魔鬼营销人-第12部分

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场将遭遇毁灭性的打击。引进新的职业营销经理人的目的，其实也就是想通过专业高手来解决企业眼下的难题。当然，企业未来的营销战略，也是摆在企业面前的一个大问题，这次专门把我招聘进来，其实就是想以我的专业能力来解决这个问题。　　　　　　　　　

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第54节：第三章　逆向定价PK渠道窜货（8）　　　　　　　　　

　　我听了王总以及其他企业高层的介绍，对戈顿电器当下的营销状况有了一些了解。我自己也思量了一下，要论营销素养，我其实也不是什么高手，但这么多年市场销售和市场推广的双重磨炼，使我养成了喜欢思考问题的习惯，我觉得我能否在这个企业站住脚跟，关键看我能否处理好渠道窜货这个案子，处理好了，我的威信自然就高。而处理这样的市场问题，我当然必须了解一下窜货发生的原因，以前柳副总处理过几次都没解决，说明这个窜货问题也不是一般的问题，我想起我在补肾王处理过的窜货案例，想来想去，渠道窜货无非就是逐利，离开了利润这个核心，傻瓜才会花这么大力气去窜什么货呢！　　　　

　　我了解了我可以利用的营销资源，然后开始按照我的思路梳理营销部门的组织结构，确立了销售、市场和售后服务三驾马车的核心架构，然后我干脆带着三个经理一起下市场，我是想让他们亲眼见一见，我是如何来处理渠道冲突问题的，这么多年的市场实践，使我内心充满了解决市场难题的信心，同时也一直认为，培养得力干将最有效的方法是直接做给他们看，有时候看一次，远远胜过讲解100次。　　　

　　在管理窜货问题上，每个企业和每个人的思想意识和出发点不同。窜货是渠道间非常典型的冲突形式，也是众多消费品企业深感头痛的问题，因为渠道窜货问题不解决，会导致整个销售网络的崩盘。如何才能有效控制渠道窜货？单靠现有的方法能否彻底解决？　　　

　　我知道要想解决问题，就必须要全面了解问题的实质。我让市场部的小赵负责查阅相关企业处理窜货的案例，希望通过系统了解窜货的原因和学习先进企业的做法，来寻找戈顿电器渠道冲突的解决思路。　　　

　　从理论上讲，渠道窜货又被称为市场倒货和冲货，就是指经销商纯粹为利益驱使，将产品跨区销售，也有因为对上游厂家不满而故意捣乱的无利益窜货。戈顿公司是我作为职业营销人生涯的第一家公司，俗话说新官上任三把火，如果我不能在三个月之内彻底解决渠道窜货这个问题，那么毫无疑问，我的个人威信将受到极大的挑战，这个威信不光是指我在戈顿公司的职位，对于全国各地的经销商来说，更是对我这个营销总监个人素质和专业能力一个巨大考验，如果做好了，不光我的职位可以保住，而且经销商也会对我心悦诚服，我以后的销售政策经销商就会大力配合。所以眼下的渠道窜货问题，也可以把它当做我上任后的第一战。　　　

　　要想解决市场问题，必须深入市场一线。半个月后，我带领市场部和销售部的三位经理一起开赴安徽、湖南等窜货严重的地区做经销商和市场摸底工作，这是为了治理戈顿公司长期存在的市场窜货所必须做的工作。　　　　　　　　　

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第55节：第三章　逆向定价PK渠道窜货（9）　　　　　　　　　

　　我带着三位部门经理，走南闯北地走访了4个省区，拜访了21个大大小小的经销商和分销商，基本弄清了渠道窜货的真正原因：　　　

　　戈顿电器在进入市场初期，企业为了打开产品的市场销路，采取了招募经销商的传统通路策略。在经营这个销售网络的初期，戈顿电器与通常的招商做法一样，通过销售激励来实现渠道压货，对于吞吐量大的经销商给予较高的扣点支持和年终奖励，这个做法一点也不新鲜，但是，对于一家没有现成的销售渠道的小企业来说，这也是一种没有办法的办法。经过三年多时间的慢慢积累，戈顿电器逐步建立了自己在华南、东南和东北地区的经销商网络，销售业绩也慢慢提升。　　　

　　虽然表面上看，戈顿电器的销售业绩还算不错，而实际上从一开始，这个渠道就麻烦不断。由于经销商的实力层次不齐，戈顿制定的价格层级间有了比较大的空间，这就为大户的窜货提供了土壤，如湖北等地的经销商。这些地头蛇依据自己资金实力，一方面要挟企业给予更多的扣点支持，另一方面不遵守经销协议，将自己的产品销往一些实力弱小的二级经销商那里，山东潍坊和东营等小城市，就成为这些窜货经销商的园地。　　　

　　而在这些小城市耕耘的二级经销商，也只有向企业申诉。但是由于企业实力弱小，还得依靠大款，所以只好对这些二级经销商采取安抚策略，这样一来，二线市场的利润更加微薄，显然成为一块鸡肋。　　　

　　这样的窜货在很多企业都发生过，企业处理的手法也各有千秋，作为小家电行业中小有名气的戈顿电器，自然也不会等闲视之。　　　

　　后来戈顿曾将产品通过包装变化提供特供，区别供货，但是对于戈顿这么一个尚在求温饱的小企业来说，这样虽然可以限制一部分窜货，但是也增加了企业成本，做到最后往往感觉得不偿失。　　　

　　柳副总也曾试过通过对价格策略的调整来规范市场，但也由于实力不足，感觉老虎吃天，无从下口，并且企业处于原始积累的阶段，没有时间和实力来试错。而柳副总又是一个做事讲究平稳的人，在他认为没有十足把握的情况下，是不会贸然采取一些极端策略的，他也担心万一因此引起一些不必要的麻烦，很有可能会毁了企业的经销商网络。　　　

　　〃我不是不想动，而是不敢动。现在竞争产品这么多，本来我还能活下去，一旦渠道造反，我这里设备和人力可是每天都在摆起，每天都有成本，我怎么活？〃当我问及此事，柳副总对我曾这样抱怨道。　　　

　　我立刻得出这样一个结论：戈顿公司资源不足，同时我不能出错，解决这样的渠道问题必须一击而中。想我在市场中已经浸淫多年，我知道，企业的问题往往是这样限制资源下的求解过程，很多大企业的做法并不一定会对每一个市场成员完全适用。　　　　　　　　　

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第56节：第三章　逆向定价PK渠道窜货（10）　　　　　　　　　

　　在几个地区的调研中，我发现除了二、三线经销商的抱怨和大同小异的窜货原因外，这些经销商普遍向企业提出价格要求，希望将产品价格下降5％，而这个价格刚好相当于戈顿公司给长沙等一级城市经销商的价格。　　　

　　初次接触到这样的要求，我自然觉得这样会破坏企业的价格体系，不光会引起消费者的不满，企业高层也会因此责怪我，我来这里没多久，我绝对没有这个魄力来动价格这一雷区。　　　

　　因此，我没有对这些经销商的要求给予足够的重视和理解。除了刚才想到的理由外，其实还有一个很简单的原因，就是这几个属于二、三类地区的市场不大，有可能其一个月的销量连广州一天的销量都比不上，而这么低的价格又怕他们搅乱整个市场。　　　

　　晚上，一个县市级经销商吴老板邀请我吃饭，并且只邀请我一个人。本来我不想去，总感觉这家伙别有用心，尤其是我这次是带着使命来的，但转而一想，我就是来了解问题的，单独喝酒吃饭，说不定更可以摸到一些真实的情况，所以就答应了。　　　

　　晚饭是在当地一家比较豪华的酒楼包厢里吃的，老板知道我爱喝酒，餐桌正中早已摆上了一瓶五粮液。两个人一瓶，尽管对我们两个的酒量来说，远远不够，但对两个各自都有心理想法的人来说，喝酒其实不是真正的目的。　　　

　　我们的聊天话题一开始就切入了区域窜货问题，吴老板讲了很多道理，也提供了很多建议，我也化解了他很多的内心忧虑，同时也强调了我对价格问题的态度，也说出了我对整个价格体系的担忧，因为价格一旦形成过分明显的差异，就更容易滋长渠道的窜货。谁知，吴老板一句不经意的话，突然点醒了我。吴老板告诉我说：〃我们这个穷地方的产品能流向谁啊？而且如果我们往上流，光运费都要耗费不少，白痴才会到我们这个地方来进根本无利可图的产品，你们说对不对？〃　　　

　　我靠！对呀，之所以存在窜货，就是因为在同一终端价格的背景下，不同资格的经销商存在不同的价格梯度，而且这个梯度恰好能够支持产品在终端销售并获取利润。如果不同市场区别定价，这样不就减少了这个价格梯度并阻止窜货产生了吗？世界上几乎不存在下游的水能流向上游的可能性，而这个道理同样适用于市场营销。　　　

　　〃来，吴老板，我敬你一杯。〃说完我脖子一仰，将杯里的酒一饮而尽。　　　

　　〃我绝对不会让你失望！〃我接着说。然后感谢他的盛情，并对最近一段时间的工作希望他们给予支持，同时我明确表态，一定确保区域经销商的利益不受侵犯。　　　

　　〃果然爽快！〃吴老板见我一副豪爽，顿时喜形于色！　　　　　　　　　

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第57节：第三章　逆向定价PK渠道窜货（11）　　　　　　　　　

　　受吴老板的话启发，我决定从区别定价入手解决窜货问题。　　　

　　思路有了，但同王总的沟通却成了问题。　　　

　　〃这样做不是各地的价格都不一样，销售激励政策的制定不是很麻烦？〃除了这些问题以外，王总还提出了自己心里的担心，〃各地区的终端价格不一致，这样消费者不会从便宜的地方买？是否会破坏消费者的信任？〃　　　

　　道理思考通了其实只隔一张纸，我胸有成竹。　　　

　　〃做市场本来就很麻烦，你不麻烦自己，那么别人就要给你找麻烦，与其这样还不如主动承担可以控制的麻烦。〃　　　

　　见他没回答我又接着说，〃对消费者你根本不用担心，首先小电器说大不大，说小不小，带起来很麻烦，谁愿意费这个神儿？再说了，你又不是领导品牌，消费者也不会有太高的价格敏感度。只要产品的量跑起来了，有了积累你做什么不好？〃　　　

　　一时说不服老板，这也许是很多职业经理人的烦恼，我也一时找不到更好的办法，只能更深入地按照我的原有思路进行解决方案的设计，我想尽量把工作做细一点，想得周到一点，以避免出现不可挽回的差错，同时我也想借助于公司管理层集体的力量来说服老板推行我的计划，我建议王老板召开全体管理层会议研究一下，听听大家的意见再定。老板同意我的建议，说下周一开会谈论。　　　

　　四　　　

　　山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。有时候，这样的语言，这样的句子，也确实能概括营销人某一阶段的处境……　　　

　　经过讨论，王总同意了我的解决思路，在王总的协调下，我当即决定对渠道价格体系进行针对性调整。我了解过，调整价格策略的方法很多，但对于戈顿来说，要保证实现两个目的：1？可以打击和避免窜货，让窜货者无利可图；2？要可以刺激销量，提升二级经销商的销售数量，在给企业带来更多利润的前提下提升二级经销商的忠诚度，从而为向大户开刀埋下伏笔。　　　

　　这两个要求就如同两座大山一样压在了我的头上。办法有了，可具体怎么操作合理有效，这又成了新的难题。　　　

　　苦思冥想好几天，〃逆向定价法〃这个念头犹如电光火石一般在我的眼前一亮。这个概念只有在学习中了解过，但是还没有亲自尝试过。晚上，我通过网络查找资料，试图找到有关逆向定价的理论依据，很快在一本麦肯锡内部刊物上找到了相关的记载：所谓逆向定价，是指企业在制定产品的零售价格和渠道价格政策时，先不去考虑自己的各种成本因素，而是针对消费者对此产品的价格敏感度和渠道商对这个产品在自己区域内市场上的可承受度，进行分别采取不同的区域价格策略，以满足消费者和渠道客户的实际需求的一种定价方法。道理是很简单的，具体操作就是一个方案设计的过程。　　　　　　　　　　

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第58节：第三章　逆向定价PK渠道窜货（12）　　　　　　　　　

　　戈顿电器原有的市场规划是将地区划分为3个级别，将二、三级城市的经销价格，比一级城市的经销商低一个点或者几个点，假如给予一级城市经销商的进货价格是300元一台，利润空间是50元一台；任务指标全年是10000万台，那么这个经销商光一个产品一年的毛利润就50万元，加上广告支持和完成指标后可能获得的返利以及超额完成奖励等，累加还可以获得30万甚至比这更多的净利润。这样经销商在完不成任务的情况下，极可能会向二、三级城市倾销。　　　

　　因此，方案的第一步就是专门制定二、三级城市经销商的价格政策，也就是给二、三级经销商的价格是完全按照当地的消费水平和经销商的承受能力度身定造的。　　　

　　这个价格怎么制定合理？　　　

　　在市场调查中，我将同类产品的品牌、价格、产地、功能、质量摸了个滚瓜烂熟，最终发现，看似琳琅满目的竞争品，其实实际构成直接威胁的品牌不超过10个，并且它们的价格最高居然相差20％，而戈顿自己产品的价格则居于中上水平，而这个区间集中了5个品牌的产品。　　　

　　通过对消费者的调查，我还发现，除了价格可以适度降低外，消费者反映最多的是配件损坏后的更换难问题，于是，我决定除了参考消费者的心理进行定价外，更增加易损配件作为增加赠品，提高产品的含金量促进销售。　　　

　　这样一来，当地经销商可以按照当地的竞争销售情况灵活定价，这样二、三级经销商一下子看到了眼前更多的利益，激发了经销热情，同时也有效阻击了一级城市的经销商往二、三级城市倾销。因为一级城市经销商即便牺牲全部的利润给二、三级经销商，也不能令二、三级城市的经销商感兴趣，而如果再压低价格，他们会感觉无利可图，甚至得不偿失而打消这个念头。　　　

　　同时对经销商的考核一改过去以销售量为目标，改为以在当地的市场占有率为目标。新经销价格体系实施后，企业的产品在二、三级城市的市场占有率取得了很快的提高。在经销商取得合理利润后，企业产品零售价甚至比当地市场上别的品牌产品的经销价还低得多。　　　

　　此举不但对竞争对手无疑是致命的，也使得窜货的问题就得到了完美的解决，因为大城市的高价产品根本无法进入二、三级市场，而二、三级市场如果要向一类城市窜货，也因为存在大城市渠道管理的严密和物流成本上的限制使得客观上的窜货成为不可能。　　　

　　当时，戈顿电器的内部分成了两派，一派是以柳总为核心的元老们，他们不希望戈顿公司由一个外人来指手画脚，尤其是我这个保健品出身的年轻人，他们对我很是不服气，暗地里一直希望我失败。好在我顺利解决了进入这个公司的头一道考试题，一直困扰在老板心头的难题。　　　　　　　　　

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第59节：第三章　逆向定价PK渠道窜货（13）　　　　　　　　　

　　另一派自然是以营销中心那些渴望改变现状的年轻人，他们希望我的到来能给这家相对比较