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连锁天下-第3部分

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  第一财经:也是独立结算的?
  “是的,实际上苏宁全国这么多的公司模式完全都是一样的,我们现在希望的管理方式是把全国分散的公司进行整合管理,按职能进行拆分,专门设置机构来对它进行托管。比如结算,在全国设一种结算体系,由这个结算体系为大家服务,都对上游去,比如成本、日常的行政办公费用这些东西,可能每个公司都要做,那可以专门把这些独立出一个部门来为大家服务,还有很多职能都可以用这种方式来做,这实际是管理上一个非常大的跨越。一旦这样做了以后,就能真正做到某一项管理都是按一个标准来做,根本不受各个地区的人的差异影响,这个体系的人会做所有的事情。从这个意义上讲,我们的总部职能会进行一些平移。”
  第一财经:人们以为这个平移会移到上海去了,是吧?
  “我觉得上海独特的区位和影响,肯定是适合于我们有些职能转移到那边去的。”
  第一财经:北京是国美的根据地,上海是永乐的根据地,你觉得苏宁现在都已经在这两个地方很牢固地生存下来了吗?
  “在这两个地区,相对我们的同行来讲,我们的店数还是最少的,销售的规模跟同行也是有一定差距的。但从另外一个方面来讲,支撑我们信心的有两个方面,第一就是我们在这些地区的品牌已经树立起来了,无论是供应商还是消费者,都已经有这种认同和支持,我觉得这是做零售业最难的一点,即对品牌的认同;第二就是我们的企业团队和管理平台都已经建立起来了,并且赢利了,我认为再往下走,是非常有前景的。”
  除了新国美集团以外,全球家电连锁巨头百思买也已经加入中国市场的竞争,这家世界500强之一的企业在美国和加拿大经营着900家商店,2005年销售总额为308亿美元。它们在中国市场的突破口就选在南京。2006年5月,百思买以18亿美元的价格收购中国家电连锁业老四——五星电器。面对这位家门口的国际对手,苏宁似乎也没把它放在眼里。
  第一财经:从去年开始,国内家电连锁业开始商量怎么整合,怎么沟通,最主要的一个原因就是国外的 “狼”——百思买来了,风声紧了。事实上百思买除了并购五星电器以外,也没有什么太大的动作。你觉得这种来自外面的压力大吗,还是只是说说而已?
  “我觉得那是一种托词,我们从来没有想过这个问题。”
  第一财经:别人都说,这是你第一次说百思买不是一个真的威胁。
  “这肯定不是一个真实的想法,至少我从来没有这样想过。首先,我觉得百思买也是一个优秀的企业,所有优秀的企业都有一些共性的特质,就是它一定要首先树立起自己的品牌,在管理和服务方面一定要做好。第二,企业一定要赢利,百思买只要是抱着这个目的到中国来的,那我认为这是非常难以实现的。且不说现在我们这些对手也比较强,就是换成比我们弱的对手,百思买要想实现这个目标,也是非常难的,为什么呢?主要是国内的行业游戏规则和市场的秩序,以及中国消费者的消费环境、消费习惯等,跟国外的市场有非常大的差异。它要想实现这两个目标是非常困难的,实际上它2003年就在中国成立了公司,到2006年仍没有落地,原因就在这儿,它实际上也是在研究这些问题。”
  第一财经:它不知从何下手。
  “大家很清楚一点,就是2004年以后,国家对外资零售企业开放了,就意味着它可以独资,它可以想在哪儿开就在哪儿开,也没有数量、配额上的限制。在这种情况下,看看沃尔玛、家乐福这些企业,都开始甩开膀子自己干了,百思买为什么还要跟中国的企业进行合资,而且是高溢价地收购国内企业?我认为从这个行为本身就能看出来,拖了那么长的时间,到完全给它很好的宏观政策环境的时候,它仍然在高溢价地收购国内企业,说明靠它自己的能力找不到突破口。”
  第一财经:你觉得它会突然发力,还是慢慢地发展,暂时不会对你们构成什么威胁?
  “我个人判断不可能是爆发式的,一定是渐进式的。实际上越是有实力的企业,越能够沉得住气,百思买是一家上市公司,它在中国投资和发展,对它在海外资本市场上应该也是一个非常利好的消息。因为中国有13亿人口,有非常好的成长前景,但是这只是一个前景。作为投资者,他一定要看到最后的结果,最后是不是真正赚到钱了,短时期不赚钱也可以,投资者的耐心实际上不如我们的耐心强,他会一个季度,或者半年、一年就要对所投资的公司进行考核。所以百思买在中国并购以后没什么大的动静,我认为完全可以理解,它还是要培育它的内核,这个内核就是熟悉中国市场的环境,建立它自己的管理平台,慢慢地再进行发力,我认为实际上这种方法是更具有威胁性的。”
  第一财经:现在中国的家电零售行业里,几家大的连锁企业加在一起占了市场份额的百分之十几,还有没有可能产生新的全国性的巨头,不管是外来的,还是国内某一个区域又突然发展起来的,还有这样的机会吗?
  “我觉得根据现在的情况,这种机会比较小。因为零售业本来就是一个周而复始的工作,不会有特别大的变化,就算是有变化,也是一个渐进的过程。只要我们自己不犯错误,应该说给其他想进入的企业构筑的门槛壁垒是非常高的。进入这个行业不是有钱或有一些能人就可以的,它是一个网络,一个体系,这是一个非常强的壁垒。”
  

车建新:我不想和对手一样(1)
对我影响最深的,就是我母亲的两句话。她说,吃西北风也要到门口去吃,不要待在家里吃,意思是人要到外面去闯;第二句话就是算计不好一世穷,所以我觉得一定要巧干。
  ——红星美凯龙国际家居连锁集团董事长兼首席执行官车建新
  车建新简介:1966年出生于江苏金坛。16岁开始在全国各地做木工活赚钱,20岁开始做家具生意。1988年,开出第一家属于自己的家具门市部。此后8年间,他在江苏省创办了20多家红星家具城,并于1994年8月成立了红星家具集团。1997年至今,红星家具集团旗下已经拥有40家大型家具连锁商场。
  自1986年创业以来,红星美凯龙始终以建设温馨、和谐的家园,提升消费者的居家生活品味为己任,至今已在北京、上海、天津等25个城市开办了40家商场,市场总规模超过350万平方米。
  2007年销售总额突破153亿元,成为中国家居业的第一品牌。
  “我觉得是我们自己创造了一个经营模式,应该说我们没有竞争对手。”
  车建新从最初的一个小木匠起家,一直发展到掌控着中国家居界数一数二的大企业,并且创造出了“红星美凯龙”这个家居卖场品牌。
  经过20多年的发展,红星美凯龙已经在全国25个城市开出了40家店,年销售额超过150多亿元。根据规划,到2010年,红星美凯龙店面总数将突破80家的规模。小木匠出身的车建新正在创新路上越走越远,把卖场做成商场、Shopping Mall乃至公园,立誓打造中国的世界商业名牌的目标也越来越近。为了这个目标,车建新正在改变一直以来红星美凯龙值得自豪的买地建卖场的模式,以合作、租赁、参股、加盟等方式迅速扩大份额,并将行业内前几名的对手视为伙伴,共同掀起家居行业的洗牌。
  打破常规
  车建新不按常规出牌,打破了传统家居零售连锁卖场的经营模式,创造了自己的经营模式,他相信自己没有竞争对手。
  车建新常常被同行称为异类,他经营的家居零售连锁卖场——红星美凯龙既不像百安居靠大规模采购,降低成本获取利润,也不像宜家靠产品设计个性化提高利润空间,它的赢利模式是不断买地建造卖场,然后出租店面获取收益。很多时候,人们甚至搞不清楚,红星美凯龙究竟是个零售连锁商,还是个商业地产商。
  第一财经:你们的这种业态跟谁最像?
  “都不像。我觉得是我们自己创造了一个经营模式。应该说我们没有竞争对手。”
  车建新的转型始于20世纪90年代中期,那时大大小小的家具生产企业竞争异常激烈,家具制造商争相抢夺流通渠道,车建新的红星家具也面临着滞销的危机。为了拯救企业,他果断放弃了家具生产的主业,集中力量在全国铺设家具销售终端——红星美凯龙家居卖场。
  这一招让车建新占尽先机,经过10年的积累,红星美凯龙的经营规模超过150万平方米,红星集团拥有的固定资产市值达到100亿元人民币,全年租金收入也超过8亿人民币。
  “国外像我们这种商业模式,也有Shopping Mall,它其实是叫品牌团结店。但是国外的Shopping Mall不是连锁的。”
  第一财经:从基本的业态来讲,你不是把这些家具都买下来,然后加上你认为合理的利润卖给消费者,而是让厂家在这儿跟消费者直接见面交易,你只提供场地,你认为这样做的优势是什么?txt电子书分享平台 

车建新:我不想和对手一样(2)
“我现在是让工厂直接面对消费者,消费者也能得到最大的实惠。”
  第一财经:如果换一种形式,把租金稍微降低一些,但是将你的收益跟销售额挂钩,你来提取销售额或整体营销费用的百分之几,作为你的管理费用,这样的商业模式不是更好吗?
  “我们现在这种模式一方面对工厂来说有利,它可以培养品牌,也可以设计新产品。第二方面对顾客也特别有利,顾客选择余地大,可以买到一手价格的产品。”
  第一财经:这种模式跟很多家电业的连锁卖场模式是不一样的,家电业的连锁卖场是买下所有的货,然后在一定的账期内给供货商结账。这样它就有足够的空间可以决定商品的销售价格,可以做促销活动,可以把商品售出的利益直接留在自己手里。你为什么没有采取这种办法?
  “家电的这种经营模式,就是靠所有产品或者某几个产品比别人价格低来显示它的优势。用这种手段来压低工厂的利润,这段时间让这个工厂减价,那段时间让那个工厂减价,工厂的利润空间越来越小,就有可能倒闭了,工厂会越来越少。我觉得这种经营模式对中国的家电产业是一种摧残和危害,而且它没有能力创新了,我觉得中国家电工厂都要被家电这个商场整垮了。我的模式和它们完全不一样。第一,我把进入卖场的厂家控制住,不好的厂家不准进入,价格不能卖得比别人高。第二,把好质量关,满足消费者的要求,顾客不满意可以退货。我的任务就是守住两端,中间让它们自由发挥。别人看我是在经营卖场,其实第一,我们建这个卖场,就是先买下地来,把卖场建起来。但是我又不卖,不是商业地产。第二,在建的过程中,钢筋、水泥我们都是自己买的,工程队也是我们自己组织的,然后团结当地的建筑商,和他联合帮我们管理,但成本由我们来负担。第三,我们在做卖场的营销和销售。这三个程序中,其实我就赚取一道利润,就是租金。”
  第一财经:在这样的模式之下,收到货款后是立即跟厂家结算,还是过一段时间以后再跟厂家结算?
  “现在大部分都是由我们来统一收银,然后在7天以内和厂家结算。”
  第一财经:是100%的货款全部返给厂家,还是你要再从中按照一个百分比来提取一定的数额?
  “不提,我们是将100%的货款返给厂家。”
  第一财经:厂家只是交租金就行了?
  “厂家交给我的,第一是质量保证金,第二就是租金。”
  第一财经:会不会发展到一定程度时,比如你真有了三四十家店的时候,你开始要从销售额中提成?因为你的终端形成了,别人也离不开你了。你提个2%到5%,他们也拿你没有办法。
  “不会的。虽然我已经
  占领中国的市场份额比较多,但是如果那样做的话,会把我自己做死。”
  第一财经:你是统一收银的,所以你能看得到每个商家每天能卖多少钱。如果把租金稍微降一点,然后在他们的营业额中提2%或3%,他们会不来了吗?还是愿意跟你继续做,这样大家反而绑得更紧了?
  “我觉得即使我提2%或3%,他们可能也没有意见,可能还愿意给我呢。”
  第一财经:绑得更紧了。
  “有想讨好我的人,实际上是想多给我点儿让我高兴一下。但我觉得他这是在害我,因为我不想破坏游戏规则。”
  第一财经:过去的这一年,红星美凯龙的销售额有80个亿。如果你只是从销售额当中提取1%的管理费,这对厂家来讲应该不是一个特别大的压力,你每年就多了8000万的净利润。我觉得你提1%,不可能把一个店就扼杀掉,你为什么不这样做?书 包 网 txt小说上传分享

车建新:我不想和对手一样(3)
“别说提1%,就是3%也能提得出来。”
  第一财经:对,那一年就是1个多亿的纯利润。
  “但是不行,那样就改变了我们的规矩。”
  各个击破
  车建新没有选择迅速覆盖市场的强攻方式,而是采取了先占领有把握的,没有把握的用各个击破的软攻方法来占领市场。
  2005年到2006年间,中国家居消费市场平均增幅超过30%,2005年全国家居总销售额达3400亿元人民币。巨大的市场吸引了更多资金的进入。2005年,全国省会城市新增的1万平方米以上的家居类卖场就有数十家左右,大型家具零售终端的增幅也达到30%。由于对家居零售市场的投资期望普遍较高,导致商业用地价格大幅抬升。与此同时,红星美凯龙只有加速扩张才能在全国形成规模效应,开店成本日益增高,车建新该如何解决资金的难题?
  第一财经:你刚才说希望在接下来的两三年内,能够把27家店翻到50家,就是说还有20家左右要建,建一家店平均要投资多少钱?
  “平均一个店2个亿左右。”
  第一财经:一个商业大厦,如果完全是自己投资建设,纯粹靠收租金多长时间能把成本收回来?
  “现在我们把卖场当作产品来做了,但是这种产品很大,在测算上成本回收不能超过12年,所以有很多指标。比如地段、地价,还包括升值的价值,特别是这几年我们沾了地产升值的光。原来买了地,建了房子,又没有打算卖。但越是不卖,地价就越是慢慢地升上去了,这样我们的资产无形中就增加了几十个亿。”
  第一财经:一般来说,这样大型的购物中心,要么不进,一旦进入某个城市就要占据绝对优势。换句话说,要布点就要布到3到5个,就要把这个城市的其他对手全部压倒,才能在这个城市生存。我不知道你的态度是不是这样,你的品牌在进入一个城市时,是一个一个慢慢走,还是一下子在这个城市形成绝对优势?
  “中国民营企业的资金实力还是比较弱,不可能全去扩张,因为我们自己在做资产,但是我们又不卖,也不是商业房地产,所以既没有营业的现金流,也没有土地或者房子卖出去的现金流。我们只能降低成本,所以不能强攻。比如在上海和北京这样的大城市,我们在买地时有3个指标,第一个是回报率要比较高;第二个是升值潜能比较大,也就是在这个城市中的地区和地段要好
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