我的IT五年-第16部分

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收获的，但过了一阵子我发现部门老同事的问题还是没有得到什么解决，这让我失望而郁闷，决定转战新人。
　　这个部门的新人只占到40％，这在部门结构中理论上比较合理。但在这个部门由于老同事太多，对新人又没什么带动，大家都是各做各的，所以新人的处境非常艰难。针对这个现象，总监也希望我尽快把新人培养起来，一来可以给部门储备人才，一旦老同事有所调动部门不至于出现大滑坡，二来我和老同事总是走不到一起，还不如借助新人形成新的团队核心力。于是，在新人的培养下，我开始尽可能地多下工夫。
　　新人首先要打牢的是产品知识关，这是基础。通过对部门现有新人的摸底，我发现他们的底子很薄，所以我汲取以前的成功经验在部门实行过产品。但由于事先没有做好思想工作，加上没有分层次的区别对待，造成老同事觉得浪费时间，新人的心思也放在急于出单上，跟着心浮气躁。
　　产品知识过完关以后，新人的出单依然很艰难。归根到底除了签单经验以外，还有心态问题、客户资源问题、谈判技巧问题等。谈单是对一个人业务能力的综合考察。说简单也简单，说复杂也复杂。当时的新人中有两个是有工作经验的，其余都是应届毕业生。言传身教是最好的示范，于是我在部门实行传帮带政策，提倡一个老同事负责一个新人。一开始老同事还是很乐意的，也真心真意地去帮助新人，但由于老同事急功近利地希望新人赶快出单赶快成长，新人时常又犯一些在老同事看来很低级的错误，老同事又缺乏一定的耐心，我也缺乏中间的协调和指导。到后来老同事对新人很有意见，新人又很有挫败感，这种方式也以失败告终。
　　为了不耽误老同事出业绩，我开始自己带新人。那时候我几乎每天都带新人出去见客户，从一定程度上说新人还是觉得学到了不少谈单方面的技巧和经验。但出单率很低。究其原因是我在他们的客户资源上把握不够，他们对客户的判断不够，而我也未能及时地做前期调查，总是他们一说有客户要见，我简单地问问对方大致情况就跟着去了，其实对方的意图还不是很明确。几次三番下来，新人渐渐对自己失去了信心，对公司产生了怀疑，对我也不信服。虽然很喜欢这份工作，但最终都一一放弃了。
　　小感悟：老同事是部门的一笔财富，他们对公司有一定的忠诚度，对部门也有一定的归属感，工作经验丰富。如果善加管理，在不耽误自身业绩的前提下，老同事甚至可以帮经理分担很多部门工作，同时也是对他们能力提升的很好锻炼。部门在这样一种相濡以沫的气氛下，才能真正地形成一个有凝聚力的团队。
　　新人是部门的生力军，也是部门后续业绩的保障，毕竟老同事也有调整期，总扛着部门业绩也会有滑落的时候。而且，有一天老同事也会有升职或者辞职的状况发生，如果没有新人顶上来的话部门就很难再持续保持在一个高度上。但如何做好新人的工作却是一门学问，即要扶持也要放手，还要让他们提升迅速成长为中坚力量。可惜我在青岛分公司的新人培养上却很失败，最后几乎是全军覆没，没有一个新人留下来。
　　

第八章　一杯咖啡卖一万
后来，我很少陪他们出去了，但偶尔也会帮同事们谈单。一是我主观上认为这是一个老部门，每个同事都相对成熟，不再需要我手把手地带，二是老同事也很少找我。我忽略了对老同事的放手不应该是不管不顾，他们其实也需要通过谈单方式的推陈出新来让自己不断地提升和进步。但那时候我的很多工作都做得不细致不实际，只是把重心放在如何让他们接受我。其实越是这样，老同事对我越不以为然，直到我把一杯咖啡卖了一万。
　　千万别误会，我们并没有兼职销售咖啡，这只是一个很偶然的事情。有个同事的老客户在郊区，据说从来没有来过我们公司。有一天我们推广一个产品，在各大门户网站给客户网站做推广，有普通登录，推广服务和排名服务。普通登录只有几百元，推广服务有一千元左右，排名服务最贵。同事给客户推荐的是推广服务，去了很多趟客户也比较认可，但迟迟没有签单。同事和我一商量决定“请君入瓮”，从心理学上讲我们占据主场胜算总会大一些，而且客户如果答应来那签单几乎*不离十了。有一天，客户说要登门拜访公司，正巧同事又有其他客户要约见，就找到我让我接待一下，我自然责无旁贷地答应了下来。之前我也因为跟单的事情和客户通过电话，觉得对方是个很爽朗的人。他听说我曾在深圳工作过也很感兴趣，而我呢就开玩笑说如果他来公司我会请他喝咖啡（其实就是“雀巢”速溶的那一种）。
　　上午十点，客户如约而至。而我呢，在知道他上楼梯的那一刻就冲好了咖啡在会议室等着他。所以当他进来看到一杯热腾腾的咖啡时，笑意掩饰不住地出现在他脸上。宾主交言甚欢，我们一开始并没有谈论产品，这是我的习惯。我和客户聊天从来不是一开始谈产品，而是谈些大家都感兴趣的东西。有的客户比较感性就聊他的家人，有的客户喜欢书就跟他聊文学，有的客户比较理性就跟他聊他的创业史，有的客户喜欢工作就和他聊管理。这些谈话也因人而异采取不同的方式，遇到平易近人的客户我会和他探讨，遇到强势的客户我会向他请教，这些尺度也是要多观察多交谈才能把握得当。
　　有些偏题了，再说回来。我们聊完他的创业，聊完深圳，聊完各地的差别后，开始进入正题。这个时候我开始拿出我的专业性知识，跟他分析互联网的发展，给他阐述企业信息化推广的重要性。告诉他网站建设只是第一步，就好像工厂生产出产品，而推广就像你的销售部门。产品再好也需要推广宣传，网站的推广需要借助搜索量大的专业门户网站。门户网站相当于传统媒体的中央电视台，省级电视台，酒好也怕巷子深，任何好的产品拓宽市场都需要推广。每当这个时候，客户就变成了虔诚的学生，我客观地给他分析，首肯他的一些观点，为我的观点提供有力的证据。看得出来，客户已经认可了我所说的，这是一个很有互联网意识的小老板。虽然是子承父业，但在他身上看不到一点纨绔子弟的气息，这也是我比较欣赏他的一点。为客户解决疑虑以后我当机立断为他设计了一个排名服务方案，算下来要一万左右，这在当时也算不小的投入。但他略作思考后，竟然同意了，也算够果断的了。
　　等那个同事回来以后，惊奇得不得了，同事们戏称我一杯咖啡卖了一万。后来跟这个客户提起，他大笑不止。我们也成了工作之外的朋友。
　　小感悟：客户只有接受你的人，才能接受你的产品，这个观点几乎可以适合于任何行业。或者可以这么说：客户接受你的人，不见得会接受你的产品；但客户不接受你的人，一定不会接受你的产品。其实在团队管理上把同事当做客户也同理可得：团队接受你的人，管理方法不见得能实施，但如果团队不接受你的人，管理方法一定得不到有效实施！
　　

第九章　造势（1）
以前自己做销售的时候每当出现一个新产品，都是不紧不慢地等着总监或者经理来告诉怎么做，然后依葫芦画瓢。现在带领一个部门冲锋陷阵，就需要学会怎么画葫芦给同事们当瓢使了。
　　一般来说，每当公司出了新产品以后，就由总部负责下达新产品的销售文件到各分公司，然后培训部安排培训，市场部配合做市场宣传（这一步很少做，那时候我们的户外广告几乎为零），然后就是要销售部门拿出去收回来！拿出产品，收回来订单和支票！这看似流程化的过程，实际上要蕴涵很多内容在里面，不花心思不造势是很难有一个好效果的。
　　以往的培训都是由培训部做，但我们发现培训下来效果不大，销售热情也不高，销售进度总是比其他分公司慢半拍。究其原因，是培训中没有点燃大家的兴奋点，也就是销售激情。良好的开头是成功的一半，培训没有起到应有的效果，新产品一旦在销售人员心中形成一定的定势，我们各部门再分别做工作总是很难提高大家的积极性。说到底企业是销售人员的客户，销售人员实际就是我们的客户。我们自己应该先把产品研究透彻，首先能说服销售人员愿意销售，才能让销售人员有底气去说服客户购买。怎么办？我们决定从培训入手。以往培训都是培训老师做，现在我们几个经理加入进去。我们四个经理加总监关起门来，从产品的优特点，客户为什么要购买，到这次销售中的好政策能给大家带来什么好处都一一剖析到位，再根据销售进度把本次销售的奖励政策都制定出来，然后根据每个经理的特点去分工。培训老师讲完产品的基本知识后，我们四个开始轮番上阵，从自身到客户，从荣誉到利益，从任务到奖励，把大家的积极性掀起一浪高过一浪。晚上的培训结束后，第二天早上在工作前的晨会上，总监再做整体动员，煽风点火到极致，说得大家都摩拳擦掌，恨不得马上就去打电话见客户。
　　工作半天以后，我们五个主管会短暂地聚在一起讨论销售成果。如果没有销售成绩，我们会分析一下还有什么工作没有做到位，问题出在什么地方；如果有销售成绩，我们也会分析一下做得好的地方在哪里？为什么还有的部门没有销售出去？然后再做调整。
　　这里还有一个造势的运作。关于造势，其实亦真亦假，亦虚亦实，以能调动销售积极性为最终原则。造势从新产品培训的时候就需要开始去做，给大家重点强调产品的卖点，给大家规划一个远景（俗称“画饼”），销售开始后，别的公司有好的销售案例立刻在全公司宣扬，本公司有成功销售案例立刻进行现身说法，从怎么找客户资源到怎么具体跟客户谈的，讲述人都是底气十足，自信满满。总之在销售过程中，营造一切正面的积极的销售氛围，让大家觉得这个产品是非常容易被客户接受，非常容易销售出去的。一般来说，晚上都是小范围总结分析，把销售中遇到的问题摆上桌面，早上则只是动员和分享成功案例，这样的作用不言而喻了，晚上的会议理性对待我们的工作，早上的会议激情煽动大家的工作热潮。
　　2003年11月中旬，总部接到CNNIC的通知，通用网址即将要调整价格。调整的幅度还非常大，我们感到这是一次销售的好契机，同时也可以帮助客户少花钱多办事。当时我正在生病，还在去医院打吊瓶的路上接到电话，我立刻回到公司。总监刚好又出差在烟台，等我回到公司发现大家接到通知后已经开始工做了。但工作的热情并不高涨，场面也没有预想中那么火爆。我拉过三部经理一问，她说已经给大家传达过相关内容了，我走到部门向同事了解情况。发现同事们有的对这个消息半信半疑，有的说客户都不怎么相信也不怎么紧张。我大致摸清了情况知道原因所在了，连他们都半信半疑，给客户说起来当然底气不足紧迫感不够，效果也就可想而知了。我连忙打开电脑上CNNIC网站查询最新信息，果然有这个消息。我又上公司网站的BBS查看各地分公司对此次销售的相关讨论，这上面总是有最快的成功案例报道和销售疑虑解析。与此同时我打开QQ，向各地分公司的前后台经理甚至几个平时来往密切的总监了解他们的运作，原来通用网址在有的分公司已经销售得如火如荼了。这一切在十分钟完成，五分钟后，我整理出一个销售说辞和宣传单，把部门的同事再次聚集到会议室，用十分简短而有力的话语向大家通报了我所了解到的情况和全国的销售形势，然后，把打印出来的资料发放到了每个同事手里。大家看到来自CNNIC的权威报道，眼都绿了。我言简意赅地总结道：书包　网　。　想看书来

第九章　造势（2）
“同事们，这个消息是确凿可信的，作为企业信息化的领航员，把互联网第一手动态告诉给客户也是我们的责任。我们还犹豫什么？等涨价以后客户来找我们怨我们没有早点告诉他们吗？大家赶快行动起来，把这些信息告诉给客户。这么说吧，”我加重语气继续说道，　　“客户要不要是他的权力，告诉客户是我们的责任！我希望大家不要错失这个机会，考验我们反应速度的时候到了！现在不是大鱼吃小鱼的时代了，而是快鱼吃慢鱼！一部要得第一就必须要快！快！快！”
　　一席话落，同事们个个摩拳擦掌，热血沸腾般地冲回部门。拿起电话就开始给新老客户打电话，一瞬间，部门像一锅沸腾的开水，大家此起彼伏的电话声音就像开水中的小泡泡。不一会儿，就有同事大声吼道：
　　“经理，我要出去拿钱了！一万二！”
　　说完就见他以迅雷不及掩耳的速度收拾好了公文包，冲出了公司。
　　我大声在部门宣扬：
　　“大家抓紧时间！已经有同事出去拿钱了，我们还等什么？准客户就在你的下一个电话里！快！快！快！”
　　留下的同事好像都被刺激到了，电话声音更大了。一会儿，又有一个同事在吼：　　“经理，下午有个客户要来公司办手续，直接带支票来。”
　　别的部门见一部在短时间内好像全变了样，都好奇地把眼光投了过来。三部经理给我打来内部电话问：
　　“你们部门怎么了？”
　　我笑着说：
　　“没什么，我把他们脚面前的石头搬开了而已。”
　　三部经理更奇怪了，急急地问：
　　“到底你有什么神丹妙药？”
　　我说：
　　“你过来吧，我给你！”
　　不一会儿，三部经理一阵风似的过来了。我拿出给部门打印的宣传单和电话说辞，她迅速扫了一眼，就拿着边说边朝复印机方向走：
　　“我要复印去！”
　　我喊道：
　　“别忘了给二部和四部也复印上。”
　　那次战役我们打得非常漂亮，一部也以高出别的部门好几万的业绩夺得了当月第一。总监出差回来高兴地说：
　　“你们行啊！我在烟台威海亲自坐镇他们都没那么好的成绩，你们没有我在反而比有我在还能想办法！看来我以后可以常驻烟威公司了！”
　　我们笑着揶揄道：
　　“哪能啊！我们出去桑拿少了你会很冷清的！”
　　第二年的春节，总部拟定了旅游奖励计划。虽然上任半年以来我几乎是跌跌撞撞地走过来，但在全年的综合评比中，一部仍然以总到账和月均到账、人均到账等绝对优势取得了分公司第一。而我，也作为青岛公司的经理代表参加了总部的港澳旅游计划。二部经理的上任时间和我调任时间差不多，成长也很明显，所以多少有些不服。加上我和总监的长期共事关系，很难不让其他人猜疑什么。为了让他心服口服，总监单独拿出我们带领部门后的业绩来比较，结果他还是以略小的差距落后了。这时候，再没人说什么了。业绩才是硬道理，真是不变的通则。
　　小感悟：市场最能检验销售管理的敏感度和反应速度了，只有快速作出反应并迅速把这种情绪感染给自己和客户，才能取得一个好的销售效果。
　　

第十章　有距离才有尊重
关于管理中的距离和尊重尺度，是从我一个老同事那里体会到的。在深圳分公司的部门里曾经有一个同事，是个女孩子，入部门不到一年就被外派到