管理的12个问题-第8部分

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　　一般主张，　指挥链要服从统一指挥原则（unity　of　mand）。也就是说，组织中的每个成员必须与一个上司，而且只能与一个上司建立起一种明确的报告关系，只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级行使权力，出现“一仆二主”或“一仆多主”的局面，组织就会出现混乱的局面。
　　但这一原则不是绝对的。例如，在矩阵制结构中，就存在这种“一仆二主”或“一仆多主”的情况。通过精心的协调，这方面的问题是可以克服或缓解的。
　　3．授权
　　职权在组织中各个职位上的分配，即指挥链的建立，是通过授权来进行的。授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是组织规模扩大的结果，没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，也没有人能够行使所有的决策权力。管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。
　　授权是一个过程，这一过程由以下三个步骤构成：书包　网　。　想看书来

延伸阅读（11）
（1）将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。这一步骤是要使下属明确他将承担什么任务，这些任务应当完成到什么程度或应当取得什么样的成果。
　　（2）将完成任务所必需的职权授予下属。
　　（3）使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是，要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并作出完成任务的承诺。
　　授权的这三个步骤是不可分割的。只是要求某人完成某一任务而不授之以相应的职权，或者授予职权却不清楚最终要取得什么成果，都不是真正的授权。
　　在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，仍然负有对于该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。
　　管理者必须从思想上认识授权的必要性和重要性。为了实现组织的目标，维持组织的成长，授权是管理者所面临的不可回避的选择。为了进行有效的授权，管理者必须树立以下几方面的态度。
　　首先，要有善于接受不同意见的态度。要能够听得进他人的意见，而且能够欣赏和接受下属作出的不同于自己的决策。
　　其次，要有放手的态度。在某些问题上，或许上级管理者的确比下级更高明，更有经验，但即使如此也不应越俎代庖。正如在国际贸易中存在“经济上的比较利益”规律一样，组织中也存在着“管理上的比较利益”规律。也就是说，如果管理者能够集中精力于那些最有利于实现组织目标的工作，同时将其他工作委派给下属，即使这些工作他或许会比下属做得更好，这时他对组织整体的贡献也将会是最大的。
　　再次，要允许别人犯错误。谁都难免犯错误，应当把下属的错误看做一种人才投资。当然，对组织目标和方针政策的解释和说明，以及耐心指导，有助于下属避免特别严重的或重复性的错误。
　　复次，要善于信任下级。授权本身就意味着对他人的信任。下属不能胜任、能力不够等不能构成不应授权的理由。如果确实如此，应当或者培养他们，或者撤换他们。
　　最后，要善于适度控制。由于管理者的责任不会随着授权而消失，所以必须确保授予的职权确实是在为实现组织目标而使用，必须对下属的工作绩效心中有数。
　　组织职位的填充——人力资源管理
　　组织中的职位要由具有一定技能、拥有一定资格的人员来占据。人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖惩、训练和培养等一系列活动。人力资源管理工作是前述各项组织活动在逻辑上的后继延伸。“得人者昌，失人者亡”，人力资源对于组织的重要性是无论如何强调都不为过的。
　　1．人力资源管理的逻辑过程
　　人力资源管理是一个系统的逻辑过程。图Ⅳ—7　展示了人力资源管理工作的实施过程及其与其他各项管理活动之间的关系。
　　将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所需补充的职位数量和类别。在此基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置，或是从组织内部调整和提拔合格的人选去填充各个职位。
　　此后，为了把握占据各个位置的人员是否合格地履行了职位，保证在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，就要进行考核和评价。

延伸阅读（12）
进一步地，为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给，就必须进行系统而有效的训练和培养。
　　人力资源管理对于领导和控制职能也具有非常重要的影响。训练有素的管理者能够创造一种环境，使得在其中工作的人们能够将组织目标与个人目标统一起来，这实际上也就是促进了领导职能的实施。
　　成功的人力资源管理也有利于有效地控制。选拔合格的管理者将使得计划执行过程中出现最少的偏差，或者即使出现偏差也能够及时加以纠正，而不至于酿成不可挽回的损失。
　　从图Ⅳ—7　中还可以看出，人力资源管理同时还要受到内外部环境因素的影响。内部的人力资源政策、组织文化以及薪酬制度等因素，必然会影响和制约人力资源管理工作。例如，不合理的薪酬制度不仅会使得组织对于外部人才缺乏吸引力，同时也会挫伤现职人员的士气，甚至导致人才的流失。外部的影响同样不可忽视。例如，高技术产业的管理者必须受过良好的教育，训练有素并具有高度的技能。如果人才的供给情况不能满足这些要求，企业的发展就会受到制约。
　　2．人力资源与人力资本
　　迈入21　世纪，正在快速进入一个知识经济的时代。在这个新的时代，组织的人力资源管理面临着前所未有的挑战。
　　（1）博弈关系的改变。在新经济时代，资本所有者与知识所有者之间的博弈关系正在发生深刻的改变。知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素。人才具有了更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才的稀缺性使得资本在疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，知识在雇佣资本。一个人的影响力及其对企业的价值不再仅仅取决于其职位的高低，而取决于其拥有知识量和信息量的大小。
　　（2）人力资源成为人力资本。知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价值，使得他们具有了对剩余价值的索取权，人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。也正是从这个意义上，人力资源越来越被视为人力资本。
　　（3）人力资源管理面对的挑战。在几乎所有类型的组织中，知识型员工所占的比重都在不断地提高。知识型员工具有很强的独立性和自主性，大大增加了职位设计、授权和控制的难度；知识型员工具有较高的流动意愿，增加了企业在人力资源方面投资的风险；知识型员工的工作过程难以监控，工作成果难以衡量，使评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工之间的能力与贡献差异很大，使得报酬的设计更为复杂。
　　在这种新形势下，组织与员工之间的关系不再体现为简单的劳动合同，而要求建立一种以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法则确定员工与组织双方的权利、义务关系，另一方面组织要与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识，实现与员工的共同成长和发展，达到双赢的目标。
　　3．彼得原理
　　在人力资源管理方面，著名的彼得原理应当引起注意。这一原理是指“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位”这一现象。某位主管在其职位上取得了成就，从而得到了提升，但新职位的要求却超出了他的能力。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实中无处不在，如一名称职的教授被提升为大学校长后而无法胜任，一个优秀的大夫被提升为医院的院长而无所作为，等等。

延伸阅读（13）
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，不能因某个人在某个职位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。过去的成功并非未来成功的保证。组织不应把职位晋升当成主要的奖励方式。有时将一个人晋升到一个其无法很好发挥才能的职位，不仅不是对他的奖励，反而会使他感动痛苦，浪费才华。
　　对个人而言，也不应将盲目地晋升作为工作的唯一动力。与其在一个无法胜任的岗位上勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥专长。
　　组织变革与流程再造
　　组织的构造不会一成不变。面对外部环境和内部条件的变化，组织必须不断地改革和适应，这便是组织变革。在过去20　年中，影响最为深远和广泛的一种组织变革形式，便是所谓的企业再造，或称业务流程再造。
　　1．纵向的职能碉堡的局限
　　迄今为止，绝大多数企业以及各种社会经济组织都是建立在职能分工基础上的。组织划分为各种职能部门，具有相同技能和知识背景的人员集中在同一部门中从事同种类型的工作；　如图Ⅳ—8　所示。这是一种专业化的、纵向分割的方式，一项任务或活动分散在若干不同的职能部门中协作完成。工业革命以来的200　多年中，这种方式一直在发挥着巨大的作用。其优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。
　　这种方式的最大弱点在于其横向协调性差，一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，人们常表现为所谓的“隧道眼”，关注自己所分担的那一块任务，努力追求本部门利益的最大化，却没有人为整体负责，为顾客的需要负责，完整的过程被组织的部门或单位割裂成为了一个个片断，如图Ⅳ—9　所示。这种方式很难适应今天顾客主导的、变化无常而又竞争激烈的经济环境。
　　2．从过程的视角看组织
　　与职能观点相对立，过程的观点是对组织的一种不同的认识。这种观点强调的是，组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”的。过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。过程概念成为了组织变革中最核心的概念之一。
　　机构中的活动可以看做一系列相互关联的“　过程”（process），如图Ⅳ—10　所示。顾客的需要是通过这些过程来满足的。
　　所谓过程，就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。组织中的过程形成了一个个相互衔接的链条。在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，多个过程链的集合便构成了一个过程的网络。下面用一个人们比较熟悉的房屋装修的例子来对过程这个概念加以进一步说明。
　　一套毛坯房要装修成为能住的房子，客户首先要和装修公司的设计师打交道，提出要求，设计师根据客户的要求提出一个方案，这是第一个环节。如果客户同意，便要与装修公司签订合同，交付定金，成为正式的顾客，这是第二个环节。接下来正式开工，泥瓦工入场。再接下来开始隐蔽工程，铺设水、电等各种管线。之后是木工，再后是油漆工，等等，最终提供一套符合顾客要求的住房。设计、合同、泥瓦工、管线、木工、油漆工等环节的活动集合起来，便形成了所谓的过程。。　最好的txt下载网

延伸阅读（14）
笔者几年前曾有过一次装修房子的体验。当装修已近尾声，进行到油漆这个环节时，才发现门后的一个储物柜的尺寸不对，门无法正常开关。这时，在场的油漆工说了两句话令人捧腹。第一句话是：“这跟我没关系。”接着第二句话，“您看我油漆得多漂亮。”
　　房子最终装修得质量如何，成本怎样，速度快慢，取决于哪个环节？答案是显然的，取决于所有这些环节的活动的集合。这些环节的活动的集合就是过程。
　　成本、质量、速度、可靠性等指标用一个综合的术语来表达，就是绩效。绩效是系统输出的各方面特征的综合的表述。传统上人们在追求各方面的绩效时，是一种“摁下葫芦起来瓢”的思路。质量成为焦点时，可以不惜血本，不顾速度，全力以赴抓质量；
　　成本成为焦点时，又可以牺牲质量，不顾速度；而速度成为焦点时，又将质量丢在脑后。
　　质量、成本、生产率只是过程的“结果”，要得到好的结果，得有好的“原因”。这意味着首先要设计一个好的过程，然后持续不断地进行改进。按照这样一种思路，就可以同时实现高质量、低成本、高生产率。很多时候，人们把质量和成本理解为对立的，
　　以为提高质量会增加成本。这是一种错误的理解。如果一开始就设计了一个正确的过程，而且在运行中不断地加以优化，不断地进行改进，就可以做到没有废品，没有缺陷，没有延误，没有返工，所以质量是最好的，同时成本是最低的，速度是最快的。通过过程改进，可以同时改进绩效的多个方面。
　　近年来，各种流行的管理举措，如流程再造、六西格玛管理、ISO9000、标杆管理，等等，都是立足于从各种各样的角度对过程进行改进。下面通过两个小案例来分析企业再造或流程再造的实质。
　　案例1　：IBM　Credit　的再造实践
　　IBM　Credit是IBM旗下的一个子公司，是一家为IBM的客户提供贷款的公司。20世纪90年代初，这家公司遭遇了很大的危机。竞争的加剧和自身管理上的问题，导致顾客满意度很低，业务时有流失。图Ⅳ—11反映了该公司当时的业务流程。
　　从图Ⅳ—11可以看出，当客户来申请贷款时，第一个部门负责承接客户申请，记录客户的资料，建立档案。之后进入第二个环节，调查客户的资信状况，检查客户是否符合贷款条件。这个环节没问题的话，进入下一个环节，制作贷款合同。再下一个环节叫定价部门，负责确定贷款的利率。最后，由综合审批部门来批准贷款。做一单贷款前后要经过5个环节，当时要用6个工作日左右。这样的效率很不尽如人意。有时，某个客户申请之后会打电话询问贷款审批的进展情况，但没有一个部门可以给客户满意的答复，因为大家都是铁路警察，只管自己那一段。
　　为了找出病因，该公司的经理采取了走流程的做法，亲自拿着客户的卷宗依次走过各个环节，亲自督办。走流程的结果表明，正常情况下要花费6个工作日的贷款申请过程，真正需要由人来处理的时间只不过4个小时而已。大量的时间都是花在各个环节之间的排队等待上。
　　找出问题的根源后，公司采取了一种剧烈的变革方式，废除了原先的串联式的业务处理方式，代之以由多技