友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
组织能力的"杨三角"-第5部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
员工治理
除了要吸引合适的人才，提升他们的能力，并激励他们创新，迈瑞还为员工提供了以下管理体系流程上的支持。
授权信任和项目管理。领导层制定清晰方向和对团队的信任是迈瑞成功的关键之一。一方面，公司的管理人员耐心辅导下属，为他们提供资源，让他们在工作中历练，并允许失败，以鼓励他们创新。另一方面，公司每年投入当年营业额的10％进行产品研发，为了确保研发的投资回报，迈瑞建立了一套达到了国际水准的项目管理体系。产品的每一环节都是按照国际标准进行设计，并要对产品的安全、环境等指标进行测试，以确保产品的安全可靠性。另外，公司还设有专家委员会对产品研发过程进行管控。自成立至今，迈瑞已在四大产品领域推出了60多个新产品，拥有自主知识产权760多项，其中200个是核心技术专利，每年推出7～9个新产品，创造了多个中国“第一”。
质量管理体系。医疗设备行业有很多认证体系，例如，欧洲的CE、美国的FDA、中国的CMD等。获得这些认证不仅意味着公司的产品品质有保证，同时也是迈瑞产品进入国外市场的通行证。要通过这些认证，迈瑞注重从研发到制造每个环节中的品质保证。除了有国际一流的研发管理体系，在制造方面，迈瑞也通过ERP系统、TQM和5S等管理工具确保产品品质。这些管理体系确保了迈瑞创新的过程和结果都与国际标准接轨。
公司治理和决策流程。迈瑞注重公司的治理方式以实现长期发展的目标。公司在引入战略投资者时，考虑的不仅是资金需求，也看中他们能带来的管理财富，希望借此改善公司治理水平。2006年迈瑞在纽约证券交易所上市，这进一步改善了公司治理，使迈瑞能以国际游戏规则管理公司，降低了公司犯致命错误的概率。公司董事长徐航比较开放授权，他强调的是团队决策。即使下属和他有不同想法，他也愿意让他们去尝试，创造环境让他们摸索，允许失败。
从以上的3个案例可以看出，这3个不同行业的企业，面临的经营环境不同，行业制胜的关键因素不同，因此公司所选择的战略和组织能力也各不相同，所采取的打造员工能力、塑造思维模式和建立员工治理的方式与工具也自然不一样。但它们有一个共同属性，就是：每个企业都能紧紧围绕各自战略厘清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设，最终3个公司也在各自的竞争领域中取得了成功。如果张冠李戴，把波特曼·丽嘉酒店的做法直接拷贝到格兰仕，格兰仕永远也无法实现低成本。由此可见，公司必须要从所在行业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求来设计相应的管理工具，建立和强化组织能力3个支柱。
txt小说上传分享
“组织能力”不仅是人力资源部的事
组织能力听上去好像完全是人力资源部的事情，实际上很多企业也是这么做的。然而，把责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。这“三群人”包括。
CEO/总裁。作为公司的最高领导人，他的决策决定了公司的资源配置方向和工作重点，他的言行对下属有着表率作用。因此，要打造组织能力，首先就需要总裁的承诺和投入。他的作用主要体现在三个方面：首先他必须重视人才和组织能力的建设；其次，他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视。最后，在遇到困难和艰难的决定时，他的坚持或放弃将决定组织能力的打造是否会化为泡影。例如，在当前经济危机的情况下，不少企业就考虑削减在人才培养上的投入，从短期看，这确实可以减少成本，但从长期看，却不利于公司整体员工能力的提升，妨碍企业在经济复苏时抓住商机，不利于长期组织能力的打造和企业竞争力的提升。
人力资源团队。人力资源部门直接和间接掌握着人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递的工具，是帮助总裁打造组织能力的强有力的帮手。然而，一些人力资源主管不论走到哪家公司，都按同样的方式办事，这种做法不利于公司打造组织能力。因为每家公司的战略和文化不同，需要打造的组织能力也有差异。所以，人力资源部门必须要从该公司的战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的组织能力是什么样的；在此基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱（员工能力、员工思维和员工治理），最后再设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。
直线主管。即使CEO重视组织和人才发展，人力资源部门也设计和开发了围绕组织能力建设的工具，但假如直线主管不愿意投入时间和精力把工具落实、不愿意致力于人才和团队的发展，公司也难以实现期望的组织能力。事实上，国内有不少公司有个误解，认为人事的问题是人力资源部门的问题，员工的培训、绩效、保留等问题，都是人力资源部门应该处理的工作。事实上，研究证明，直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人。因此，直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任。
*** 附录2A 组织能力的规划模板
概念 问题 看法
影响公司成败的战略趋势有哪些？
技术发展
客户和市场变化
经营环境 竞争对手
法令改变
供应商
其他
在这些战略趋势下如何取胜？
公司想在何处竞争？
产品
地区市场
目标客户群
我们如何超越竞争对手？
成本领先
技术领先
客户导向
服务
速度
质量
便利性
其他
我们需要何种组织能力？
组织能力 确定两三个关键的组织能力
如何衡量这些能力的成功与否
人力资源/管理体系如何设计？
人员配置（招聘、调动、晋升、淘汰）
发展
人力资源体系 评估
奖励
组织设计
信息传递
公司可以就组织能力建设进行两三天的研讨会，参与的人员包括总裁、人力资源主管和直线主管，他们就公司要打造的组织能力和具体的行动方案展开脑力震荡，达成共识。战略人力资源规划的重点是要优先考虑两三种主要组织能力和几项人力资源举措。
书 包 网 txt小说上传分享
附录2B 常用组织能力字典
这里列举了一些公司常用的组织能力供读者参考。
灵活弹性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
速度：能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品；交货或客户服务等）。
自主综效：能平衡组织的自主性与综效性。
全球运营管理：企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力。
客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点。
技术领先：成为本行业的技术领先者。
低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品。
渠道开拓管理：能有效开拓/管理经销渠道 。
服务：能提供更优质的服务。
质量：能制造更高品质的产品。
学习力：能比对手学得更快。
生产力：能每年不断提升生产力。
联盟：能与各种组织结成联盟。
并购：能有效并购其他公司。
外包：能有效将非核心业务外包。
附录2C 组织能力诊断工具
根据企业自身的实际情况，外部顾问可以帮助企业设计评估战略、组织能力和三大支柱的相关问卷，并让不同层级和部门的主管以及员工填写问卷，以了解公司在这些方面的现状和存在问题。以下是简单的例子。
满意度 1 2 3 4 5 6
概念
战略
1。 我清楚地知道公司的战略方向
2。 ……
3。 ……
4。 ……
5。 ……
组织能力
6。 和主要竞争对手相比； 我们公司
的产品具有更高的竞争力
7。 ……
8。 ……
9。 ……
10。 ……
员工能力
11。 公司清楚了解执行新战略所需
的人才
12。 ……
13。 ……
14。 ……
15。 ……
员工思维模式
16。 公司清楚了解执行新战略所需
的核心价值观和行为准则
17。 ……
18。 ……
19。 ……
20。 ……
员工治理方式
21。 公司清楚了解执行新战略所需
的组织架构
22。 ……
23。 ……
24。 ……
25。 ……
txt小说上传分享
找对人：制胜团队的必要条件
美国NBA赛事是篮球迷们绝不会错过的比赛，各支球队都有自己的明星球员，但是如果一支球队清一色都由最佳球星组成梦幻队的话，这支球队是否一定能赢得冠军？ 答案是未必。球队的实力不仅来自于球员高超的个人能力，很大程度上还要依靠大家能力的互补和默契配合，例如，有的善于投篮得分，有的善于抢篮板，有的善于防守。球队的胜利靠的是整个团队的战斗力。相反，整体团队的战斗力也必须依靠每个成员的能力，没有单个球员的扎实功力，团队也很难持续胜利。
要在中国市场乃至全球市场制胜，企业需要打造如低成本、质量、速度、服务、创新或定制化等各方面的组织能力。而要打造好这些组织能力，就需要强化和组织能力匹配的员工能力（见图3…1）。和赢得篮球赛需要团队的战斗力一样，企业的成功靠的不是少数几位明星员工，而是整群人共同作战发挥的能力。例如，上海波特曼·丽嘉酒店强调的员工能力是卓越服务，这一卓越服务的能力必须是从前台、餐厅到房间整理等每个部门的每个员工必须具备的。而对于与通用电气等跨国公司竞争的医疗设备制造商迈瑞而言，最关键的员工能力则是技术创新能力，这也不是仅依赖于少数天才，而是需要生物医学工程、机械、软件等不同领域的人才通力合作，才能不断推出符合市场需要的、高性价比的产品。
图3…1 与组织能力相匹配的员工能力
员工能力是打造组织能力的三大支柱之一。但是，对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。当企业从国内走向全世界时，企业对管理层的能力就提出了更高的要求，他们必须具备全球经营管理的能力。当企业从贴牌代工走向自有品牌时，员工能力就要从低成本制造延伸到创新能力、品牌管理能力。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡；如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。那么企业应该怎样系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力呢？我在这里介绍一个过去十多年欧美企业乃至亚洲企业广为流行的能力规划模型，这可以帮助企业有系统规划人才，确保公司战略的实施。能力规划模型主要思考的问题包括3个（见图3…2）。
图3…2 员工能力的规划模型
（1）能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？
（2）能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？
（3）能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5个方式（5B）。
内建（build）：内部培养现有人才
外购（buy）：从外部招聘合适的人才
解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才
留才（bind）：保留关键人才
外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才
从本章到第6章，我将向大家介绍如何运用以上的模型进行员工能力规划并通过5B来有效弥补企业在员工能力上的差距。
公司需要什么样的人才（1）
能力模型介绍
建立员工能力的第一步是要选对的人才。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长；企业可以确保战略实施。而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。或许你不相信，创建于1793年的百年老店巴林银行（Barings Bank）竟毁于一个28岁的年轻人尼克·李森（Nick Leeson）之手。他未经授权从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约。然而交易失败，这导致巴林银行巨额亏损，最后以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。
人才对企业的生存和发展至关重要，尤其是在优秀的管理人才及专业人才短缺、管理体系薄弱的中国，人才因素的重要性显得更为突出。但是什么是公司需要的人才？这是能力模型必须回答的第一个问题。能力模型（petency model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。知识和技能可通过后天的学习和经验积累获得，但有些素质却与一个人的先天特质和早年成长环境有关。与知识和技能相比，后者更难以培养。
能力模型在十多年前诞生有它特殊的时代背景。当时很多欧美跨国企业由于外在经营环境发生巨变而进行大幅度的战略转型，企业的组织能力需要调整，继而对员工能力提出新的要求。我们可以通过通用电气和IBM的例子来具体了解这一情况。
通用电气 20世纪90年代，时任通用电气CEO的杰克·韦尔奇发现竞争日趋激烈，改变越来越快，客户要求越来越高，竞争全球化的趋势十分明显。为了适应这一环境的改变，他要求通用电气的12个事业群有各自的战略专注，比如照明和设备事业群需要提高生产率，金融服务要通过并购实现快速成长，而医疗事业群则要强化创新能力。除此之外，他要求所有事业群都要“速度制胜，以快打慢”：通过快速推出产品、快速决策、对市场做出快速反应等措施战胜竞争对手。要具备这样的优势，企业必须做到简单和无边界管理。简单就是层级简单、流程简单、决策环节简单。所谓无边界指的是减少公司内部部门之间、层级之间，甚至是企业与外部客户、合作伙伴之间的隔阂，以确保企业能快速有效地整合信息和人才，快速地反应。在这样一个背景下，韦尔奇思考公司需要什么样的人才，尤其是领导人才，因为一个官僚体系的组织所要求的人才和一个简单、无边界的组织所要求的人才完全不同。为了帮助企业转型，通用电气在当时制定了包含以下10个能力的领导能力模型（附录3A有更详细的描述）。
愿景（vision）
客户/质量至上（customer/quality focus）
诚�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！