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问题富豪-第17部分
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虽然有这些传说，在当时它也仅仅是一家地方国有小酒厂。毕业于亳州蚕桑中专学校的王效金，时年36岁。此前他曾在“*”期间下过乡、当过机械厂工人，后因会写文章和口才好被调任亳州经济贸易委员会生产科副科长。
进厂之初便因建议厂里的领导做了3件事而崭露头角：工资制度的改革；引进现代的管理模式；推动新的用人观念。
王效金第一次展露企业家才能是在1989年。那年，他遇到了事业上的第一次危机。
1988年，国家实行白酒计税基础价调价政策。“古井贡酒”从元一下子调到了48元一瓶。一时间此酒成为消费者“囤积保值”的热门货。王效金意识到，如此高的价格已经超出了当时的消费者的购买力，将会变得空前难卖。
事实证明了王效金的判断。1989年初，白酒业一片萧条，各种名酒都开始卖不动。此时，王第一次显露出其销售上的才华——他决定用市场定价的方式销售白酒，而非政府定价。
他的策略是通过降低白酒度数达到降低销售价格的目的，这被白酒业归纳为“降度降价”的经典营销案例。
王效金适时提出了 “降度降价”的策略，即将古井酒的度数降下来，同时也将价格降下来，让普通人也能喝得起名酒。
王效金引发的中国“白酒革命”，让老古井突破计划经济模式，率先步入市场经济。他因此被人称为“经营怪杰”。
在他提出“降度降价”的策略后，很多管理人员都表示担心，认为风险太大。但他力排众议：“如果我倒霉，那是天意，我相信命运。”
他说服员工的办法很特别，就是开很长的会。“他经常一开会就五六个小时，下面听众饿得肚子咕咕叫，他在上面依旧滔滔不绝。”一位李姓的古井员工说。结果是，在当年的名白酒企业中，古井成为唯一一家效益没有滑坡、并一跃成为全国工业企业500强的企业。此后，古井酒厂开始进入高速发展期。1995年，古井实现利税亿元，在全国白酒业中从上年的第三位一跃坐上了第二把交椅。
王效金：首领古井窝案（2）
1996年，古井先后在B股和A股市场上市，募集资金达4亿多元。1997年在惯性的推动下，古井集团达到了历史的最高水平，白酒的利润当年就达亿元。这时，古井集团已经成为国内知名的大型企业，总资产28亿，净资产17亿，且古井负债率极低，几乎没有银行贷款。1999年，古井集团的总资产已近百亿元。
而且经过了10年的增长，古井初步由一个单一的白酒企业发展成为一个有较强实力的跨行业、跨地区的多元化经营集团。古井初步营建了四大支柱——酒、酒店、房地产、制药的整体发展框架。企业经营也由生产型向生产经营型与资本经营型并重发展。
古井的声誉和影响日益扩大。随着“三名效应”（名品、名企、名人）的扩展，古井集团的知名度、古井贡酒的信誉度和王效金董事长的声誉日见提高，企业的无形资产得到了快速增值。
拯救失败
再耀眼的光环也掩盖不住王效金最近几年的颓势。作为古井集团的掌门人，古井贡近年来在其治理下日渐式微，到2003年利润已下滑为亿元。而随着2003年下半年总额达到1亿元的国债投资损失，再加上随之被曝光的三年合计高达万元的“偷税”风波，2005年7月，古井贡股价创下了元的历史低点。
2003年财政部调查，古井贡2002年、2003年涉及的税款金额为万元，加上2004年度“需要补提”的所得税万元，三年合计万元。
王效金当时对此的态度是：第一，承认错误，不找理由，不找借口，不推卸责任，深刻检讨自己。第二，立即整改。第三，我们会反映实际存在的问题，我们企业要缴的消费税、增值税、所得税、白酒从量税，能源、交通、教育、水费等税加起来，税务负担已达到了50％。我们希望财政部考虑这些具体的问题，帮助上市公司能顺利渡过此次难关。
2000年始，古井酿酒规模收缩；2001年，辞退了900多名农民合同工。企业经营举步维艰，国企老总们也在探求摆脱困境的灵丹妙药。
从1998年始，古井贡开始走下坡路，2000年，酿酒规模收缩，2001年，辞退了900多名农民合同工，而且从2002年到王效金落马时，古井贡职工半年生产，半年放假，放假期间，只发基本生活费两三百元。在生产月份，普通工人的工资仍然只有*百元，已经低于安徽省平均工资水平。由于产权不清、经营状况下滑的原因，古井改制势在必行。2003年年底，王效金开始了古井的改制之路。
此改制方案是“全体员工持股、管理层持大股”，即将古井集团不良资产剥离，保留优良资产，经过评估作价，以净资产为基数，转售深圳万基集团60％股权，余下40％在内部分配。
按照上述方案，古井集团普通职工平均每人将分到3万股左右的股权，副总经理以上的高层则平均分到80万股左右的股权。员工根据公布的细则计算出，王效金一人拿到1000万股股权，古井集团党委书记杨光远则获得700万股的股权。
职工认为，此种分配严重不公。2004年3月3日，数千职工聚集在古井大酒店和火车站，举着“支持改制，反对不公”的标语表示抗议。在一片反对声浪中，王效金的改制方案胎死腹中。
从1998年始，MBO（管理层收购）被视为国企改制的一剂良方。王效金的改制方案正是MBO（管理层收购），因为MBO实现了“所有者”在位的产权关系。书 包 网 txt小说上传分享
王效金：首领古井窝案（3）
2004年8月，国资委等四部门紧急颁发了《关于开展企业国有产权转让管理检查工作的通知》，要求彻查国企改制、产权转让两大国有资产流失“命门”。
当年9月中旬，安徽省国资委下发了特急文件，要求省内地市的国资部门对国企产权转让情况自查。古井集团制订的改制方案被有关部门否决。
此后，改制的主导权逐渐从王效金落到亳州市政府手上。
2005年11月到2007年3月，古井集团100％股权在合肥产权交易中心挂牌转让，但数度流拍，最终转让底价从亿元降至亿元。
2007年4月13日，泰国国际饮料控股有限公司终于被确定为中标候选人。
据说，签字仪式都已经安排好了，出席的领导也已准备就绪。
但当天晚上，王效金就被安徽省纪委带走。之后，泰国国际饮料控股有限公司提出延迟签订协议。
企业领袖
他成功过，也失败过。但在过去一年内，他仍然可以说是成功者。他麾下的上市公司古井贡酒股份有限公司，2007年初因去年利润大增而摘掉了特别处理的ST帽子。
他的好口才源于在“*”中养成的好辩论的习惯。因为当时经常写大字报，他还练成了一笔好字。在“*”下乡期间，他熟读《资本论》和《资治通鉴》。后来，他曾在公开场合承认，自己的偶像是曹操和毛泽东。
“王效金就是古井的精神支柱。”那位李姓古井员工说。据古井人讲，在古井集团，王效金一天至少有一半的时间在不停的讲话。或者是对外面的客商、记者、政府官员、各界朋友不停地说；或者是对内部的人不停地发号施令，大谈自己的感想见闻；或者就是召集有关人开会，向他们灌输自己的思想和想法。“他能连续谈五个小时，喝两瓶水，抽两包烟，而且一直声若洪钟，毫无倦意，连一次厕所都不去。”一位职工说。在王效金的言传身教下，一批古井人迅速成长起来。中、上层干部的人都形似王效金，个个能言善辩，情绪大、声音大。
与其他的企业家不同，王效金对出书似乎有一种嗜好，1998年出版《总要比别人好一点——经济随笔》，2000年写了一本《我是商人——经济随笔》，2001年出版《酒行天下——古井贡》；2002年出版《重塑员工价值观》，2004年出版《新所有者文化》；2005年出版《古井的新人标准》，目前还有即将出版的一本长达118万字的《王效金的营销观》。
《古井报》对王效金的宣传可以说是无微不至。除此之外，公司还有一个专发给副科级以上管理人员看的《集团情况通报》，这份内部刊物与《古井报》一样，刊头也是王效金用毛笔字题写的，每周出版一期，有时还出增刊，一个主要内容就是王效金在不同场合的讲话。可以说王效金在公开场合的讲话都有收录，而且加有编者按。另外电视专栏《古井风》及公司广播每期必有王效金的内容。
古井的广告宣传人员，在树立王效金形象上也是费尽心机，除了传统的媒体外，又开发了许多新途径。一是把王效金著的《总要比别人好一点》这本书，当作礼物放在古井的高档酒中，让全国的消费者都能看到王效金。另一个就是把王效金的头像激光印在古井贡酒的酒瓶上，在中央电视台和地方电视台反复播放，既是一种防伪也是一种宣传，这种方式可以说在国内企业中是独一无二的。
王效金：首领古井窝案（4）
王效金说，中国几千年的历史表明中国人是离不开皇帝的，在中国任何一个群体都要有一个“头”，他就是权力的象征。“我就是要把自己塑造成企业的灵魂，把自己塑造成名人。名气越大你越好领导这个企业，人家服你啊。”
王效金对管理学有“自己的一套理论体系”，他的《我是商人——经济随笔》中有一节写道：“古井的管理基本上是集权制管理，把权力集中在优秀分子手中，这种管理模式适应目前中国的国情，也适应古井。 ”这便是王效金企业管理的核心理念。统治企业，要把自己塑造成企业的灵魂，不然下面的人就会失去被人领导的安全感。
王效金在上任之初，就认为一个企业就应该有一种“效忠精神”。他甚至在公开场合说，王效金就是古井，古井就是王效金，而效忠古井就是效忠王效金这个人，而效忠王效金的目的就是为了古井的发展，是为了每一个职工的发展。为此，王效金在2002年进行了著名的“铁篦梳理”，即集团的管理人员要用“铁篦子”梳理自己思想行动上与市场经济不相适应的问题；要梳到痛处、理到本质，梳理出内心深处的落后意识。
“铁篦梳理”所形成的震动，在古井历史上是前所未有的。一些老同志至今提起来仍然“心有余悸”：比*还要厉害，不换脑筋就换人，批判不深就下岗，而结果就是，一些没有“梳理”好自己思想的人开始调职、离职。
一些古井的员工称，王效金几乎从来不下车间，也不和工人们接触，下面的员工对此意见很大。但他谁的意见都听不进去，而且到后来是谁也不敢提意见。
“集权管理”后来演变成“集权分配”。在古井改制时，当时亳州市政府共拿出亿元资金来奖励，但对于这项无须付出资金成本的奖励，古井集团内部对此的分配争议很大——管理层占了总数额的近一半，而且，在管理层的这一半中，副总以上的高层又占据了一半，依次类推，王效金独享1000万元。
“在公司有钱、国家有规定、政府有政策的情况下，他没有为职工谋福利，而管理层却肥得流油。 ”这是职工对王效金最大的不满。
王效金还常常拿自己与伟人相比。有一年到成都的“武侯祠”游览，一个人盯着他看了一个多小时，从进大门开始，就要给他看相。看相的说先生你的相值得一看，他就把自己的痣给他们看，说：“我和毛主席的痣长在一个位置上，是不是？”
深陷古井窝案
在2007年的全国“两会”上，作为全国人大代表的王效金提出：希望最高人民法院和最高人民检察院，加强反商业贿赂。“商业贿赂的现象，已经严重影响了社会主义市场经济……如果商业贿赂问题不能够得到很好的解决……后果将是严重的”。
不料，一个月后，王效金自己却成为反商业贿赂的调查对象。
据说，2007年有关部门找其他几位高管调查王效金，没想到这几位高管不仅把王效金的事情招了，也把自己的问题讲了。由此爆发了古井*窝案。
2008年2月，安徽省高级人民法院对王效金受贿案作出终审判决，判处其无期徒刑。
经法院审理查明，1991年10月至2007年3月，王效金利用职务便利，为他人在原材料采购、合股经营、企业收购、企业经营、资金拆借、广告承揽等方面谋取利益或承诺谋取利益，收受他人贿赂共计人民币507万元、美元67万余元、港币5万元。
王效金：首领古井窝案（5）
王效金最早的一次受贿是在1991年。为进一步打开古井市场并巩固与古井酒厂的业务关系，四川省君乐酒厂负责人李宗义往王效金的办公室送了5万元。在此后10余年内，李宗义多次送给王效金现金或以交易提成方式累计送给王效金66万元人民币、56万美元。
王效金被指控的最后一笔受贿时间是2007年3月，也就是其被纪检机关带走的前一个月。《财经界》杂志工作人员为了能得到王效金的关照，以便在古井集团承接一些广告，送给王效金2万元。
除王效金外，古井集团其他9名高管涉案。在检察机关的起诉中，“王给甘绍玉打招呼”“王安排郭新民给予关照”等文字多处出现。郭新民是古井贡酒股份有限公司亳州古井销售公司原常务副总经理，被判死刑，缓期两年执行；甘绍玉是古井贡酒股份有限公司原总经理，被判15年；李运杰是古井集团原副总裁，被判15年。
在已查办的古井集团高管人员案件中，涉案金额从数十万元到上千万元不等，嫌疑人不仅收受人民币，而且收受美元、港元、家用电器、贵重饰品等，受贿地点也从住宅转移到了办公室、宾馆等场所。有的受贿人收受多人所送钱物，有的行贿人向多名古井集团高管人员行贿，行贿受贿交织。
【案例分析】
王效金：又一桩创始人悲剧
王效金悲剧的背后，折射出大股东意志和创始人意志的严重分歧。
作为一家非常成功的地方企业（古井集团）的灵魂人物，王把这家无名的企业，由小到大，最后做成一家拥有数十亿资产的集团公司。
在这紧张刺激甚至夹杂着一些令人不快因素的成长过程之中，王的个人，也由一个政府的低级官员，转变为一个出色的企业家。但是，与其他一拨下海经商，或大胜崛起或被无情淘汰的同行不一样，王并不仅仅安于成为一个出现在企业家高峰论坛或者是高举民族工业大旗的人。58岁，身为安徽经济欠佳的亳州市市委常委的王效金一直身在商场、心在官场，为争取当上常务副市长，一直在运作很多事情。可以想象，在21世纪的企业领导者分心于与公司经营主业无关但是又极为考验智慧和手段的复杂事务，带来的必然是负面效果。
更加熟悉的情节还在后面。古井贡的企业改制问题一再成为这家公司和王效金吸引媒体关注的主题词。王效金早在2002年就开始寻求古井集团的改制之路，他试图采取的是“全体员工持股、管理层持大股”的办法。他计划让出60％的国有股对外出售给战略投资者，余下40％作为职工持股。在该方案中，古井集团准备以管理层与员工量化的工资节余基金、亳州市政府用于国有身份置换的股权、个人出资现金、直接股权奖励和期权奖励的股权等，共同出资设立一个持�
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