信任创造绩效:大雁的力量-第7部分

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　　使用真实测验和试工方法的危险是有一些公司在使用时方法不得当。如果你选择的方法可以为回答“这个应聘者是否具备你需要的技术能力、人际能力和价值观？”这个问题提供有用信息，那么它就是真正有用的方法。换句话说，招聘的时候你只需要做那些可以为前面提出的三个方面提供高质量的信息的那些程序。
　　　　让合适的人更容易地申请你的公司
　　在那些合你心意的人中挑选合适的人是很理想的，但它的首要条件是你必须能找到那些合你心意的人。高信任组织要求在他们自己的领域中吸引到最好的人，所以他们必须确保他们招聘新员工的范围足够广泛。新的科技为这种需求提供了有效的方法。
　　《计算机世界》杂志对来自1000个美国公司的计算机信息系统经理就哪些公司最能吸引计算机工作者这一主题进行的民意调查中，Cisco公司排名非常靠前。Cisco公司是一家世界性计算机软件公司，　1990年成立的时候仅有250名员工，而现在员工总数超过7000人，并且这个数字一直在增长。在这样高速增长的情况下，Cisco是如何找到适合它的人的呢？Cisco有一个有关公司的工作机会、企业文化和价值观、薪酬福利的网站。这样可以方便应聘者通过电子的方式申请工作，他们可以用电子邮件来提交简历，也可以在网上填写申请表。
　　　。　想看书来

选择合适的人（3）
但是，Cisco所做的不仅仅是这些。Cisco　同时在报纸上做广告，一方面可以告诉别人公司的网址，更重要的是推广他们的“朋友”网络。如果你已经认识Cisco公司的人，你可以将你的简历交给他们并且和他们保持联络。如果你并不认识Cisco的员工，当你登陆公司的网站填写申请表后，Cisco会让和你有相似工作背景的“朋友”和你联络。每一天，Cisco的人事部门都会将公司中的志愿者与这些应聘申请表相配对。那些志愿者会给申请人打电话和聊天，回答申请者的问题并且向公司的招聘部门通过电子邮件报告这些申请人已经成为“朋友”。如果申请人被成功地聘用，志愿者可以得到物质奖励。
　　对于它所需要的人来说，在互联网上招聘对Cisco很合适。在互联网上招聘对你的公司可能并不适合——至少现在还是这样。但是原理是相通的：让你希望吸引到你的组织工作的申请者能很方便地申请工作。
　　　　双向的过程
　　招聘的过程必须是双向的。在应聘者向你的公司提供足够的信息以便让公司作出最好的选择的同时，公司也必须向应聘者提供他们需要的信息来让他们决定是否为你的公司工作。
　　得克萨斯仪器（Texas　Instruments）公司每年要招聘大约200名大学毕业生。它过去的做法是让学生参加一个3小时的考试，这个严格的考试的目的主要是测验申请的学生是否具备公司所需要的技术能力。糟糕的是，这样的方法不仅让学生们觉得厌恶，而且也不是一种可以选择出优异学生的可靠方法。得克萨斯仪器公司放弃了考试，替代它的是公司发给学生们一个叫做“你的工程师生涯”的磁盘。在这张磁盘中有得克萨斯仪器公司的基本情况，并请学生回答32个有关工作环境、团队合作等偏好的问题。然后磁盘将告诉学生们他们的偏好与得克萨斯仪器公司所提供的工作之间的吻合程度。接下来的部分安装了一个帮助学生们撰写简历的写作工具，并且磁盘中还有公司最新的工作岗位空缺情况。所有完成了这个程序并且将它寄回公司的学生都会得到反馈，是否可以参加面试，这是加入公司之前的另一个步骤。得克萨斯仪器公司人力资源部的丹·麦克缪提（Dan　McMurtey）这样说：
　　即使那些不愿意到我们公司工作的人也可以从我们公司得到一个有用的自助性的工具。很多学生完成了这个程序之后会决定不来参加应聘，其实这样很好，提高了我们面试的质量。
　　　　付之以努力
　　你对这些高信任组织用到的招聘方法有什么想法？它让你感到很兴奋，因为在你的组织中可以运用到这些方法？或者你觉得这些方法需要太多的时间和精力？高信任组织的确在选择合适的人上花费很多时间和精力。当德国的汽车制造商戴姆勒—奔驰公司为它在阿拉巴马（Alabama）的塔斯卡卢萨（Tuscaloosa）的新工厂挑选650名员工的时候，它为几千名应聘者付出的评估时间超过80小时。惠普公司在给一个新员工职位之前，他必须通过至少7层面试。当英国的零售商马莎公司从外部招聘一个新的财务主管的时候，最后成功的应聘者基思·奥兹（Keith　Oates）通过了不少于35次面试。
　　问题在于是否所有花费的时间和精力都是值得的。对于高信任组织来说，答案是肯定的。与花费在所有指示和监督你不信任的人上的时间相比，花80个小时来挑选一个新员工是很短的。与如果将一个没有能力、不公开、不可靠和不公正的人放在高层的位置上对公司造成的损失相比，7次或者是35次的面试只是很少的投资。建立信任的关系往往在开始的时候会多花一些时间，但是却能在后来补上。
　　　　理解性倾听
　　为什么一些人天生就能很准确地作出评估，而另外一些人却总是在这方面犯错误？在这一节中，我们将讨论一些可以改善你的认知和判断能力的技巧。就像所有的新的技能一样，它们乍看起来会让你觉得有点儿奇怪，但当你不断地练习它们的时候，它们会成为你的一种习惯，并使你成为具备选择合适的人的“本领”的人。
　　　　建立共感
　　什么是建立共感？当一个人生气地走来走去，并朝着另一个低头坐在椅子上的人大吼大叫的时候，他们之间不可能有共感。同样的，当一个人充满活力，想和另一个人分享他的观点，而另一个人却懒洋洋地什么都不想干的时候，他们当然也没有共感。但是，设想一对情侣正在餐厅度过一个浪漫的夜晚，他们非常可能有共感。你注意到了什么？他们用同样的语调说话，他们的姿势可能很相像，他们的手势也相似。事实上，当两个人有共感的时候，他们就像在跳双人舞一样。当人们之间有共感，他们会发现很容易建立彼此之间的信任关系。在你想与别人沟通的任何情况下，营造共感是很有帮助的。面试的时候尤为重要，因为这时公开和坦诚的沟通对于双方来说都是很重要的。
　　一种营造两个人共感的方法是注意彼此谈话的速度。对方说话的速度是不是很慢，而且若有所思，时不时停顿一下？如果是这样，放慢你的讲话速度直到你们相互协调。如果对方说得很快，而且很有活力怎么办？在这种情况下，你应该加快你的讲话速度直到与对方的接近。显而易见的是，这一切都必须采用相互尊重的方法。如果你只是刻意地模仿对方的样子，可能被认为是对他人的极大侮辱。但是如果你能够配合对方的语速和姿势，不仅可以使别人更容易信任你，也使你更容易“穿别人的鞋子”，也就是从别人的角度看问题。这种敏感性对任何的面试都是很有帮助的。
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选择合适的人（4）
　　紧张的面试
　　对于某些人来说，这是一种新的面试观念。建立共感、公开和诚恳？一些面试者认为整个面试的过程应该是尽可能地让人觉得紧张。持有这样的观点是因为他们觉得这样可以使应聘者犯错误而使他们表现出最真实的一面。这样的方法是建立在一些错误的信念之上的，信念之一是认为人们在很紧张的情况下才能表现出真实的自己。但是当你很紧张的时候，你能表现出最好的自我吗？可能不行——很多人发现一定数量的肾上激素会对人们的表现有所帮助，但是太紧张时的行为会让他们在事后感到后悔。人不像袋泡茶——不需要加了滚烫的水之后才能发现他们有多好。
　　这种增加应聘者压力的面试会给应聘者一个信号，这家公司的关系是建立在权利的基础上的，而不是信任。我们会给你压力，所以我们会强迫你说你不想说的话。如果你的公司是建立在权利的关系上的，你不妨让他们先试一试权利的滋味。但是如果你希望选择合适的人加入高信任的组织，你的招聘方式必须和信任的原则相一致。
　　当然，我并不是建议面试最好是尽可能地轻松。一定正式的方式还是对招聘有帮助的，但是如果你能让所有参与的人都感到很舒服，你会对应聘者有更多的了解。你在面试中要先介绍你自己，并真挚地欢迎应聘者的到来，而且面试的环境要合适。这些都是面试的一部分，如果你想要建立信任的关系，最重要的是建立共感。追问细节
　　一旦你与应聘者建立了共感，你就可以开始提问了。怎样的问题可以帮助你获得所需要的信息呢？这个问题的答案在于你需要什么样的信息。基本上来说，你可以根据你所希望发现的技术能力、人际能力和价值观来组织你的问题。但是你所应该做的还不仅止于此。琢磨下面的两句话：
　　我全面负责市场部的人力资源管理工作。
　　当我成为一个市场部经理的时候，我需要管理由三个市场主管组成的小组。他们之中的两个人很有经验而且工作得很出色，另外一个是新手，但是很努力。
　　哪一种说###让你能更了解这个人？第二种说法不仅能给你更多的信息，而且也让人听得津津有味。第一种说法太简练了，第二种说法像要开始给你讲一个故事。
　　　　讲故事
　　在应聘中，你希望应聘者告诉你他们的故事。为了激发他们讲故事，你可以这样提问：
　　●　给我举一个例子来说明……
　　●　告诉我这样的一个时刻……
　　●　请用一个典故来说明这一点……
　　当然，你并不是只想听故事，你是希望从故事中得到大量的具体的信息。你要注意如何在后续的问题中得到一些具体的信息。在上面的例子中，有用的后续问题可以是这样的：
　　●　那两个市场主管有哪些经验呢
　　●　你是如何知道他们的工作很出色的
　　●　第三个人是怎样努力的
　　●　你是如何帮助他们的
　　有技巧的面试者会让应聘者举具体的例子；而不成功的面试者会满足于像“我会授权”这样模糊的说法，而其实他们并不知道应聘者这样说的真正含义。
　　　　得出结论
　　通过具体的例子可以让你得到很多有关应聘者技能方面的信息。但是如果你想知道他们的价值观，你就要用相反的方法——让他们从给你的例子中得出一般性的结论。当你已经听到故事——不是之前——你可以问这样的问题：
　　●　这说明你是怎样的一个人
　　●　在这样的情况下，你用什么原则来处理问题
　　●　在上面的例子中，你认为你的行动背后的价值观是什么
　　给应聘者时间来思考。请记住人们往往对影响他们行为的价值观和信念并不是很清楚，所以他们需要一些时间去思考。但是只要你给他们机会，并使你们之间有共感的情况下，人们往往会说一些富于启发的话。并且你不要担心他们可能会选择不能体现他们典型的行为的例子。在任何的一个例子当中，他们都会说出他们通常所做的事——我们的大脑是这样工作的。
　　　　发现一致性
　　建立共感、追问细节和得出结论都将给你很多有用的信息。你最后必须做一件事，它就像给招聘这块蛋糕浇上糖浆一样，这就是寻找一致性。当我们谈话的时候，我们用语言和移动身体的方式——我们通常称它为“肢体语言”——来沟通。如果所有的渠道都提供一致的信息，你可以相当确信你得到的信息是可靠的。但是如果有不符合的地方，那么你就要作进一步的了解。顺便提一下测谎仪是如何工作的——大部分的人在说谎的时候都会出汗，测谎仪可以简单地测量人们皮肤中的水分的变化。你并不需要这样的仪器，因为如果人们吝啬讲真话，他们会用更可耻的方法表现出来。
　　我曾经看过一个电视节目，是关于一家英国的玩具公司放弃将一种青少年的变形忍者龟投放市场的故事。作出这样决定的人正在电视上接受访问，他讲述了这个错误的判断如何使公司损失了几百万英镑，雪上加霜的是，公司又花了很多钱去促销另外一种不是很成功的新产品。尽管发生了这么多的错误，这个作决策的人在电视上说他并不为他的错误以及对公司造成的损失而烦恼。在整个访问过程中，他一直保持着灿烂的笑容——实际上是咧着嘴笑。他的笑容与他的故事之间的不一致非常的明显。这样的不合时宜、虚伪的笑容给了我一些信息——我猜测他对这个经历感到十分沮丧。从对他的访问中我们看不到信任。当他描述开发忍者龟给他带来的乐趣的时候，他笑了；但是当说到他的项目受到挫折的时候，他的样子很沉重。那么如果你在面试的时候发现了不一致怎么办呢？问更多的问题。你甚至可以问不一致性本身，你会发现很多东西。
　　

选择合适的人（5）
　　文化和选择
　　你想从潜在的新员工那里得到什么和你采用什么方法来找到你需要的人在很大程度上会受到你所在国家的文化的影响。在一些国家的文化中，例如美国和荷兰，人们普遍接受开始一个新的商业关系的最好的方法是尽快地切入正题。工作面试的第一个问题可能是礼貌性地询问一下你是怎么到达这里的，之后会马上直接讨论应聘者是否具备未来雇主所需要的技能和质量。在其他文化中的做###很不相同。在日本、墨西哥、法国以及很多南欧国家，人们相信在正式做某一项工作之前，大家最好相互熟悉一下。工作面试更像是有关应聘者的工作和工作以外的生活情况的长谈。
　　很难说一种方###比另外一种更好，但是一定要注意它们的不同之处。当一家美国公司想和一家日本公司建立商业合作伙伴关系的时候，美国人可能会觉得日本人太拖拖拉拉——他们好像只是热衷于没完没了地讲笑话和闲聊，而不是想认真对待正事。另一方面，日本人可能觉得美国人太迟钝和幼稚了——你不花时间先去了解你的合作伙伴，如何能建立信任的商业关系呢？
　　　　选择供应商
　　选择合适的员工对高信任组织很重要，选择好的供应商也是一样。如果选得不好，你可能会遭遇低质量、不可靠的送货时间、甚至是供应中断的情况。如果供应商向你提供的是无形的服务——广告的策划、新的计算机系统或者管理咨询，错误的选择可能导致公司的完结。
　　传统的选择供应商的方法是这样的：写下你所需要的产品的规格；组织投标；选择价格最低的公司。让我们来看一看你们公司每年都要重新印刷的宣传册的例子。每一年你们都组织投标，你们选择价格最低的公司。你可以接受迟交货和质量问题，因为总是这样。而且你还说服自己经过组织投标的过程是公平的，因为可以得到最低的价格。
　　用传统的办法选择供应商的效率和用传统的方式挑选员工一样。高信任组织的目标是与供应商建立长期的关系来保证高质量和低成本。由于他们的目标是建立长期的关系，所以他们不需要每年都选择供应商。他们会使用我们在选择合适的员工时所用的三种技能