管理的12个问题-第4部分

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　　图Ⅲ—11　中，左上角的吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略事业单位。通常为了支持其快速增长，吉星单位一般需要大量的资金支援，这种支援实际上是在为潜在的未来实力而投资。随着市场的成熟，许多吉星成长为了组织的现金牛。
　　现金牛是在低增长率的市场上占有高份额的战略事业单位。它几乎不需要资金用于进一步的增长和扩张，因此其产出可投资于其他领域　（　如投资于吉星）。
　　问号是在高增长率的市场上占有相对较低份额的战略事业单位。管理层必须决定是继续注入资金以使之向吉星转化，还是果断放弃。
　　瘦狗是在低增长率的市场上占有小份额的战略事业单位。瘦狗一般难以维持，常常成为其他单位的“包袱”。
　　一般而言，应用事业集合矩阵的大多数组织都希望能在其事业集合体中保有现金牛以及吉星，因为现金牛是现在的创利源泉，而吉星则有可能成为将来的现金牛。问号具有一定的潜力，也愿意适当保有。对于瘦狗，一般则采取卖掉或清理的做法。
　　（3）GE　矩阵。
　　BCG　矩阵曾经颇为流行，但也有人指责其过于简单。此外，BCG　矩阵仅用增长率来衡量一个行业的吸引力，以及仅用市场份额来判断竞争位置，这种做法是否充分也还存在疑问。为了弥补这些缺点，通用电气公司在事业集合矩阵的基础上进行了改良，提出了称为“事业视屏”（business　screen）　的新矩阵，通常也被称为GE　矩阵。
　　事业视屏矩阵的一个坐标轴是行业吸引力，取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；另一个坐标轴是经营优势，用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效以及其他一些因素来衡量。行业吸引力及经营优势分别区分为高、中、低三个档次，这样矩阵就被划分为九个象限，而不是像在BCG　矩阵中那样只有四个象限（见图Ⅲ—12）。
　　根据某一事业单位在事业视屏矩阵中的位置，可以对其经营状况进行判断。两个指标都取高值或一高一中的事业单位可判为“优秀”；两个指标都取低值或一中一低的事业单位应判为“差”，属于放弃或清理的对象；两个指标都取中值或一高一低的属于临
　　界状态，可能被放弃，也可能被保留，但必须予以严密地监视。事业视屏矩阵在管理企业总体战略方面的优点已初步得到肯定。通用电气、美国电话电报公司等美国的一些大企业都采用了这种方法来管理它们的总体战略。
　　2．事业层战略
　　事业层战略着重回答在一个特定的事业领域或者选定的市场中，如何同对手竞争这样的问题。企业的总体战略确立之后，还必须为每一个战略事业单位制定事业战略，确定在一个给定的市场中如何才能有效地进行竞争。当然，即使那些并未进行多角化而仅在某一特定市场中经营的企业，也必须开发其相应的竞争战略。
　　波特提出了三种典型的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
　　（1）总成本领先战略。
　　这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略的是单位产品成本低于竞争对手。为了成功实施成本领先战略，一般要求所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛推行标准化、通用化和系列化。
　　麦当劳公司是成功实施成本领先战略的一个最典型的例子。麦当劳把快餐业夫妻店式的旧经营方式，改造成为大批量、标准化的大规模工厂化生产，使每片肉、每片洋葱、每个圆面包和每根薯条看起来都一模一样，并且在精确的加工时间内从全自动化的流程中生产出来。同时，为适应大规模生产的要求，在产品质量、服务速度、清洁卫生、服务态度方面建立了严格的标准，从而树立了极高的信誉，确保了市场需求的持续稳定增长。
　　（2）差异化战略。
　　所谓差异化战略，就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对入侵者的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。实现差异化战略可以有多种方式，例如树立品牌形象，设计产品技术特点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。
　　（3）集中化战略。
　　这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的集中化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种战略，并全力以赴，而不应徘徊其间，丧失特色。
　　3．职能层战略
　　职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所作的规划和部署，如生产制造战略、研发战略、人力资源管理战略、财务战略等。
　　战略实施
　　战略实施的首要问题是组织保证。组织是实现战略和目标的手段。战略决定结构，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。
　　例如，总成本领先战略一般要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求一种适于激发创新精神的项目管理，或者分权化的按产品或市场划分部门的组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，往往会造成上述徘徊
　　其间的结果。
　　不同的战略不仅要求不同的组织结构，还要求企业的文化与之相适应。例如，差别化战略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和敢于冒风险的精神，而总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的作风。
　　组织还需要建立一套监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）体系，以确保行动走在正确的轨道上。如果有偏差，就需要及时进行调整。
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六　决策（1）

　　决策，就是为了解决问题或实现目标而从若干备选的行动方案中进行抉择的过程。决策是最重要的管理活动之一，决策的质量常常决定着事业的成败、组织的兴衰。对于管理者而言，决策也是最具魅力、最具挑战性的活动，它是对管理者的经验、学识、判断等各方面综合素质的考验。
　　决策的步骤
　　管理者的决策必须以事实和逻辑为依据，不能凭想当然办事。在决策时应遵循以下步骤。
　　1．辨识和确定问题
　　一切决策都是从问题开始的。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上，发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。发现问题是解决问题的前提。决策者必须明确究竟面临什么问题，其原因如何，它与其他各种因素之间存在怎样的关系。
　　2．确定决策目标
　　决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。发现问题之后，是否采取行动及采取何种行动，取决于决策目标的确定。决策目标既是评价和选择决策方案的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。
　　3．拟定解决问题的备选方案
　　为了解决问题，需要设计出多个可行的方案供决策者选择。决策者必须努力发掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。如果只有一个可能方案，这个方案可能就是一个错误的方案。
　　4．对方案进行评估
　　对方案的评估可以从方案的可行性、满意性和综合影响等方面进行。方案的可行性就是要考察方案实现的可能性和现实性。例如，对于一个资金紧张的小企业而言，一个需要巨额投资的方案显然是不现实的。对于通过可行性评估的方案，还要考察其实现目标的程度，也就是方案的满意性。即使是一个可行性和满意性兼备的方案，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析考察。这一方案对组织的其他部门会产生什么影响？这些影响又具有多大的代价？这些都是必须考虑的问题。
　　5．选择最好的方案
　　经过上述评估过程，许多不符合要求的方案已经被淘汰。此时决策者必须从所剩的若干方案中，选择一个最好或者说最满意的方案。方案的选择一般有三种方法，即根据经验、实验或研究和分析进行选择。
　　6．实施方案并追踪、评价其效果
　　有些方案的实施非常简单，有些则要困难得多。因此，对于选定的方案还必须以适当的辅助计划加以支持。为了保证决策方案的顺利实施，管理者还必须对由于方案的实施而引起的人们的抗拒有所准备。这些抗拒可能来自人们对变革的不安、变革所引
　　起的不便或利益的损害以及其他一些未知原因。
　　在方案投入实施后，要对决策的效果进行追踪和评估，保证所选方案与既定的目标相符合。如果评估结果表明所选方案不尽如人意，就必须采取适当的措施加以处置。或者更换为其他方案，或者对环境重新进行分析研究，或者考虑方案的实施方式是否适当，等等。
　　决策中的理性
　　传统的决策模式认为，管理者在决策时，都是依据理性和逻辑，且总是从组织的最佳利益出发的。一个理性的决策者具有如下特征：
　　（1）决策者完全了解决策所面临的状况以及各种可能的备选方案；
　　（2）决策者能够有效地排除各种不确定因素，从而实现确定条件下的决策；
　　（3）决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估；　txt小说上传分享

六　决策（2）
（4）决策者具有始终不渝的选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。
　　显而易见，如果管理者都能符合这几方面的条件，这个世界无疑就变成了一个理想国。遗憾的是，这些条件在现实中很难达到。
　　有界理性
　　现实中的决策很少是按照理性和逻辑进行的，赫伯特？西蒙是最早认识到这一点的学者之一。后来，西蒙因其在决策研究方面的出色贡献而荣获了诺贝尔经济学奖。西蒙主张，决策者只具有不完全和不完整的信息，并受到有界理性的限制，在决策时常
　　常倾向于满足。
　　有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，如决策者的价值观、思维习惯、技能、习惯、不完全的信息和知识等，因而其理性是有限的或有界的。
　　满足（satisfying）　是指在实际决策时，人们不会为了得到一个最好的方案而一直苦苦追求，决策者在获得一个符合某些最低或最起码标准的方案之后，往往就会停下来，而不再进一步寻找更好的方案。导致这种满足产生的原因有很多，如不愿多花时间，不具备评估许多方案的能力，其他方面的主观因素和个人的考虑，等等。
　　影响决策的各种因素
　　组织中的决策受到各种因素的影响，这些因素主要包括决策中的政治因素、人们的直觉和执著、对待风险的倾向、伦理观等。
　　1．决策中的政治因素
　　组织中的政治行为是指通过获得、强化或使用权力以实现某种期望的结果的活动。政治力量是影响管理者决策行为的重要因素之一。例如，股东为了某种共同目的联合向董事会施压，以促使其作出对自己有利的决策。
　　2．直觉
　　直觉是不经有意识的考虑而形成的对于某种事物的信念或认识。管理者有时会根据直觉作出决策。直觉并非毫无道理，很多情况下来自于类似环境下长期进行决策的经验和实践。直觉在某些情况下可以帮助管理者迅速作出决策。但是，不应过度依赖直觉，尤其是那些并不具备多少经验的管理者。
　　3．执著
　　人们对自己选定的方案有时会产生一种特别的偏爱，甚至当实践已经证明这个方案不妥当或不正确时，仍然要从一而终而不愿及时回头。这便是对决策方案的执著。这种执著使得人们不能面对现实，感情压倒了理智，往往会使损失达到不可弥补的程度。管理者应当了解这种现象，免受其害。
　　4．对待风险的倾向
　　人们对于风险的态度在很大程度上影响着决策。对于风险的态度因人而异，有的人天生酷爱冒险，凡事喜欢赌一把；有的人则生性小心翼翼，万事只求保平安。同一个人也会因为面对的问题的不同，在组织中位置的高低，所面临风险的大小以及其他一些因素而表现出不同的风险态度。
　　5．伦理观
　　个人的伦理观决定人们的行为取向。伦理观是人们判断对和错的尺度，也是人们作出选择的指南。正如其他各种因素一样，伦理观也影响着人们的决策行为。
　　此外，组织所处的环境、组织文化、过去所作出的决策以及紧急程度等因素，都不同程度地影响着管理者的决策。
　　群体决策
　　当事关重大问题的决策时，越来越多的组织采取群体决策的方式，而不是仅仅依靠个人的判断。
　　群体决策最明显的优点就是能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，群体比单个成员具有更广泛的知识和经验。参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，所以更容易接受所作出的决策，并促进在组织
　　中的沟通。
　　群体决策的缺点有以下几方面：第一，它要比个人决策花费更多的时间和费用；第二，在群体决策中，有的成员具有非常强的个性，主导着整个小组，以至于最后的结果只是其个人的主张；第三，群体中有时会产生所谓的“群体思维”（group　thinking）　的现象，即在群体中取得一致的欲望战胜了取得最好结果的欲望。这种情况下只是避免了群体成员之间的冲突，大家彼此相安，得到的却是不符合组织利益的结果。
　　在实践中，可以采取设定最后期限的办法来控制时间和费用。对于个性特别强烈的成员，或者从名单中排除出去，或者将几位同样性格的成员放在一起，以避免群体被某一个人主导。为了避免群体思维现象的产生，每个成员都应该以一种批评的态度评价
　　所提出的方案。领导者应当避免过早暴露自己的观点。在达成最终决策之前，应当给每个成员提出不同意见的机会。
　　复习思考题
　　1。简述管理的计划职能的含义。
　　2。计划职能由组织中哪些人来承担？
　　3。简述计划职能与其他各项管理职能的关系。
　　4。管理的计划职能要回答哪四大问题？现实管理中，我们在其中哪个问题上花的时间和精力最多？
　　5。为什么我们说“做管理的人不应以忙为荣”？
　　6。简述使命或宗旨的含义。
　　7。为什么说“赚钱不等于企业存在的理由”？
　　8。什么是使命陈述？
　　9。请上网查询一些著名企业的使命陈述。
　　10。人们在思考使命的时候，常常会犯哪些错误？
　　11。什么是组织的核心价值观？
　　12。核心价值观的确立与竞争优势之间是何关系？
　　13。什么是愿景？
　　14。　什么是战略驱动的企业？什么是机会驱动的企业？
　　15。思考使命、愿景只是高层管理者的事吗？
　　16。简述CI的含义与作用。
　　17。如何回答“我如何到那里去”这一问题？