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死于技术:索尼衰亡启示-第1部分
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技术的发源地
作为索尼公司永远的竞争对手而不断被媒体关注，且被媒体广泛报道的是松下电器产业公司。说起两家公司的特征来，人们常说“技术的索尼”、“销售的松下”。在发展的鼎盛期，松下电器拥有5万家连锁零售店，其销售能力在业内占有绝对优势，日本国内任何一家电子厂家都无法与之抗衡。而索尼，即便被取笑为大型电子厂家的实验豚鼠，仍然坚持不懈地向新技术领域发起挑战，努力研发出令消费者耳目一新的产品。在某种意义上，说引领日本国内家电市场发展的是“技术的索尼”和“销售的松下”也不为过。
那么，号称“技术的索尼”的技术，到底是在哪里孕育出来的呢？其实，就在特丽珑彩电的研发基地大崎和曾是广播专业用设备及数码技术设备的研发基┘米┘花┘书┘库┘ ；http：//__
地厚木。大崎是指电视业务部门所在的、位于品川区的“大崎工场”（后来改称“大崎西技术中心”），而厚木是指位于神奈川县厚木市，当初作为半导体工场建立起来的“厚木工场”（现在称为“厚木研发中心”）。在索尼公司内部，像这样把事业部所在地当作俗称来使用的现象很普遍。换言之，只要这两处研发基地还在，无论身陷多么艰难的困境，索尼的电子事业必将重新崛起，何时复兴只是迟早的问题，“技术的索尼”终有一天会屹立在我们面前；反之，若是这两根顶梁柱动摇了，“技术的索尼”的真正危机也就来临了。
电视业务初现赤字的2005年
索尼迟迟不能推出过去那种令人心动的具有“索尼风格”的产品，令我感到“技术的索尼”的地位开始动摇了。我试图在家电产品之王的电视机领域，探究一下其原因。到2011年3月底，索尼的电视业务已经连续7年出现营业赤字了。电视业务的赤字，始于2005年3月底。那年3月，为了表示对业绩下滑负责，董事长兼CEO出井伸之和总裁安藤国威二人宣布辞职。与此同时，公司内的全体董事也都宣布辞职。管理层重新组建，再次起航。新的管理层由在索尼美国公司担任董事长兼CEO的霍华德·斯金格担任最高领导，他是索尼历史上第一位外籍CEO。同时，副总裁中钵良治继任总裁。也就是说，电视业务的营业赤字，是从斯金格就任CEO时开始的。
“电子业务的复兴终成泡影”
诚然，人们对斯金格—中钵新体制的期待集中在电子业务的崛起上，而电视机业务的复兴又是重中之重。毕竟，人们不可能对占销售额近15％的电视机业务的赤字置若罔闻。在高层履新记者招待会上，中钵信誓旦旦地说：“没有电子业务的复兴，就没有索尼的复兴”，“没有电视业务的复兴，就没有电子业务的复兴”。这表明，中钵揭露了当时索尼所面临问题的本质，也表现出了他想改善电子业务经营业绩的强烈愿望。中钵的发言如此强势，其原因在于，索尼一直苦于自己不能生产液晶板，而采购又屡屡受挫，甚至丧失商机。而现在，它马上就要从这种苦恼中解放出来了。因为次年4月，索尼公司就将与韩国三星电子有限公司合资成立制造类子公司“S…LCD”，并开始批量生产液晶板。从当年10月开始，索尼就瞄准年终岁尾的商战时机，依次推出了新液晶电视“BRAVIA”系列产品。其中包括高端（最高级机型）的X系列（40英寸、46英寸）和中端的S系列与Ｖ系列（32英寸、40英寸）产品。在Ｘ系列产品中，索尼使用了独家拥有的数码高画质技术——DRC技术。“BRAVIA”系列产品一上市，销量就非常好。索尼公司凭借最畅销的32英寸液晶电视在年底商战的12月第2周（2005年12月5日~10日）的周排行榜上，首次战胜“液晶视王者”夏普而拔得头筹。在平板电视（包含等离子电视）的月度销量排行榜上，也仅次于排名第一的夏普（37。5％）而获得了第二名（24。4％）的好成绩。第二年，“BRAVIA”系列产品的销售势头不减。在液晶电视销售的周排行榜（2006年1月2日~8日）上，索尼产品的市场占有率仅次于占41。1％的夏普，稳居第二（26。6％）的宝座。到了2007年，索尼公司发现，其畅销电视从32英寸逐渐向46英寸过渡，继而认为消费者的需求在向大画面发展，于是，它在8月推出了BRAVIA6个新系列的15种机型（40~70英寸）的产品。所有机型都是全高清电视，并且都采用了DRC技术。顺便提一下，高清电视对电视的宽度有要求，扫描线（垂直像素）的数量在1035条以上才能称为高清，而1080条扫描线则被称为全高清（1920×1080像素），借此加以区分。“BRAVIA”系列新产品的推出，可以说是索尼的电视战略向“高画质、大画面”大步迈进的标志。
托“BRAVIA”极佳业绩的福
那年12月中旬，斯金格将日本国内主要媒体请到索尼总公司，召开了记者招待会。其间，斯金格不停地以笑脸示人，讲起话来滔滔不绝，话题始终离不开液晶电视“BRAVIA”的销售业绩。“9月投放市场的（BRAVIA）新机型，创造了极佳的销售业绩。在美国，其市场占有率排名第一，在中国市场也显示出了强劲的实力，排在第一位。虽然我很想告诉大家在日本也一样，但似乎夏普排在了第一位。不过，在年底的商战中，我相信它一定可以创造出更好的销售业绩。”确实，“BRAVIA”系列产品良好的销售势头一直持续着。在北美市场，索尼“BRAVIA”系列产品首次跃居季度排行榜位。根据美国调查公司DisplaySearch的数据，在包括美国在内的北美市场的液晶电视生产厂家中，索尼的市场占有率排在第一位，占12。8％，排在第二位的是韩国三星电子有限公司，占12。3％。但问题是，“BRAVIA”系列产品的畅销并没有改善索尼公司电视业务营业额赤字的局面。它制定的赢利目标并未达成，其间的累计赤字约2000亿日元。在液晶电视的制造成本中，液晶板的价格大约占七成。再把销售费用等因素考虑进去，就形成了电视机的市场价格。可市场价格是由供需关系决定的，如果电视生产厂家迅速增加，大量产品涌入液晶电视市场，市场价格自然就会滑落。要想从下滑的价格里谋利润，索尼公司只能靠薄利多销，不停降价。若其身陷“螺旋形下降”的价格战中，液晶电视也会演变为薄利产品。
赤字的真正原因
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赤字的真正原因
索尼的电视业务无法创造利润，主要缘于占最高成本的液晶板非自家所产，因此，想控制电视业务整体成本不是件容易的事。而且从外部环境看，韩国厂家三星电子和LG电子已经掌握了原本属于日本厂家独有的、具有高附加价值的技术能力，并将液晶电视商品化。同时，在低端市场，中国的生产厂家进步显著，已经生产出了价格极其便宜的电视机。索尼的电视业务之所以无法摆脱赤字，就是因为其为了提升市场份额走了低价路线，其结果是，花费高成本制造的液晶电视不得不以与韩国、中国厂家相同的价格销售。不管怎样，索尼在日本厂家中，也属于通过研发高附加价值产品而确保更高利润的厂家。让这样的索尼背负市场价格下滑的压力，走单纯的低价路线，其结果是可想而知的。本来，索尼为了对抗市场价格下滑的压力，应该研发出与其他公司的产品功能不同、有着压倒性优势的具有优美画质、能让消费者心动的产品——我认为，索尼只能通过创造比其他公司更高的附加价值来获利。可现实却朝着完全相反的方向发展。
“便宜的旧型号电视机”画面清晰的原因
我第一次意识到那个事实，是在2008年夏天。
那时，我为了采访各个家电卖场，依次走访了东京几家大的店铺。适逢东日本旅客铁道车站附近新开了一家家电卖场，我便到那里采访。在电视机卖场，我偶然看到，两台“BRAVIA”系列的52英寸的索尼液晶电视并排摆在那里，但价格却完全不同。一台售价是33万日元，附加26％的积分；而另一台的售价较高，为37万日元，但积分少，只有10％。而且，售价低的那台电视机的画面明显比另一台更加清晰。这到底是怎么回事呀？是不是店员把价签摆错位置了？于是，我向站在卖场中的一位工作人员询问其原因。“价格高的是新机型，便宜的是旧机型，而且已经停产了，只剩下一些库存品了。”他的回答倒是干脆利落。由于是库存品，旧机型的价格理所当然要被降低。可怎么看，旧型号电视机的画质都比新型号的好很多，这是为什么呢？我又去问工作人员，他这样回答我：“那是因为旧机型采用的是DRC技术，而新机型则未采用这一技术。”正如前面所说，DRC是可以将标准清晰度图像转化为高清图像的索尼独有的数字高画质技术。正是得益于此技术，显像管式平面电视WEGA才有了飞跃的进步。在几乎所有电视台都只播放标准清晰度图像节目的当时，将那些图像转化为高清图像的DRC技术，无疑是索尼技术差别化的象征。
信奉“索尼神话”的，都是50岁以上的人
即使这样，我还是难以相信卖场工作人员的这番话。研发显像管电视时，其他公司都研发技术难度相对较低的荫罩式电视，而索尼却执着于
高画质，追求高清图像，最终研发出了独有的特丽珑彩电。而且，在彩色电视机市场的商业竞争中，索尼公司比其他公司晚了一步，在份额之争上，只能步其他公司的后尘。回顾索尼公司研发电视的历程，我们很难相信如此执着于高画质的索尼竟会推出比旧型号电视机画质还差的新型号电视机。我试探着问卖场的那位工作人员，“要是您买的话，您会买哪一台电视机呢？”他笑着这样回答我：“当然买应用了DRC技术、价格便宜的了，这还用问吗？我已经买了一台了。新型号电视机价格高、画质差，实在是不想买。”他继续说：“现在还信奉‘索尼神话’的，都是50岁以上的人。现在，索尼公司也想尽可能提升销量，它也在走低价路线。”一度消失的“索尼神话破灭论”再次以这样的形式摆在眼前，真是做梦也没想到。决定停止使用DRC技术的，是当时的电视业务部部长。据说，之所以会做出这个决策，是因为他对应用了DRC技术的电视画质与未应用DRC技术的电视画质进行了对比，通过目测，他认为两种图像并没有太大的差异。换言之，他觉得即使不使用DRC技术，索尼也足以用其他技术实现高画质。但我和电视卖场工作人员所体验到的明显的“画质差异”，难道是我们的幻觉吗？
事业部与销售公司之间的隔阂
后来我才知道，实际上，关于停止应用DRC技术一事，电视业务部与SMOJ（索尼日本营销公司）的主管之间还进行了一场舌战。电视业务部在说明自己为什么主张不应用DRC技术时提出，这一技术对画质影响甚微，使用其他技术也可以实现，另外，他们还表现出必须注重成本削减的意图。对此，SMOJ的主管做出了这样的反驳：“DRC技术作为与其他公司产品的技术差别化的特征之一，已经成为一个品牌。不，为了将其做成一个品牌，SMOJ与索尼总公司的宣传部门已经努力了10年。其结果是，目前想买高画质电视机的客人，都非常信赖DRC的品牌，他们都会在确认该电视机确实采用了DRC技术后才会购买。在这种时候，我们怎么能停止应用DRC技术呢？”可惜，SMOJ主管的主张没有得到认可。无奈之下，他们向电视业务部提出了唯一的要求：“是否采用DRC技术的决定权在事业部，我们只得遵循。但是，高端产品（最高级机型）请务必继续使用DRC技术。我们可以期待‘淋浴效应’。”
电视机厂家在推出一个系列产品时，往往将产品分为高端、中端、低端，也就是说，整个产品线一应俱全。作为该系列代表的高端产品，当然会以最高配置来体现全新的功能，造型设计上也是独具匠心，而价
格肯定也是系列中最高的。因此，高端产品还有一个使命，就是提升消费者的购买欲，让产品形象深入人心。而实际上，该形象的树立有赖于整个系列产品。也就是说，买不起高端产品的客人，会考虑购买中端产品。这就是所谓的“淋浴效应”。实际上，普通消费者对于那些价格不菲的高端产品往往望而却步，而对于价格适中的中端产品却很容易购买。所以，中端产品往往被称作走量的产品。但为了实现这个目的，像样的高端产品的引进又是不可或缺的。SMOJ主管提出的要求，从销售部门的角度来看，是合情合理的。可连这“唯一的要求”竟然也没有被认可，在所有的全高清“BRAVIA”系列产品中，竟没有一款产品使用DRC技术的。索尼撤离了高端产品市场。
不以“画质”，而以“价格”决胜负
极偶然地，我遭遇了新旧“BRAVIA”系列产品更迭的场面。有“技术的索尼”之美誉的索尼公司，竟然不以“画质”，而以“价格”去决胜负，真令人难以置信。但仅从削减成本这一点来看，停止应用DRC技术确实起到了一定作用。要应用DRC技术，必须制作专用的LSI（大规模集成电路）。由于是“专用”的，价格难免昂贵。如果让电视机销售走低价路线，停止应用DRC技术确实可称为立竿见影的成本削减手段。倘若这一招棋真能确保索尼公司获得充足的利润，为解决电视业部赤字问题做出巨大贡献的话，这也许可以称作是“正确答案”之一。
针对索尼公司撤离高端产品市场一事，某家电专业杂志的记者百思不得其解：“这样一来，家电卖场也会很为难。索尼所销售的高端产品，在市场上只不过是中端产
品。那么对于卖场来讲，索尼产品没有高端的，只有两个中端的，那么卖场到底应着重推出哪一台才好呢？坦率地讲，我觉得这种产品结构真是太奇怪了。”拥有“成本削减者”这一绰号的斯金格就任索尼董事会主席兼CEO以来，他对总裁中钵良治和副总裁井原胜美等日本高管始终抱有的不满，就是他们对电子事业的“成本削减意识太低”。与之相反，斯金格及其与他拥有共同“愿景”的高管们反复向下属传达的就是“人员削减和成本削减”。不，也许可以说，他们除此之外再没说过别的了。不管怎样，“成本削减”对于斯金格他们来讲，是比什么都优先、都重要的课题。所以，各种奇怪的事都发生了。
全球本地化
“全球本地化”
长期以来，索尼一直尊奉创始人盛田昭夫所提倡的“全球本地化”（即以世界性视点将索尼本地化）方针，在全世界各地推进其电子业务的发展。按照盛田的话来讲，“全球本地化”指的是，“适应各自的市场及需求，而技术与理念是共通的”。具体来讲，就是在接近某个市场的地方，策划、制造和销售符合该市场需求的产品。故此，索尼的电子事业在世界各地都拥有制造工厂，并在各个地区分别配备了设计队伍，实施独具特色的销售策略。当然，在推进全球化经营的斯�
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