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全球化之舞:向海而生的中国企业-第9部分
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价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面不一样了，也就规定了诸多新的延伸性。张瑞敏对此有很深的体会，他在联想成立20周年庆典上直抒胸怀：“对企业而言，找准企业价值观，说，并不困难。但做起来非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我，再找到新的价值观，这是最难最难的，所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了。因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。”海尔从当初冰箱供不应求时勇砸冰箱，到后来拓展到无微不至的服务上门，以及后来海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。这些体现了海尔随着市场的拓展，客户层面的变化，而不断向前推进自己的价值观的过程。
一种盲目的东西在涌动。或许联想高层以为，需要IBM的文化来拯救联想。柳传志习惯于把深刻的道理用形象的比喻表达出来。他的“龟兔在沼泽地里赛跑”的说法，曾经很形象地传递出联想的竞争秘籍。近日，他这样形容联想并购IBM PC后的国际化竞赛：“到了国际的赛场，是乌龟骑在兔子上，由兔子带着我们去跑。”很难想象兔子驮着乌龟还怎样能与其他兔子竞赛！说不准，没跑几步就把乌龟扔到阴沟里去了！
其实，从来就没有什么救世主。在IBM文化面前，联想要能够站直了别趴下。一个不争的事实是，IBM没有竞争过自己的同胞戴尔和惠普，而联想则一直在中国本土上把戴尔和惠普压在自己的脚下。为什么？是联想的美誉度还是联想的高品质在起作用？都不是。是联想的低价格和轻服务！正是因为联想只是把PC作为一件出门就要降价的快速折旧的电子品定位，尽量少的投入服务与渠道，与众多分销商分而治之，才有了联想30亿美元的销售收入，却能保持1亿多美元的盈利。而美国的IBM则是相反，正是端着皇族高品质高服务的架子，成本降不下来，90亿美元的销售收入，却要尝试亏损的苦果。
中国公司的头号问题，是没有把客户放在最重要的位置，没有经由这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。我们的许多公司还停留在造物主的立场上，没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实，“只要你想”与“因需而变”有着相同的价值取向，关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求！全球客户在想什么？他们有什么担心？有什么提升的要求？计算机是概括了人类智慧的结晶体，同时也是人类智慧的发扬器或扩大器。商人只有在客户是谁、客户需要什么这样简单的追问中，获得新生，形成创造。
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敬畏和崇拜统摄联想团队心理（3）
美国商业文化的突出特色，就是把客户利益放在第一位，一切围绕着客户知性和感性，展开公司的优先次序和组织次序。创造出令人激动的产品和服务，曾经是联想最原生的商业精神，也正是美国商业文化的核心部分。联想文化真正需要的也就是回归这种原生的商业精神。此为文化整合的关键。
知我者谓我心忧，不知者谓我何求！联想如何走确实值得每一个关注中国公司命运的人思量。柳传志在联想成立20周年庆典上的结束语，正可以作为本文的结尾：“现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！”
联想亟需勇敢闯关！（1）
这里只有一个条件，仅仅有一个条件：只要敢做敢为！谁敢做敢为，谁就最最正确！
——题记
一样的生意两种做法
2005年6月8日，是令中国媒体大为侧目的一天。是日，明基CEO李昆耀特意从台湾辗转飞赴北京，宣布了一个“天上掉馅饼”的消息：西门子倒贴8亿欧元把手机业务卖给明基，包括西门子所有1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地。根据双方最终宣布的协议，当年10月1日西门子手机部门将在净值无负债的条件下，将资产完全转移至明基。这家百年老字号不仅要将手机业务白白赠予明基；还要自掏腰包填补高达5亿欧元的债务窟窿，甚至再搭进3亿欧元的嫁妆。所有这一切不可思议的赠送，只有一个先决条件，那就是明基要继续维系西门子曾经对7000名雇员的工薪福利承诺。李昆耀怕记者忘记半年前曾经在中国引起巨大轰动的联想收购IBM PC，特别强调：“我们这次比较像联想当初买下IBM PC部门的一个设计，由BenQ百分之百收购西门子的手机部门”。
是的，2004年12月8日，也是在北京，联想收购IBM PC被运作成一个惊天动地的大事件。当时人们被一种激情所裹挟，忽略了问题的实质：IBM把待淘汰的9000多名PC雇员，包装成光鲜的金蛋，一下子卖了亿美元的好价钱。就在新联想集团完成IBM PC收购于5月1日正式成立时，IBM匆忙宣布全球“再裁员”13000人，主要是跟IBM选定的主流技术方向不相干的业务。而裁减这13000号人所需要的资金可不是一个小数目。根据惠普新近准备利用总计亿美元的重组支出，裁员大约3000人的计划看，IBM再冷酷无情，其“再裁员13000人”，至少也需要有8～10亿美元垫底。这样算下来，IBM把待裁减的9000名雇员“卖”了超过25亿美元的高价。
一样的生意两种做法，IBM把待淘汰的9000名雇员“卖”了25亿美元，而西门子却为了7000名雇员的福利倒贴8亿欧元折合亿美元！强烈的反差会彰显出许多东西。这里，我们不去关心美国资本要从雇员身上榨取最后一滴血的严酷，而德国企业主却对雇员的福利怀有根深蒂固的公民义务。我们也不去关心，已经全盘国际化了的明基管理团队，究竟凭借什么法宝能让商界豪门西门子白送价值连城的手机业务还有丰厚的嫁妆。我们甚至也不关心，全球最著名的大公司IBM高超的推销技艺，几次三番找明基推广不果，守株待兔苦等联想三年，最后一举成功。在这里我们只是关心，究竟是什么东西让联想对IBM那么迷狂？
高贵的幻影
一种高贵的幻影一直在联想徘徊。20多年过去了，柳传志不能忘怀第一次参加IBM PC代销商会议端坐在最后一排时，内心的紧张和兴奋。20年后，2004年底，当柳传志在收购IBM全球PC业务的文件上签字时，他“感受到全中国乃至世界目光的注视，同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现”！
当初，IBM谈判团队正是抓住了联想“以买求变”和对IBM品牌与团队的膜拜心理。
迫切幻想成为贵族的联想，显然一下子将自己置于极为被动的位置：在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统！在PC已经沦落为日用品，IBM PC的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，不少客户弃IBM而选择戴尔和惠普，联想凭什么去恪守PC的高贵血统呢？
严峻的时局图
在联想正期待着高贵血统时，在“保护客户利益”的鲜明旗帜下，戴尔、惠普、苹果和东芝正大肆抢夺原IBM的客户和经销商。惠普公司4月11日宣布，在近日与美国数个机要部门签订了产品合同，其中包括美国空军部、国防部与能源部。
新近曝光的戴尔“邮件门”事件引发了中国媒体的愤怒。这组邮件是戴尔美国中大西洋地区战术项目军队系统（销售）经理致其所公关的目标客户的电子邮件。戴尔公司的销售人员称，“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM的一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。” 其实这只是戴尔2005攻略的一个小小插曲。
2005年戴尔制定了非常有针对性的攻略。看到联想宣称要“坚持IBM高价值高端产品的原则”，戴尔则继续高举平民路线的旗帜。坚持所有的PC都是日用品，2005年开始接连降低几款PC的价格。戴尔不仅高举美国制造的大旗，以美国制造对客户个性化需求的尊重、高品质服务与低价格的承诺等游说客户，而且还占据着美国一流传媒的显赫位置，制造出联想最不愿意看到的市场气氛。这一切对被迫换了东家的IBM客户产生了极强的心理冲击。
今年以来戴尔在美国一流媒体的位置迅速攀升。中国是美国的假想敌，收购了IBM处理品的中国联想，一下子就成了具体的靶子。正规的和非正式的渠道，到处散布着戴尔——美国人骄傲的气息。在《财富》杂志2005年度全球最受赞赏的公司排名中，戴尔从去年的第六跃升为今年的第三，仅次于GE和沃尔玛。值得注意的是《财富》最受赞赏公司的排名，不是经由学者、退休公司官僚等知名人士给打分，而是由在一线工作的卓有成就的行业主管和经理给打分，其中不乏戴尔竞争对手的高管。其中传递出来的信息是：尽管戴尔公司糟糕的售后服务一直是美国人的一个话题，但是因为联想收购IBM PC，却极大地提升了戴尔公司在美国公众心目中的形象。
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联想亟需勇敢闯关！（2）
而且，消费类电子产业正面临新的变局。世界一流消费类电子厂商，都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备，他们纷纷调整资产结构，避重就轻，瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登，集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场。IBM更是壮士断腕，甩掉PC将资源集中投放到服务器、IT服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等，还不排除与索尼、苹果等结成联盟占据娱乐电脑的高端。最大的竞争对手戴尔也不再专注PC，戴尔正在向惠普备受赞扬的成像和打印业务开战。2005年在美国市场上销售了500万台打印机，占到20％的市场份额。戴尔打印机有一项功能非常诱人，那就是当客户的油墨不足时，机器会发出自动提醒，只要点击一下，就可以订购一只高利润的墨盒。
在这样严峻的时局图面前，联想却把全部的想象放在了IBM PC的高贵血统上，不能不让人捏一把汗。
膜拜无出路
敬畏和崇拜，将对正在进行的文化整合产生致命的冲击。如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高薪，IBM PC业务的亏损局面没法扭转；如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！另一个矛盾：身处赢利市场的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪——在同一个公司中竟然不能实行统一的绩效考核办法。过去在IBM的品牌强势之下，先前的团队都无法成功地阻挡住PC平民化的趋势；换了新东家，减少了激励与约束，现在的管理团队凭什么去完成此前没有完成的使命？
很有可能今天发生在TCL收购阿尔卡特的故事在联想重演。TCL收购阿尔卡特以后，7个月亏损亿元港币。阿尔卡特手机业务严重的亏损，并没有阻挡原阿尔卡特雇员继续享受他们的高薪，那是当初并购答允的条件。可是那些为TCL移动创造利润的雇员，却要受着歧视性的待遇，只能拿比原来还有所降低的工资。由此导致队伍的涣散。阿尔卡特的技术人员没法子产生归属感，而TCL的老雇员又迅速滋生着离异感，两相重叠强化，活生生把本来一个强悍的TCL移动队伍给拖垮了。最后李东生不得不痛下决心：高层大换血，撤掉一心只想大赌的万明坚；壮士断腕，花巨资买回阿尔卡特在合资公司的股份，把那些摆着好看、不实用而拿着高薪的阿尔卡特雇员退回给老东家。李东生能够在新公司成立几个月后就果断采取措施，壮士断腕，纠正先前的过失，不失英雄本色。
中美雇员收入差异的冲突，已经在联想激烈上演。据报道，最后的妥协是，联想雇员待在中国享受中国薪金，待在美国享受美国薪金。还没有正式出师，联想就迫于中国内地雇员的不平情绪，大大膨胀了人工成本。难怪在6月9日的香港财报发布会上，新联想董事会主席杨元庆坦陈“未来最大的挑战将是降低成本以及节省费用”。居高不下的成本只是表象，发生成本的体制与文化才是关键。TCL完全靠中国人为主进行跨文化整合已经败走麦城。联想经过与IBM团队三天激烈的辩论，最后大胆聘用IBM高管来管理公司，可谓一种突破。但是由此又会带来另外的问题。1989年索尼并购美国哥伦比亚后，完全放手给美国人管理，结果5年导致31亿美元的亏损，很值得联想警醒。
公司价值迷思
人们对自己不具备的东西往往会形成幻影。IBM的贵族文化无法拯救联想。反过来。联想在中国市场上经常表述的无伤大雅的高贵理想，比如“产业报国”，也不应该带到美国去。
价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面全球化了，也就需要制定一个真正体现全球化的公司愿景和精神。中国公司的头号问题是没有把客户放在最重要的位置，没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实，联想的“只要你想”与IBM的“因需而变”有着相同的价值取向，关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求！美国的商业文化的实质就是把客户利益放在第一位，一切围绕着客户知性和感性，展开公司的优先次序和组织次序。
勇敢闯三关
联想没有当年索尼的家底，可以活过由奢华的美国管理团队造成的31亿美元的巨亏；联想也没有索尼那样充裕的时间，可以有10年的准备调整期。消费类电子产品大规模生产时代行将结束的宿命，更像一道催命的紧箍咒。明基与西门子的联姻、TCL的壮士断腕以及索尼经营哥伦比亚的10年反复，这一系列事件都提示联想至少要勇闯三关。
第一关 ：突破 “高贵的迷幻”。毫不妥协地维持IBM的高贵血统，决不是联想的出路。联想需要以全球化客户为起点，重新确定“我是一切的根源”的公司价值。杨元庆对成本的担心，如果不是单纯投资者的考量，而是以客户利益为出发的深思，就可立于不败之地了。新联想应该经由客户这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。联想需要回归原生的商业精神，创造出令人激动的产品和服务。
第二关 ：放弃对奢华管理团队的膜拜。那个惨败给戴尔和惠普的IBM PC团队，必须接受市场规则的考验。明明是大众市场，却要硬撑一个高端的奢华团队，这是IBM PC累计亏损10多亿美元的症结。虽然一般而论联想文化没有IBM文化先进，但是联想文化在扣紧客户、扣紧市场这一点上，却无疑比IBM更优越。联想需要的是信心，必须建立惩罚性的业绩考核机制，为客户的利益剔除一切官僚习惯和思维定式。万不能“姑息养奸”。
联想亟需勇敢闯关！（3）
第三关：对前IBM雇员的福利彻底负责。当李东生看到TCL没法履行对阿尔卡特前雇员的承诺、没法履行那个漏洞百�
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