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连锁天下-第3部分
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第一财经：也是独立结算的？
“是的，实际上苏宁全国这么多的公司模式完全都是一样的，我们现在希望的管理方式是把全国分散的公司进行整合管理，按职能进行拆分，专门设置机构来对它进行托管。比如结算，在全国设一种结算体系，由这个结算体系为大家服务，都对上游去，比如成本、日常的行政办公费用这些东西，可能每个公司都要做，那可以专门把这些独立出一个部门来为大家服务，还有很多职能都可以用这种方式来做，这实际是管理上一个非常大的跨越。一旦这样做了以后，就能真正做到某一项管理都是按一个标准来做，根本不受各个地区的人的差异影响，这个体系的人会做所有的事情。从这个意义上讲，我们的总部职能会进行一些平移。”
第一财经：人们以为这个平移会移到上海去了，是吧？
“我觉得上海独特的区位和影响，肯定是适合于我们有些职能转移到那边去的。”
第一财经：北京是国美的根据地，上海是永乐的根据地，你觉得苏宁现在都已经在这两个地方很牢固地生存下来了吗？
“在这两个地区，相对我们的同行来讲，我们的店数还是最少的，销售的规模跟同行也是有一定差距的。但从另外一个方面来讲，支撑我们信心的有两个方面，第一就是我们在这些地区的品牌已经树立起来了，无论是供应商还是消费者，都已经有这种认同和支持，我觉得这是做零售业最难的一点，即对品牌的认同；第二就是我们的企业团队和管理平台都已经建立起来了，并且赢利了，我认为再往下走，是非常有前景的。”
除了新国美集团以外，全球家电连锁巨头百思买也已经加入中国市场的竞争，这家世界500强之一的企业在美国和加拿大经营着900家商店，2005年销售总额为308亿美元。它们在中国市场的突破口就选在南京。2006年5月，百思买以18亿美元的价格收购中国家电连锁业老四——五星电器。面对这位家门口的国际对手，苏宁似乎也没把它放在眼里。
第一财经：从去年开始，国内家电连锁业开始商量怎么整合，怎么沟通，最主要的一个原因就是国外的 “狼”——百思买来了，风声紧了。事实上百思买除了并购五星电器以外，也没有什么太大的动作。你觉得这种来自外面的压力大吗，还是只是说说而已？
“我觉得那是一种托词，我们从来没有想过这个问题。”
第一财经：别人都说，这是你第一次说百思买不是一个真的威胁。
“这肯定不是一个真实的想法，至少我从来没有这样想过。首先，我觉得百思买也是一个优秀的企业，所有优秀的企业都有一些共性的特质，就是它一定要首先树立起自己的品牌，在管理和服务方面一定要做好。第二，企业一定要赢利，百思买只要是抱着这个目的到中国来的，那我认为这是非常难以实现的。且不说现在我们这些对手也比较强，就是换成比我们弱的对手，百思买要想实现这个目标，也是非常难的，为什么呢？主要是国内的行业游戏规则和市场的秩序，以及中国消费者的消费环境、消费习惯等，跟国外的市场有非常大的差异。它要想实现这两个目标是非常困难的，实际上它2003年就在中国成立了公司，到2006年仍没有落地，原因就在这儿，它实际上也是在研究这些问题。”
第一财经：它不知从何下手。
“大家很清楚一点，就是2004年以后，国家对外资零售企业开放了，就意味着它可以独资，它可以想在哪儿开就在哪儿开，也没有数量、配额上的限制。在这种情况下，看看沃尔玛、家乐福这些企业，都开始甩开膀子自己干了，百思买为什么还要跟中国的企业进行合资，而且是高溢价地收购国内企业？我认为从这个行为本身就能看出来，拖了那么长的时间，到完全给它很好的宏观政策环境的时候，它仍然在高溢价地收购国内企业，说明靠它自己的能力找不到突破口。”
第一财经：你觉得它会突然发力，还是慢慢地发展，暂时不会对你们构成什么威胁？
“我个人判断不可能是爆发式的，一定是渐进式的。实际上越是有实力的企业，越能够沉得住气，百思买是一家上市公司，它在中国投资和发展，对它在海外资本市场上应该也是一个非常利好的消息。因为中国有13亿人口，有非常好的成长前景，但是这只是一个前景。作为投资者，他一定要看到最后的结果，最后是不是真正赚到钱了，短时期不赚钱也可以，投资者的耐心实际上不如我们的耐心强，他会一个季度，或者半年、一年就要对所投资的公司进行考核。所以百思买在中国并购以后没什么大的动静，我认为完全可以理解，它还是要培育它的内核，这个内核就是熟悉中国市场的环境，建立它自己的管理平台，慢慢地再进行发力，我认为实际上这种方法是更具有威胁性的。”
第一财经：现在中国的家电零售行业里，几家大的连锁企业加在一起占了市场份额的百分之十几，还有没有可能产生新的全国性的巨头，不管是外来的，还是国内某一个区域又突然发展起来的，还有这样的机会吗？
“我觉得根据现在的情况，这种机会比较小。因为零售业本来就是一个周而复始的工作，不会有特别大的变化，就算是有变化，也是一个渐进的过程。只要我们自己不犯错误，应该说给其他想进入的企业构筑的门槛壁垒是非常高的。进入这个行业不是有钱或有一些能人就可以的，它是一个网络，一个体系，这是一个非常强的壁垒。”
车建新：我不想和对手一样（1）
对我影响最深的，就是我母亲的两句话。她说，吃西北风也要到门口去吃，不要待在家里吃，意思是人要到外面去闯；第二句话就是算计不好一世穷，所以我觉得一定要巧干。
——红星美凯龙国际家居连锁集团董事长兼首席执行官车建新
车建新简介：1966年出生于江苏金坛。16岁开始在全国各地做木工活赚钱，20岁开始做家具生意。1988年，开出第一家属于自己的家具门市部。此后8年间，他在江苏省创办了20多家红星家具城，并于1994年8月成立了红星家具集团。1997年至今，红星家具集团旗下已经拥有40家大型家具连锁商场。
自1986年创业以来，红星美凯龙始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至今已在北京、上海、天津等25个城市开办了40家商场，市场总规模超过350万平方米。
2007年销售总额突破153亿元，成为中国家居业的第一品牌。
“我觉得是我们自己创造了一个经营模式，应该说我们没有竞争对手。”
车建新从最初的一个小木匠起家，一直发展到掌控着中国家居界数一数二的大企业，并且创造出了“红星美凯龙”这个家居卖场品牌。
经过20多年的发展，红星美凯龙已经在全国25个城市开出了40家店，年销售额超过150多亿元。根据规划，到2010年，红星美凯龙店面总数将突破80家的规模。小木匠出身的车建新正在创新路上越走越远，把卖场做成商场、Shopping Mall乃至公园，立誓打造中国的世界商业名牌的目标也越来越近。为了这个目标，车建新正在改变一直以来红星美凯龙值得自豪的买地建卖场的模式，以合作、租赁、参股、加盟等方式迅速扩大份额，并将行业内前几名的对手视为伙伴，共同掀起家居行业的洗牌。
打破常规
车建新不按常规出牌，打破了传统家居零售连锁卖场的经营模式，创造了自己的经营模式，他相信自己没有竞争对手。
车建新常常被同行称为异类，他经营的家居零售连锁卖场——红星美凯龙既不像百安居靠大规模采购，降低成本获取利润，也不像宜家靠产品设计个性化提高利润空间，它的赢利模式是不断买地建造卖场，然后出租店面获取收益。很多时候，人们甚至搞不清楚，红星美凯龙究竟是个零售连锁商，还是个商业地产商。
第一财经：你们的这种业态跟谁最像？
“都不像。我觉得是我们自己创造了一个经营模式。应该说我们没有竞争对手。”
车建新的转型始于20世纪90年代中期，那时大大小小的家具生产企业竞争异常激烈，家具制造商争相抢夺流通渠道，车建新的红星家具也面临着滞销的危机。为了拯救企业，他果断放弃了家具生产的主业，集中力量在全国铺设家具销售终端——红星美凯龙家居卖场。
这一招让车建新占尽先机，经过10年的积累，红星美凯龙的经营规模超过150万平方米，红星集团拥有的固定资产市值达到100亿元人民币，全年租金收入也超过8亿人民币。
“国外像我们这种商业模式，也有Shopping Mall，它其实是叫品牌团结店。但是国外的Shopping Mall不是连锁的。”
第一财经：从基本的业态来讲，你不是把这些家具都买下来，然后加上你认为合理的利润卖给消费者，而是让厂家在这儿跟消费者直接见面交易，你只提供场地，你认为这样做的优势是什么？txt电子书分享平台
车建新：我不想和对手一样（2）
“我现在是让工厂直接面对消费者，消费者也能得到最大的实惠。”
第一财经：如果换一种形式，把租金稍微降低一些，但是将你的收益跟销售额挂钩，你来提取销售额或整体营销费用的百分之几，作为你的管理费用，这样的商业模式不是更好吗？
“我们现在这种模式一方面对工厂来说有利，它可以培养品牌，也可以设计新产品。第二方面对顾客也特别有利，顾客选择余地大，可以买到一手价格的产品。”
第一财经：这种模式跟很多家电业的连锁卖场模式是不一样的，家电业的连锁卖场是买下所有的货，然后在一定的账期内给供货商结账。这样它就有足够的空间可以决定商品的销售价格，可以做促销活动，可以把商品售出的利益直接留在自己手里。你为什么没有采取这种办法？
“家电的这种经营模式，就是靠所有产品或者某几个产品比别人价格低来显示它的优势。用这种手段来压低工厂的利润，这段时间让这个工厂减价，那段时间让那个工厂减价，工厂的利润空间越来越小，就有可能倒闭了，工厂会越来越少。我觉得这种经营模式对中国的家电产业是一种摧残和危害，而且它没有能力创新了，我觉得中国家电工厂都要被家电这个商场整垮了。我的模式和它们完全不一样。第一，我把进入卖场的厂家控制住，不好的厂家不准进入，价格不能卖得比别人高。第二，把好质量关，满足消费者的要求，顾客不满意可以退货。我的任务就是守住两端，中间让它们自由发挥。别人看我是在经营卖场，其实第一，我们建这个卖场，就是先买下地来，把卖场建起来。但是我又不卖，不是商业地产。第二，在建的过程中，钢筋、水泥我们都是自己买的，工程队也是我们自己组织的，然后团结当地的建筑商，和他联合帮我们管理，但成本由我们来负担。第三，我们在做卖场的营销和销售。这三个程序中，其实我就赚取一道利润，就是租金。”
第一财经：在这样的模式之下，收到货款后是立即跟厂家结算，还是过一段时间以后再跟厂家结算？
“现在大部分都是由我们来统一收银，然后在7天以内和厂家结算。”
第一财经：是100％的货款全部返给厂家，还是你要再从中按照一个百分比来提取一定的数额？
“不提，我们是将100％的货款返给厂家。”
第一财经：厂家只是交租金就行了？
“厂家交给我的，第一是质量保证金，第二就是租金。”
第一财经：会不会发展到一定程度时，比如你真有了三四十家店的时候，你开始要从销售额中提成？因为你的终端形成了，别人也离不开你了。你提个2％到5％，他们也拿你没有办法。
“不会的。虽然我已经
占领中国的市场份额比较多，但是如果那样做的话，会把我自己做死。”
第一财经：你是统一收银的，所以你能看得到每个商家每天能卖多少钱。如果把租金稍微降一点，然后在他们的营业额中提2％或3％，他们会不来了吗？还是愿意跟你继续做，这样大家反而绑得更紧了？
“我觉得即使我提2％或3％，他们可能也没有意见，可能还愿意给我呢。”
第一财经：绑得更紧了。
“有想讨好我的人，实际上是想多给我点儿让我高兴一下。但我觉得他这是在害我，因为我不想破坏游戏规则。”
第一财经：过去的这一年，红星美凯龙的销售额有80个亿。如果你只是从销售额当中提取1％的管理费，这对厂家来讲应该不是一个特别大的压力，你每年就多了8000万的净利润。我觉得你提1％，不可能把一个店就扼杀掉，你为什么不这样做？书 包 网 txt小说上传分享
车建新：我不想和对手一样（3）
“别说提1％，就是3％也能提得出来。”
第一财经：对，那一年就是1个多亿的纯利润。
“但是不行，那样就改变了我们的规矩。”
各个击破
车建新没有选择迅速覆盖市场的强攻方式，而是采取了先占领有把握的，没有把握的用各个击破的软攻方法来占领市场。
2005年到2006年间，中国家居消费市场平均增幅超过30％，2005年全国家居总销售额达3400亿元人民币。巨大的市场吸引了更多资金的进入。2005年，全国省会城市新增的1万平方米以上的家居类卖场就有数十家左右，大型家具零售终端的增幅也达到30％。由于对家居零售市场的投资期望普遍较高，导致商业用地价格大幅抬升。与此同时，红星美凯龙只有加速扩张才能在全国形成规模效应，开店成本日益增高，车建新该如何解决资金的难题？
第一财经：你刚才说希望在接下来的两三年内，能够把27家店翻到50家，就是说还有20家左右要建，建一家店平均要投资多少钱？
“平均一个店2个亿左右。”
第一财经：一个商业大厦，如果完全是自己投资建设，纯粹靠收租金多长时间能把成本收回来？
“现在我们把卖场当作产品来做了，但是这种产品很大，在测算上成本回收不能超过12年，所以有很多指标。比如地段、地价，还包括升值的价值，特别是这几年我们沾了地产升值的光。原来买了地，建了房子，又没有打算卖。但越是不卖，地价就越是慢慢地升上去了，这样我们的资产无形中就增加了几十个亿。”
第一财经：一般来说，这样大型的购物中心，要么不进，一旦进入某个城市就要占据绝对优势。换句话说，要布点就要布到3到5个，就要把这个城市的其他对手全部压倒，才能在这个城市生存。我不知道你的态度是不是这样，你的品牌在进入一个城市时，是一个一个慢慢走，还是一下子在这个城市形成绝对优势？
“中国民营企业的资金实力还是比较弱，不可能全去扩张，因为我们自己在做资产，但是我们又不卖，也不是商业房地产，所以既没有营业的现金流，也没有土地或者房子卖出去的现金流。我们只能降低成本，所以不能强攻。比如在上海和北京这样的大城市，我们在买地时有3个指标，第一个是回报率要比较高；第二个是升值潜能比较大，也就是在这个城市中的地区和地段要好
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