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管理的12个问题-第1部分
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一 计划的含义与内容（1）
我们首先来定义计划活动，并对其作用和内容进行简单的讨论。
什么是计划
人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划（planning） 职能。
计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，等等，都是在讲计划。
孔子教导我们说，凡事预则立，不预则废。做任何事情要取得成功，都必须进行周密的计划。没有计划，仓促行事，就会招致失败。计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。通过计划活动，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。当然，计划不是万能的，周密的计划也会受到各种环境因素的干扰，但如果不进行计划，许多事情的发展就只有听之任之，听天由命了。
著名的墨菲定律—— 有可能出错的事情， 就会出错（Anything that can go wrong will go wrong）——从另外一个角度提醒我们，做事情不能心存侥幸，要预想到各种可能性，并要针对各种可能发生的情况制定相应的对策。
在管理诸活动中，计划活动具有首位性和普遍性的特征。计划是管理的首要职能。在各项管理职能中，计划活动处于首要地位。管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动确立的，因而计划就理所当然地成为必须首先实施的职能。管理者只有在明确目标之后，才能确定合适的组织结构和适当的人员，确定领导方针和控制方法。也就是说，为了有效地将各项管理工作做好，首先必须进行计划活动。计划活动的影响贯穿于组织、人力资源管理、领导及控制活动中。图Ⅲ—1 概略地描述了这种相互关系。
计划活动还具有普遍性。组织中的管理者，无论职位高低，位置大小，或多或少地都要进行计划活动。计划活动是各级管理者的共同职能。由于所处的位置和所拥有的职权的不同，各级管理者所从事的计划活动会有不同的特点和范围。一般来说，高层管理者主要致力于战略性计划，而中层或基层管理者则主要致力于战术性或执行性计划。
此外，计划活动本身能够使人产生成就感，让下属从事计划活动将有利于调动他们的积极性和主动性。
计划的作用
计划活动的作用表现在四个方面。
1．应对变化和不确定性
未来是不确定的，甚至是瞬息万变的。管理者必须对未来的变化进行预测，推测和估计这些变化对实现组织目标可能造成的各种影响，了解在变化发生时应当采取什么对策以及有哪几种备选方案。这样一旦出现变化，便可以及时采取措施，而不至于手足无措，无所适从。周密的计划将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度。
有一个小例子颇能说明计划的重要性。一位特技飞行员曾有过无数次大难不死的经历。当被问及他死里逃生的秘诀时，他的回答是，他在自己醒着的时候，花了相当多的时间去想象飞行中可能出现的各种情况，然后再分析自己应当采取何种应对措施。这样，当飞行过程中果真出现麻烦时，他就能够不慌不忙地立即作出反应。
一 计划的含义与内容（2）
2．使组织集中全力于目标
周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，也有利于促使埋头于日常事务的管理者去思考未来。缺乏计划的指引，组织中的成员和各个部分就会各自为政，相互损耗，相互掣肘，难以顺利实现预定的目标。
3．使组织的活动经济合理
计划活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。这将大大有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，使企业以及其他各种组织的活动经济合理。
4．为控制奠定基础
控制就是使事情按计划进行。如果没有既定的目标和计划作为衡量尺度，管理者就无法了解工作的进展情况，也就无法考核下级任务完成的情况。因此，计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也将不存在。人们常常将这两项职能称为管理的一对孪生子，或称为一枚硬币的两面。
计划的内容
只是强调计划或“谋”的重要性还远远不够，我们还必须知道要“谋”什么。可以认为，在计划活动中，最重要的就是对如下四个问题做出回答：
（1）我是谁？
（2）我要到哪里去？
（3）我的处事原则是什么？
（4）我如何到那里去？
这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情景。任何类型的机构、任何层次和类别的管理者都必须面对这些问题。能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。
在这四个问题中，第一个问题——“我是谁？”——对应的是一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第二个问题——“我要到哪里去？”——对应的是组织的愿景和目标；第三个问题——“我的处事原则是什么？”——对应的是组织的价值观或者核心价值观；最后一个问题——“我如何到那里去？”——则涉及实现愿景、目标的战略途径方面的问题（见图Ⅲ—2）。
市场环境
在这四个问题中，前三个最重要，是企业管理的奠基性问题。
在现实的管理世界中，人们往往在第四个问题上花的时间和精力最多，多到几乎用尽了所有的时间和精力，以至于没有更多的时间和精力来考虑其他几个问题。但是，如果按重要程度对这几个问题排序，第四个问题的重要度排在第四！我们人类实际上
很多情况下并没有我们自以为的那样智慧。
童话故事《爱丽丝漫游奇境记》中，主人公是一个叫爱丽丝的小姑娘，她在一个很奇妙的地方（Wonderland） 流连忘返，结果迷路了。她很着急地哭了起来。就在这个时候，走过来一只兔子。小姑娘就向这只兔子求助，说我迷了路，请你告诉我，我应当怎么走？兔子的回答很具哲理，成为了很多管理学教材中的一句经典台词。
兔子说，你怎么走这并不重要，重要的是你要到哪里去。
你如果不知道自己要到哪里，知道怎么走又有什么意义？
这里的结论在于，对于前三个问题的回答是管理任何类型的机构的逻辑起点。不管是一家企业，还是一家医院，或是一所大学，或是任何类型的其他机构，概莫能外。前三个问题不明确的话，在第四个问题上努力毫无意义。不仅会忙而无功，有时甚至会南辕北辙，弄巧成拙，适得其反。
看看我们身边，有多少管理者因淹没于日常事务而一事无成！人们要么很少思考明天，要么把对明天的思考与今天的行动截然割裂开来。许多管理者的第一冲动是如何让人们更努力，但让人们努力去做什么、到何处去却不甚了了。
所以，管理者不应以忙为荣。我们的祖先仓颉在造这个字的时候，就赋予了它管理的智慧！一个“心”、一个“亡”，构成了这个“忙”字。起码从字形上看，“忙”意味着没有思考、没有用心。
计划活动的输出
计划活动的结果表现为各种具体的计划形式（plans）。我们可以将各种计划形式看做一个由上至下的层次结构，它由使命或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等组成，如图Ⅲ—3 所示。
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二 我是谁？我要到哪里去？（1）
思考这两个问题，也就是要思考组织的使命（宗旨）、愿景和目标。
我是谁？—— 组织的使命或宗旨
1．使命的含义
使命，也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位、一个机构存在的理由，回答了“我是谁”这一问题。它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织成员思考、决策和行动的共同依据。
明确“我是谁”这一问题，对于一个组织的成功而言，其重要性怎么强调都不为过。任何一个组织只有明确了自己存在的使命，才能够致力于去“做正确的事”。没有明确的使命的组织，就像是一个梦游人。这样的机构往往是混乱和趋于混乱的组织。这样的机构看上去似乎无所不能、无所不为，但实际上却一无所长，终究也会一无所成。这类组织中，其成员追随的是自己的个人目的，而不是组织的共同追求。这样的机构很容易招致分崩离析的结局。
2．使命与利润
企业的使命是企业存在的理由。很多人认为，企业存在的理由不就是赚钱吗？ 20 世纪60 年代，惠普公司也在思考其使命，有人提出了类似的质疑。惠普公司创始人之一——戴维？帕卡德针对这种质疑说道：
很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论，那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。
正如帕卡德所言，赚钱不等于企业存在的理由。利润固然很重要。对一个企业来讲，利润就像血液对于人一样重要。人没有血液要死掉，企业没有利润要倒闭。但是，没有人的人生目的是为了血液。同样的道理，利润是企业存在的必要条件，不是企业存在的理由。一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何其他机构，它反映的是组织的灵魂之所在。
3．使命陈述
一个组织的使命应当有一个正式的表述，对于使命的表述通常被称为 “使命陈述”（mission statement）。关于使命陈述的一些例子如表Ⅲ …1 所示。
表Ⅲ—1 使命陈述示例
我们来欣赏一下其中的迪士尼公司的使命。“让人们快乐”，一个很简单的表述，但这不是一个简单的口号。这几个字决定了该公司做什么，不做什么，决定了其投资领域和方向。这是一种承诺，是一种选择。有一年迪士尼招聘，据说是招演员，吸引了不少文艺青年。其实这是个误解，迪士尼也许只不过是招清洁工而已，因为迪士尼公司的所有员工都叫做演员。这个公司以“让人们快乐”为宗旨，即使是清洁工扫地，也要扫出快乐来。
4．人们思考使命时的一些误区
人们在思考使命的时候，常常会犯一些错误。比如，不能定期地反思，而是日子过不下去了才去思考，但这时有可能已经危机重重、无力回天了。管理者应当定期思考这个问题，避免落到病入膏肓、无可救药的境地。txt电子书分享平台
二 我是谁？我要到哪里去？（2）
还有一个常见的错误是，把目的与手段混淆起来。20 世纪70年代，瑞士有很多中小钟表企业倒闭，原因是当时出现了可以制表的石英技术。日本人制造的物美价廉的电子表进入市场后，瑞士的不少钟表企业就被挤垮了。难道瑞士人不知道石英技术可以制表吗？当然知道！按照德鲁克的说法，瑞士人太爱他们做事的手段了，对于钟表齿轮的热爱让他们忘掉了事情的目的。
我要到哪里去？——愿景与目标
关于“我要到哪里去”这一问题的思考涉及的是组织的愿景和目标。愿景和目标这两个概念既有联系，又有区别。两者都是关于组织活动的终点，以及人们努力的方向，但愿景通常指的是更为长远的目标。
1．愿景的含义
愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5 年甚至十几年来实现的目标。愿景常常还被人们表述为 “BHAG”，即“宏伟、惊险而大胆的目标”（BHAG是英文big；hairy；audacious 和goal 四个词的字头）。
愿景的制定要求必须具备相当的远见卓识。愿景应当表现出高度的想象力，并能够给人们以巨大的鼓舞。愿景给人们一个努力奋斗的方向，让人们知道我们会变成什么，我们要变成什么。愿景不是豪言壮语，不是白日做梦，而是组织对未来的真心诚意的承诺。组织愿意百折不挠地为之努力奋斗，而且有坚定的信心，坚信自己能够美梦成真。
2．愿景的表述
表Ⅲ—2 是一些著名企业的愿景表述。
表Ⅲ—2 典型的愿景
上述每一个愿景都给出了关于该组织的方向和特征的一个独特的视界，都向顾客和员工传达了组织将往何处去的一个总的印象。对于这些组织来说，愿景为其提供了一个清晰的图景，描述了它将往何处去以及为何要到那里去。好的愿景表述应当充满鼓动力，并且在整个组织中为人们所共有。
许多企业在提出其愿景时，还会对之加以生动形象的描述，使之形成一幅印入人们头脑中的立体的图像。例如，亨利？福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一愿景赋予了生命：
我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。
索尼对其愿景的描述也同样引人入胜：
我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功……5 0年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
索尼公司值得我们多说几句。索尼公司最初是第二次世界大战结束后由几个退伍军人合伙创办的一个小公司。一开始生产电子管收音机之类的产品，生意并不好，因为战后的日本一片萧条，人们的购买力很低。当时，索尼公司的创始人之一盛田昭夫希望能到美国打开市场，但他们的产品由于质量太差，被美国人奚落为“东洋垃圾”。索尼公司正是在这种背景下，开始发愤图强，知耻而后勇，确立了“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景。当时日本产品在全世界臭名昭著，没有人相信索尼公司凭一己之力能改变这种局面。但是经过十几年的努力�
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