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联想风云:揭密联想集团管理内幕-第6部分
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眯〔娇炫艿亩┗醴绞嚼此醵躺鄣闹芷冢蟠蠼档土俗式鸪杀尽Ｈツ晡⒒�2亿营业额，用了亿元贷款。一年周转次；而今年是3亿的营业额，贷款是6000万，一年周转5次。仅此一项，贷款利息将节省1000万以上。 ——原来做微机的共252人，现在是125人，相应的费用也大为降低，每台机器的组装成本由150元降到38元。 ——去年联想微机价格和AST不相上下，再降就亏本。今年我们LX 486/40比AST同档次的机器便宜1200元，LX486/25比paq同档次的机器便宜2100元，还有利润。 官员们听来听去，终于又有了希望。我们国家的官员们尽管人浮于事，官僚风气横行，有时候还会表现出令人震惊的冷漠无情，但要说到“民族大义”，个个都会热血沸腾。所以柳传志的这番陈述当即在电子工业部引起共鸣。胡启立盯着他的属下说：“绝对不可以放弃，一定要占领，要有自己的品牌，这是一个发展战略问题。”曲维枝赶紧说：“我们正在想办法。”科技质量司司长李厚宾表示他和联想有共识。经济运行司副司长季金奎先是抱怨国内计算机没有几家了，只有联想和浪潮还算守着中国的阵地。然后又说他“非常赞成联想这个提法，就是说一定要有我们自己民族工业的立足之地。”经济调节司副司长戚正荣说，他听了柳传志的话后“很受感动，如果我们的计算机行业都像联想这样，微机硬件这块就算垮不掉了。”计算机司副司长张琪是个行家。他说“联想在计算机行业里可以说是数一数二的排头兵，”又指出联想在市场上欠缺敏感性，比如“金卡工程”的12个试点城市，联想竟然没有介入。 话说到这个份上，柳传志觉得可以说出此行的目的了： 我们的具体想法是 1。要求政府关注我们，当我们做得好时为我们叫好。只强调民族工业是会引起反感的，老百姓要求用“好货”，而不是“国货”。我们希望电子部组织宣传舆论部门监督、检查联想品牌的机器，检查我们的质量，检查我们的服务，做得不好时，向我们发出警告，我们立即改正。做得好时，为我们叫好。 2。希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性能价格比相同的侵略下，优先购买国产商品。 他大义凛然地说，自己“一是想领将令，一是想拿给养”。听上去合情合理。中国的电子工业在胡启立主持之下进入最繁荣的时期，同时处处埋着危机。所以胡启立说，联想提的问题，也是他自己一直考虑的问题。“计算机没几个大企业，联想是计算机行业最大的集团。所以想和你们共商如何来支持我们国产品牌的发展，来加强我们自己的竞争力。” txt小说上传分享
90年代中期的“民族主义大旗”（2）
柳传志自己高屋建瓴，要把当日中国的大潮流用好用足，为杨元庆扫清无形的障碍。看来他做到了。今天我们回顾国产微机发展的历史，可以说，1994年是其最艰难的一年，但要说到举国上下同仇敌忾，斗志昂扬，那还真是空前绝后。
复制“惠普模式”（1）
市场的制胜之路不能仅靠高屋建瓴，它需要苦心经营，还需要使用计谋。1994年秋天联想发生的最具深意的一件事，就是一边呐喊“高举民族品牌大旗”，一边却在悄悄地复制惠普公司的销售模式。它再好不过地向我们表明，一个卓越的经理人是如何站在理想与现实之间的那座桥梁上，因势利导，左右逢源。 就在柳传志对电子工业部的那些官员侃侃而谈的时候，杨元庆也在全国各地游走，加紧建立微机销售的新体制。离开北京之前，他在公司原来的100多个销售人员中间“大杀大砍”，只留下18人，被公司员工叫做“18棵青松”。这比喻因为出自现代京剧《沙家浜》里隐藏芦苇荡中伺机而出的18个伤病员，所以特别有感召力。不过，杨元庆没有那么浪漫，他当时想的是“不除旧不足以布新”。 关于新的销售体系，杨曾有过一次提纲挈领的解释，首先是废除公司的“直销体系”建立彻底的“代理制”，然后是制订一套完善的代理政策。他把新的计划称之为“94年联想伙伴计划”。这个“伙伴”与公司在过去10年里所说的“伙伴”是不一样的。他的那些前辈们，比如主持公司销售业务的贾绪福、站在柜台后面推销产品的胡锡兰、直接跑到银行定货大会上发表演说的周晓兰，他们的“伙伴”是客户，而杨元庆现在说的是“代理商”，用他自己的话说，这是一个“让渠道赢”的策略。“你非得去发展‘渠道’，利用代理商的力量，来提高联想微机在中国市场上的份额。” 出售计算机是一门独特的业务，因为总有几十种不同的计算机在市场上争斗不休，另外还有几百种应用软件掺在其中，消费者需要一个能告诉他们怎样购买一个合适机器的供应商。把直销改成分销，在联想微机崛起的道路上至关重要的一个环节。杨元庆说它“是一个非常大的决定。”林扬说是“当时一个非常非常重要的转变”。从客观的背景看，自从1992年“建立市场经济体制”成为党的指导方针，就刺激了中国市场组织的迅速发育。过去很多年里被斥为“投机倒把”，并且被法律追究的中间商，现在不仅名正言顺，而且成为人人追求的目标。联想公然称自己兜售的AST微机“是联想代理历史上的第一辉煌”。尽管如此，杨元庆关于“代理渠道”的整个构想，并非来自AST，而是来自惠普。1939年在硅谷成立的惠普公司，在开始的时候是一家典型的“车库公司”，到今天他的产品已经拥有40多项世界第一，包括个人计算机、激光打印机、喷墨打印机和彩色打印机，并且成为仅次于IBM的美国第二大计算机公司。1993年全世界的计算机行业都在惨淡经营，惠普却它的营业额增加了24％，达到203亿美元。杨元庆在过去的30个月里一直都是惠普在中国的最重要的代理商。当时惠普在中国的代理商有好几十个，最成功的也有好几家，只有杨元庆与众不同，他不仅成功地推销惠普的产品，而且还在这中间看出惠普的名堂，看出代理商在整个产业的链条中拥有的价值。 他的属下都说他的“市场感觉好极了”。他懂得什么产品是用户需要的，还能学到惠普组织销售队伍的技巧，学到惠普的销售理念。他与惠普的高层始终保持着良好的关系，并且吸收惠普文化中那些对他有用的东西。他按照惠普公司的“十步计划法”，为自己的公司制订计划。他把惠普公司的高级经理的课程——《管理过程控制》，列为属下经理们的必修课。柳传志一边说“高举民族品牌大旗”，一边说“惠普是联想的老师”。两者都是真心的。说出一件小事就可以知道，惠普对于联想的影响有多大：联想公司员工的第一块胸牌，是比照惠普公司那个白底蓝边、后边带个领带架子的胸牌来设计的。惠普公司的人倒也不在意联想的模仿，还很得意地说杨元庆和郭为都是他们的学生。杨元庆坦率地承认他们的确是老师。还说“不用他们讲，我们只要看他怎么做就行了”。 尽管公司过去10年里销售业绩卓越，但杨元庆一直认定其中埋藏住很大的弊端。他本人就是从推销员起家的，那时候他的身上总是带着小票，谈成一笔生意之后就自己开票，然后自己去收款，自己到财务处去核对，等用户的款终于达到，自己拿着证明到库房提货。几十套机器，全要自己搬上搬下，自己验机，自己打包，自己寻找运输部代办托运。运出去以后还要去把运单号交给客户，帮助他催货。好不容易货到了，又出问题，于是帮助用户去维修。“这些事我都干过，一直干到1993年。”他说，“那时候不论经理还是普通员工，所有的人要干所有的事。”但是他接着看到惠普公司的分销制度。他们做销售的主要是做客户关系。签下定货定单以后，剩下的事情——怎么交货，怎么收款，用户的信誉怎么评价，这些都是代理商来做。 当他领导公司在微机的道路上重新打谱另开张的时候，便把惠普公司的销售模式全盘复制到联想。他采用世界上所有大公司一直采用的叠床架屋的结构，把销售的触角伸向这个国家的每一个角落，甚至不惜为此毁掉前辈用了10年心血建立起来的直销模式，并且冒着巨大的风险。在这一过程中，杨依靠自己的果敢，成为众人瞩目的人。后代比前辈更加伟大，他要向中国人展示一种全新的销售模式。 txt电子书分享平台
复制“惠普模式”（2）
公司的老一代人中有不少人反对后辈的卤莽。他们想的是，旧的打碎了，新的如果不能成功，公司可就全完了。这种担心不是没有理由，因为那时候联想微机中80％都是依靠直销来完成的。 但是杨元庆义无返顾，柳传志也支持他。新的机构由市场部和销售部组成，市场部负责微机的品牌推广，包括策划广告和收买媒体。销售部则要以最快的速度在全国建立代理商的网络。杨元庆把全国分成东北、西南、西北、中南、华北和华东六大销售区，把“18棵青松”派出去，由俞兵统领长江以南，杜建华统领长江以南。这有点像共产党50年代初期在全国建立新政权时的行政布局。 杨也走出北京，差不多走遍了每一个省，每到一地便恳求人家给联想微机做代理。开始的时候他怀抱着一个野心，希望能把康柏和AST的那些优秀的代理商拉到自己这边来。可那时候“杨元庆“这三个字对任何人来说都毫无意义，联想微机的名声也远没有今天这么响亮，以市场上占有率来衡量，它排在五名之外。他面临的第一个难题，就是没有人愿意给一家国产品牌的微机做代理。他去寻找那些最当红的代理商，比如“达英”和“奥蒙”，还有稍逊一筹的，比如中国计算机服务公司和“中软”，一连拜访了几十家，结果到处遭受冷遇。他打电话过去，人家一听就把电话挂了，他上门求见，人家不理。“根本没人搭理我们，”杨元庆很多年后回忆道，“我一开口，人家就会说，‘我们两个公司也差不了多少。我给你代理？还是你给我代理吧’。”偶尔碰上卖过联想微机的人，他觉得挺亲切，可是人家却说，联想的东西质量不好，价钱又贵。这时候杨才知道，原来联想在微机代理商那里的信誉“其实是负数”。 杨只好寻求小公司。他把属下的销售人员统统赶到街上去，就像当初在CAD寻找代理商那样，满大街寻找电脑商店。事实上公司的第一批代理商，几乎都是三五人的小公司。有几个人是从联想跳槽出去的，杨把他们拉回来。他要把公司的信誉建立在代理商中，而且自认为这比什么都重要。他对代理商说，联想的销售考评不是一年一次，而是“一年四次”：“每个季度你做到了，我就给你奖励”。后来他还真的兑现了。他用了一个新的概念来形容代理商，叫做“渠道”。“渠道”性质很像一个水管，接着水龙头，可以把水引到需要它的地方。水管本身并不产生任何压力，它的压力取决于水龙头的压力。水龙头就是厂商，你的产品性价比好，你的销售政策好，渠道就会更加通畅。他的这一理念在1994年形成之后就再也没有改变，始终信守不渝： 凌志军：一种理念就是把东西卖出去，而且卖的利润越高越好，还有一种理念，你得让客户赢。 杨元庆：对。但是要是代理商没有利润，也不行。我自始至终有一个想法：不能只做一单生意、一锤子买卖。你做成一笔生意，应该能够交到一个朋友，甚至有一些人可以成为你一生的朋友。生意做得越多，你的路也多，朋友也越多。 凌志军：这是你从惠普学到的最重要的东西？ 杨元庆：对，就是“让渠道赢”。
南方战场
1994年郭为是在一种苦闷的状态之中度过的。他在广东惠州卧薪尝胆，从春到夏，从秋到冬，全力以赴建设新的生产基地。 惠州生产基地那时候有个好听的名称——“联想科技城”。它是两种力量综合作用的产物：自从公司把香港的生产线撤回深圳，在“赛格工业园”建立起新的车间，两年来这座城市迅速扩张，原来位在城市边缘的“赛格”现在成了商业中心，地价迅速升高，商务运行的成本也涨了一倍，所以进一步向内地后撤就成为必然的选择，这是其一；中国自1993年来大兴土木，形成浩浩荡荡的房地产业大军，惠州本是穷乡僻壤，但是它与广州深圳形成一个等距离的三角形，地理位置绝佳。那时候这里的最大新闻，是外国汽车财团想要投资10亿美元兴建“熊猫汽车集团”，所以广东惠州与广西北海并成为“中国两大热土”，这是其二。联想当日以每平方米120元的价格，在惠州西部小山脚下购得50万平方米土地，希望能够 “一箭双雕”：把那些与电脑制造流程有关的企业都吸引过来，形成完整的制造体系，同时能可坐收土地增值之利。 可惜这个计划从一开始就进展不顺。不仅土地价格因为中央政府的紧缩政策急剧下跌，而且想象中的那些电脑厂商也不愿意进来。1994年春天郭为奉命来到这里，雄心勃勃想要打赢南方战役，与北方的杨元庆遥相呼应。可是他第一天便看出这里管理混乱，至少五分之四的土地还在那里荒着，而地价已经跌去70％。正在兴建的8万平方米厂房一片狼籍，工程的质量和成本全都失去控制，钢筋混凝土的结构里面，被人掺了不少黄土，还因为工伤事故死了好几个人。 他去找柳传志，希望得到指点，可是柳传志忙着支持杨元庆，还要应付倪光南的挑战，根本顾不上这片荒凉的土地。“他没时间理我，”郭为一说起来就是满肚子牢骚，“这一下把我扔在井里面，井的四周特光滑，我爬也爬不上去，又没个方向，不知道往哪儿爬。”想到伤心之处，立誓“再也不做IT行业，因为这里面真是太累太苦，而且也没意思。” 后来人们都说郭为是天生的“救火队员”，“专门替老板堵枪眼的”，看来这说法没有错。他在惠州、深圳和香港之间来回奔跑。此人绝顶聪明，还能吃苦耐劳。一个人同时拥有这两种品质，如果再加上一点运气，必可无往不胜。郭为最大的运气就是请来一个叫陈国栋的人出谋划策。后者那时候任教于中国人民大学，中等个头，面色黝黑，脖子有点往前伸，在经济分析和经济预测领域学有所长，却不喜欢做学问。这样的人不是个好老师，但却有着敏锐的市场洞察力。后来他果然开辟惠州战场有功，成为联想控股集团名下的融科置地公司的总经理。当时他与郭为凑在一起，很快看出形势不妙，中央政府摆出一副大杀大砍的架势，又碰上朱 基这么一个“铁碗总理”，房地产热潮迅速冷却，所以“一定要编个故事”，才能转危为安 “编故事”这个词，在90年代中国商业史上应有一席之地。这里面即有大言不惭的欺骗，也有精妙绝伦的商业策划。当日陈、郭二人商量的结果，肯定是属于第二种情况。他们采取一个“挂着羊头卖狗肉”的办法，说是“科技园区”，其实把那些原来准备用来招商的厂房摇身一变，弄成联想的制造车间。把深圳“赛格工业园”的生产线全都搬到这里来。然后他就堂而皇之地对媒体宣布：联想建成了“亚洲最大的板卡生产基地”。这当然不是胡说八道，因
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