位置上予以考虑，而且还大胆提出了“决策决定一切！”的口号，学生和教授们无不循此前行。
而作为企业经营的决策则更是关乎企业的命运，社会的稳定。微软从小到大成长的过程就是一连串正确决策累积的过程。只有寻觅到了争取决策的奥秘，企业经营才能步入正规。
与其他任何企业一样，微软在生产经营过程中，对决策起主导地位的因素主要有6个，他们分别是智能、管理、技术、劳力、资金、资产。而作为决策者，必须合理处理好这六者之间的关系，才能体现决策的意义。
在决策中，首先要考虑“人”的因素。因为人是以上几个要素里最具主观能动性的。在微软，以人为本的企业文化也奠定了所有决策从员工长远利益出发的基础。因为在决策的过程中能够充分考虑员工的能力、意愿以及利益，所有微软在执行决策的过程中向来是一呼百应，所向披靡。
其次是要考虑“钱”的问题。企业的产品开发要钱、收购并购要钱、员工激励要钱、产品推广也要钱，俗话说，“巧妇难为无米之炊”，虽然对于微软来说，钱并不是问题，但是这些资金也不能无节制、不见成效地花销，所有的资金都应该用在刀刃上。
第三是要考虑“物”的因素。在决策的过程中，来自方方面面的因素对决策的正确与否起着关键的作用。在衡量和判断一件事情的得失时，物的因素是考虑最多的。
第四也是最重要的就是要综合考虑智能、管理和技术等方面的因素，在新经济时代到来之际，这一点显得特别重要。就一个企业而言，决策者必须懂得这个企业生产、经营的全过程，包括市场调查、技术开发、生产加工、广告策划、销售组织等各个环节。在这个过程中，最重要的是投资项目或产品的选择与确定。决策正确，可能为一个企业带来几百万、几千万，甚至上亿的利润；而决策失误，则可能给一个企业带来毁灭性的打击。
综合考虑这六个要素只是完成了决策的一部分。在一次完整的决策中，界定了明确而恰当的决策问题，只是走出了第一步。其他如决策目标（体系）、决策情报与信息、决策者素质、决策环境、决策时机、决策程序、决策方法等基本要素是否齐备，是影响有效决策的重要前提。
正如二战时候的一次决策那样，对六要素考虑的重点倾向不同，结论也不同。
当时，美国作为盟军的大后方，需用大量船舶通过大西洋运输军火到欧洲去，但德军的飞机频频出动进行轰炸，致使美国的军火船队损失惨重。于是有人就提议在运输船舶上装高炮。
但由于当时的高炮命中率较低，很难打下飞机，而且装上高炮后还会减少军火的运载量，因此决策者迟迟下不了决心到底装还是不装。
后来专家对这个问题进行决策分析时，发现问题就出在决策者未能把需要决策的真正目的搞清楚上。这个问题最初主要是为了防止德国飞机的轰炸对运输船舶的破坏，并不是为了击落敌机而提出来的。
从这个最初的“问题”出发来看，在运输船舶上装置高炮明显具有重大价值。因为装上高炮后，德军飞机为了防止中弹会飞的较高，因此也造成了敌机不能有效打击军火船的效果。于是决策也就很快做出来了—决定给每条运输军火穿过大西洋的船都装上高炮。这项措施使当时船舶的损失率降低了一半以上。
这个故事中，由于对决策问题的界定的不同，造成了决策迟迟不能出台。两个问题的不同之处在于是“运输军火过大西洋的船舶，为了减少损失，应不应该装上高炮？”还是 “运输军火过大西洋的船舶，应不应该装上命中率不高而且还会减少运载量的高炮？”这个故事对于我们的决策是非常有现实意义的。
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市场决策的六种要素（2）
在微软的经营决策过程中，决策者们也是通盘考虑的，只有当这6者结合为一个有机的功能组织，并且都发挥正向增量的作用，才有可能创造效益。因为盖茨明白仅靠资金和人员是不可能创造财富的，所以他在决策的时候会综合各种因素，最终制定出符合企业长久发展战略的决策。
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创新就是突破常规（1）
创新一直是盖茨和微软的主旋律。在IT业界，盖茨可谓是一个很有争议的人物。很多人都指责微软的垄断行为破坏了市场上的公平竞争，甚至有人认为微软今年的成就更多是建立在它人的研究成果之上。然而不论如何，只有盖茨才配得上过去75年最伟大创新者这一称号，因为除他以外没有任何一个人能在PC发展历史上留下如此深刻的印记。
正如通用汽车公司总裁杰克·韦尔奇所说的，在目前这个竞争激烈的新经济时代，一个企业家最差劲的表现就是缺乏创新、不思进取。没有知识和技术创新，对一个企业是非常危险的致命信号，西方企业界流行一句话：“不创新，即死亡。”
创新意识完全是一个新兴的事物。盖茨表示：“我们正在完成一些有史以来最杰出的工作。在过去几年里，我们的很多工作都并不引人注目。媒体上连篇累牍都是有关诉讼案的消息。然后又是网络公司在唱独角戏。我们并没有刻意要这么做，但的确有一股产品浪潮即将来临，它将显示，我们正站在一个新时代的前沿，这个时代与互联网时代全然不同。”
技术在不断进步的计算机行业正面临各种接踵而来的新的挑战，而盖茨的工作是要确保他�
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